愛華網???? 1、第一階段：制定營銷戰(zhàn)略 許多戰(zhàn)略未能轉化成可操作的行動的根本原因是將營銷戰(zhàn)略的制定，變成了一個獨立的流程，既沒有很好地理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略思想而融入其中，又沒有清晰地描述營銷戰(zhàn)略以供企業(yè)全員營銷思想統一。戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，要求我們不僅能夠完成每個階段的任務，更要清楚地知道在每個環(huán)節(jié)實施過程中都需要要有緊密銜接的部分，第一階段從理解企業(yè)戰(zhàn)略定位開始，到營銷戰(zhàn)略的制定，最后到營銷戰(zhàn)略的表述。其中，關于如何制定營銷戰(zhàn)略，我們在前面的部分已經說了很多，從企業(yè)戰(zhàn)略定位、到品牌戰(zhàn)略、再到區(qū)域市場的營銷戰(zhàn)略都進行了充分的闡述，這里不再重復，而是要站在構建“持續(xù)動力”的角度來關注這個階段的重點內容，它涵蓋以下問題： ?。?） 我們從事何種事業(yè)，為何從事這種事業(yè)？ 這個問題促使我們重點關注一些較高層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃理念。在制定營銷戰(zhàn)略之前，管理團隊需要就企業(yè)的經營宗旨（使命）、期望可以在未來達成的結果（愿景），以及引導內部行動的指南（價值觀）。這時重申企業(yè)的使命、愿景和價值觀，有助于管理層以一種正確的思維模式來考慮營銷戰(zhàn)略制定的指導方針。組織的使命和價值觀在相當一段時間都是穩(wěn)定不變的。愿景雖然不像使命和價值觀這樣穩(wěn)定，但至少在3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃中是穩(wěn)定的。使命和價值觀反映的企業(yè)的經營哲學，而愿景則是指導企業(yè)制勝市場的關鍵所在。大多數企業(yè)的年度戰(zhàn)略制定流程都是從審視和重申其愿景開始的。使命通常是一個簡單的描述，一兩句話，描述組織為什么而存在。使命應該描述組織存在的基本目的，特別是它能為客戶、社會提供什么。使命讓管理層和員工都清楚他們共同追求的總體目標。新組建百威英博公司就有一段非常優(yōu)秀的使命陳述：“釀造美好未來---做最佳啤酒公司，釀造更美好世界！我們致力于：生產最高品質的啤酒，創(chuàng)造長期經濟價值，并致力于對社會有積極貢獻的可持續(xù)經營。”企業(yè)的價值觀（通常被稱為核心價值觀）體現了組織的態(tài)度、行為和特質。核心價值觀反映了對企業(yè)組織真正重要的東西。它不是空洞的，不會隨著時間流逝、地點變更或人員而變化，它是企業(yè)文化的基石。百威英博是這樣描述它的核心價值觀的：“我們的目標，不僅僅是利潤！我們在致力于成為行業(yè)中利潤最高，最佳及增長最快的品牌的同時，還致力于不斷超越我們的夢想，為我們的員工、客戶和消費者、當地社區(qū)和投資者創(chuàng)建更加美好的世界。我們倡導理性飲酒，力求建設節(jié)能環(huán)保型酒廠?！痹妇氨磉_了企業(yè)的中長期目標（3－5年）。愿景應該以市場為導向，通常用憧憬的言語傳達企業(yè)想要展現給世界的形象。諸如百威英博對愿景的表述：“到2014年，使百威英博旗下產品發(fā)展更為寬廣的業(yè)務版圖、更均衡的市場分布，無可比擬的品牌組合與強大的分銷網絡、全面覆蓋的消費群體、融合最佳實踐?！币粋€好的愿景描述，不是感性的、哲學的，而應該是以市場、消費者為導向的，它應該包含三個關鍵因素——挑戰(zhàn)性目標、市場定位和時間期限。合并后的百威英博公司，將借助百威啤酒的品牌影響力和強大的市場管理能力，通過3－5年的時間完成12省份、32家工廠、3個全國性品牌和7個本地性品牌的整合。這個愿景除了具有鼓舞性，還描述了具體的時間期限和保障完成的具體措施——全國分銷網絡共享、從高端產品到大眾啤酒的全覆蓋，以及最佳實踐的分享與融合。簡而言之，愿景表明企業(yè)最高管理層面的宏偉戰(zhàn)略目標，包括對成功的明確評判標準和實現的具體實踐期限。愿景自上而下地界定了企業(yè)的階段性戰(zhàn)略目標，它源自企業(yè)的使命與價值觀，清晰了企業(yè)的價值定位，為企業(yè)形成階段性的企業(yè)／品牌／市場戰(zhàn)略提供了指導性方向。 ?。?）我們如何能夠最有效地開展競爭？ 在充分理解企業(yè)整體戰(zhàn)略和愿景后，我們可以進入到戰(zhàn)略制定這個步驟。管理層會對企業(yè)的內部和外部進行戰(zhàn)略分析，利用諸如波特的“五力模型”和“SWOT”矩陣等工具，加上我們之前提到的那些戰(zhàn)略制定工具，我們就能完成營銷戰(zhàn)略的制定。營銷戰(zhàn)略的制定是一個復雜的過程，我們這里不再重復累贅。這里，我們更關注的是我們如何能夠最有效地展開競爭，為構筑競爭優(yōu)勢我們需要什么樣的資源能力才能做到，因為對這些內容的分析，將有助于之后描述企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)計劃如何實現這一戰(zhàn)略目標。一個出色的營銷戰(zhàn)略，通過提供與競爭對手不同的產品或品牌建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，并最終取得卓越的財務業(yè)績。為更有效地開展競爭，必須時常思考以下的一些問題：我們將瞄準哪些客戶或市場？讓我們與眾不同的價值主張是什么？哪些關鍵流程幫助我們取得競爭優(yōu)勢？成功執(zhí)行需要哪些人力資本？在組織結構上，有助于戰(zhàn)略實施的因素有哪些？在制定營銷戰(zhàn)略時，管理層可以利用大量的分析模型和框架，但由于管理層各自負責的范圍不同，關注的重點也就不同，這也就從一開始決定了營銷戰(zhàn)略效果會有所損失。事實上，問題并不是經理們缺少相關的工具，或是營銷戰(zhàn)略的衡量指標不實用，而是各自為政。為此，我們開發(fā)了一個簡單有用的工具——戰(zhàn)略分析顯示板。戰(zhàn)略分析顯示板旨在提供關鍵信息，不管企業(yè)處于何種市場、何種地位，戰(zhàn)略分析顯示板都能揭示出它的主要業(yè)務驅動因素、增長戰(zhàn)略的創(chuàng)意和改進要點三者之間的關系。以往那些營銷數據冗長且相互獨立，缺乏關聯性，甚至還會產生誤導。我們的戰(zhàn)略分析顯示板則不同，選擇以市場為導向的幾組關鍵數據，使高管層能夠定期、快速地評估營銷活動是否能支持營銷戰(zhàn)略，一旦有了清晰的認識，高層管理者就能對資源和相關職能部門進行優(yōu)化。戰(zhàn)略分析顯示板的第一部分，使業(yè)務驅動因素。在這一部分中，我們要清楚企業(yè)關鍵的業(yè)務驅動因素有哪些？營銷戰(zhàn)略對這些驅動因素的支持是否有效？沒有一個通用的顯示板可供企業(yè)使用，企業(yè)必須針對具體情況來定制這一工具。在確定真正的業(yè)務驅動因素后，管理層必須在多種因素之中篩選出三四個值得跟蹤的關鍵指標。其中，至少有一個指標要反映企業(yè)相對于競爭對手的業(yè)績表現，如市場競爭格局；至少有一個指標要反映客戶體驗的好壞，如品牌忠誠度；同時還要有一個指標來衡量現有市場的創(chuàng)收潛力，如不同價格層面的消費變化。第二部分，增長創(chuàng)意，要幫助企業(yè)回答：我們的顧客想要些什么？我們對顧客需求的了解如何才能轉化為源源不斷的創(chuàng)意？幾個主要的業(yè)務驅動所反映出來的大趨勢，可以讓管理層對消費者和營收增長有更深入的洞察。但這些趨勢只表明增長速度，并不能揭示怎樣的營銷戰(zhàn)略才能增長持續(xù)。管理層打算怎樣完成增長目標？前面的部分已經充分闡釋了方法和手段，這里主要說的使管理上的路徑。要完成增長，首先就不能只關注短期利潤，那樣就會一味在低風險的舉措上押寶。市場覆蓋率、推廣手段往往只能是促成較低幅度的自然增長。而且這種自然增長隨著企業(yè)管理運營的不斷成熟，增幅將不斷放緩，而真正帶來持續(xù)增長的是創(chuàng)新產品。當然產品創(chuàng)新不是簡單的產品線延伸，或者是“新瓶裝舊酒”，這些所謂的“新產品”不能在長期促進增長。要留住顧客，你必須令他們欣喜，超越他們的期望，還要預測、發(fā)現和滿足他們的潛在需求。然后，將這些知識轉化為驅動業(yè)務增長的創(chuàng)新性產品。所以，戰(zhàn)略分析顯示板的第二部分具體描述了增長的思路，列出它的預期收入和支撐這些預測背后的假設：自然增長還是新產品開發(fā)。第三部分，改進要點和途徑。第三部分說的是要驅動業(yè)務和實現創(chuàng)意增長，我們需要更新和配置哪些資源于技能？如何獲得我們所缺乏的這些資源與能力？解決這些問題可以通過聚焦、加速和加強這三個路徑來完成。初看起來，改進業(yè)務流程支撐業(yè)務增長似乎困難重重，但是其實它們并不一定需要大規(guī)模的組織變革以促成改進戰(zhàn)略。你只要圍繞驅動業(yè)務和增長創(chuàng)意的需要，選擇聚焦、加速和加強的項目，以營銷需求來匹配資源和能力，在這些關鍵領域上有所建樹就可以了?？傊瑧?zhàn)略分析顯示板，在管理層和各職能部門之間架起溝通的橋梁，有助于企業(yè)發(fā)揮現有的資源優(yōu)勢，從而更為有效地展開競爭。 ?。?）我們如何才能讓戰(zhàn)略轉變?yōu)榭衫斫獾恼Z言？
營銷戰(zhàn)略制定的結果就是形成企業(yè)營銷的發(fā)展方向，形成區(qū)別于競爭對手的差異化的品牌定位和產品組合，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢和出色的財務績效。當高層管理團隊選定戰(zhàn)略后，就要將其編制成文，傳達給所有的職能部門的相關人員。能否以清晰的、易于理解的語言描述戰(zhàn)略，將決定了戰(zhàn)略轉化的難易和全員的理解程度。一項好的戰(zhàn)略表述需要包含三項基本要素： 目標（O）：戰(zhàn)略要達到的最終結果。 優(yōu)勢（A）：企業(yè)達到目標所擁有的超常資源。 范圍（S）：企業(yè)想要經營的領域與市場。 “目標”的描述與先前討論的愿景類似：包含量化的目標，如贏利能力、規(guī)模、市場份額、排名或股東回報。同時設定具體的時間期限，如3－5年?！皟?yōu)勢”表示企業(yè)將采取何種差異化、更好的或獨特的競爭方法，來實現增長創(chuàng)意。這個增長創(chuàng)意可以是企業(yè)如何吸引客戶的價值定位，它包含那些企業(yè)想要區(qū)別于或優(yōu)于競爭對手的體驗或關系。也可以是其他戰(zhàn)略術語的表述，如低成本、客戶關系方面的差異化?！胺秶苯缍似髽I(yè)想要競爭或贏取的細分市場。范圍可以是細分的目標市場、產品線的寬度和擴張的地區(qū)。讓我們來看一下如何用這個框架來描述戰(zhàn)略：“用2－3年內成為當地最贏利的中檔品牌.....（O）；憑借我們在中高檔餐飲場所良好的客情關系和覆蓋能力，以及超越競爭對手的產品開發(fā)能力......（A）；針對那些注重健康的消費者推出6－8元的中高檔啤酒......（S）。”這樣，一個營銷戰(zhàn)略用不到60個字，干脆有力地以OAS形式表達出來。
