愛華網(wǎng)???? B、步驟2：把高層的銷售預測轉化為詳細的銷售和運營計劃。接下來，我們需要把整體的銷售預測轉化成具體的運營計劃。運營計劃與戰(zhàn)略主題的行動方案不同，運營計劃是在戰(zhàn)略行動方案的基礎上的具體細化，它表達出企業(yè)打算如何實現(xiàn)其高層銷售預測的目標：要開發(fā)多少新市場、要爭取多少新的顧客、要舉辦多少個市場活動、要開發(fā)多少新的終端等等。要實現(xiàn)這一整體銷售預測目標，企業(yè)必須提供足夠的資源，以滿足運營計劃的實施。更重要的是，銷售預測是自上而下的，而運營計劃是自下而上完成的。運營計劃是企業(yè)營銷系統(tǒng)的各個組成部分（分公司、銷售部或辦事處）根據(jù)自己對市場地位的理解，并且依據(jù)銷售預測和戰(zhàn)略主題行動方案，制定對應的銷售計劃，其中包括產(chǎn)品組合建議、渠道模式建議、渠道推進計劃；并提出需要的營銷資源，其中包括人員保障計劃、營銷資源建議。比如，在“增長精品酒銷量40％”的戰(zhàn)略主題下，營銷系統(tǒng)的各個組成部分都要做出詳細的與總體戰(zhàn)略主題目標對應的銷售計劃，包括確定產(chǎn)品結構、新產(chǎn)品上市計劃、終端網(wǎng)絡的覆蓋數(shù)量、市場活動計劃，以及需要的資源配置、人力投入和具體的獎勵計劃。通過這樣對戰(zhàn)略主題行動方案的逐一分解細化，形成一個個配套的、自下而上的銷售計劃，即可匯成企業(yè)整體的運營計劃?？偟膩碚f，這一步驟的結果就是制定出一份足夠詳細的銷售和運營計劃，從而可以轉化成對資源需求的預測。
C、步驟3：把銷售和運營數(shù)據(jù)輸入作業(yè)成本模型，預測資源需求。步驟3對于鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃和運營計劃是關鍵的一環(huán)，它要求建立一個作業(yè)成本模型。這一模型是一種新的成本計算方法，包括下一年度的銷售預測、下一年度的預算和與去年實際相比三個方面，比傳統(tǒng)的作業(yè)成本法操作起來更直觀、更簡單，也更實效，它能快速預測所需要的資源并與預算相比較。通常情況下，下一年度的預算建立在與去年實際相比的基礎上，而年度銷售預測（PYE）則是企業(yè)的挑戰(zhàn)性目標下以預算為前提的銷售預測。傳統(tǒng)的作業(yè)成本法的操作通常依賴于歷史數(shù)據(jù)，即根據(jù)前期的運營數(shù)據(jù)計算成本與贏利能力。而新的作業(yè)成本模型不僅發(fā)揮了作業(yè)成本法巨大作用，還可以對將來做出預測，并加以影響。一般情況下，銷售預測減去預算就是企業(yè)在完成挑戰(zhàn)性目標下的彈性費用部分。這個作業(yè)成本模型給企業(yè)提供了一個通用的模版，營銷系統(tǒng)的各個組成部分在同一個模版下將銷售計劃轉化為對資源需求的預測，最后加總就形成了企業(yè)的整體作業(yè)成本。加總后的作業(yè)成本分析，可以找出它們與企業(yè)作業(yè)成本模型，看似一個成本預算（具體的預算管理流程會在之后的部分進行描述），實際上是對銷售和運營計劃所需要的資源進行分解。無論是什么樣的銷售和運營計劃內(nèi)容，都可以歸類到作業(yè)成本模型中的幾個項目中——折扣折讓、變動成本、固定成本、銷售市場費用和其他及補貼。通過這模型，我們可以看出，哪些資源是我們耗費最大的資源，哪些資源需要我們在下一步的行動中進行優(yōu)化降低。另外，這個作業(yè)成本模型還可以運用于季度滾動預測，如下表，就是哈啤集團精品酒部第一季度的作業(yè)成本分析，管理層每次做季度預測的時候都可以重復將數(shù)據(jù)填入表中進行更新。季度作業(yè)成本分析表，在評估季度銷售和運營計劃執(zhí)行情況時，將起到很大的作用，它能找出差距、提出改進要求，從而提升運營效率。通過這種方法，企業(yè)就能對未來幾個季度哪些資源會有缺口有一個前瞻性的預測，比如對未來周期內(nèi)需要的人才提前招聘或者培訓，以確保需要的時候這些人才能及時到位。企業(yè)還可以提前募集資金，確保有充足的費用來滿足未來的銷售和運營計劃，如終端費用、經(jīng)銷商發(fā)展等。相反，如果仍然沿用傳統(tǒng)的以“預算管理”為主導作業(yè)成本法，假設預測到未來對資源的需求會大大小于現(xiàn)有的資源供應量，特別是遇到強大對手入侵時，我們會怎么辦？當成本無法優(yōu)化降低時，只能減少投入，有目的的放棄一些市場和終端。總而言之，在第三步中，企業(yè)可以根據(jù)總體作業(yè)成本模型和分解的季度滾動預測作業(yè)成本模型來進行已知的或者預期的改進措施，從而始終反映對未來銷售和運營的最新調(diào)整計劃，以預測并調(diào)整未來的資源供應水平。 D、步驟4：動態(tài)的運營性支出和彈性費用支出。第三步驟完成后，企業(yè)對下一期每種資源的供給數(shù)量形成了一個估算。通過新的作業(yè)成本模型，我們已經(jīng)知道每項資源的運營性支出（預算）和彈性費用支出（PYE減去預算）的操作空間。在這一分析模型的基礎上，企業(yè)可迅速根據(jù)動態(tài)變化的銷售和運營計劃合理編制運營預算和彈性費用投入。運營性支出實際上是預算中的項目，但這種預算不是通過反復的討價還價或強制命令來確定的，由于企業(yè)一開始就做了詳細的收入預測，加上自下而上的申報及審批流程，促成了營銷團隊在充分理解戰(zhàn)略的前提下，有效地使用運營預算，而不是過于激進或過于保守。同時，作業(yè)成本模型，將運營預算的投入明確在統(tǒng)一的幾個支出項目之下，幫助企業(yè)在預算使用管理時，都可以通過電腦精確、快速、方便的地計算出來。計算得到的預算是根據(jù)銷售與運營計劃項目得出的，因此只要通過簡單的審批流程就可以使用，從而加快了市場反應的速度。彈性費用的支出，與銷售和運營計劃并沒有緊密的因果聯(lián)系，它是應對市場變化的機動性費用投入。所以，即便是銷售和運營計劃中的項目投入超支也不能啟動彈性費用的支出。彈性費用支出在戰(zhàn)略主題的框架下產(chǎn)生，并且與季度收入預測同步進行。對于適用于彈性費用的項目和行動方案支出的審核流程應該至少每個季度回顧一次，以便與最新的的實際績效和經(jīng)濟、競爭形勢預測有機聯(lián)系。 E、步驟5：根據(jù)產(chǎn)品、消費者、渠道和地區(qū)分解資源投入。除預測下一周期的支出總額之外，作業(yè)成本模型還提供了細化到每一個產(chǎn)品、客戶與地區(qū)的損益表。畢竟，銷售預測總量和資源投入是根據(jù)每一個產(chǎn)品、渠道以及地區(qū)的資源需求之和來預測的。這個模型自動將每一項資源項的供給量與成本分配到相應的產(chǎn)品、渠道和地區(qū)上。正如哈啤集團的那個案例，預測總量和資源投入總量都由自下而上的申報流程得來，所以在總部的預測數(shù)據(jù)庫中早就存儲了不同產(chǎn)品、渠道和地區(qū)所需資源的預測數(shù)據(jù)，從而大大提高了營銷系統(tǒng)各個組成部分的運營效率，更保障了戰(zhàn)略的運營規(guī)劃與企業(yè)的整體戰(zhàn)略始終契合。 企業(yè)通過一套嚴謹、連貫的流程把他們的戰(zhàn)略意圖轉化為具體的運營計劃。這個流程首先從季度滾動預測開始，預測未來幾個時期的銷售情況。銷售預測出來以后，接下來要把高層的預測分解為更具體的銷售和運營計劃，明確各個產(chǎn)品、渠道和地區(qū)的具體策略。接下來，通過新的作業(yè)成本模型，根據(jù)銷售和運營計劃，來預測未來的資源需求，基于這些預測，管理者可以決定未來幾個周期各類資源及營銷系統(tǒng)的各個組成部分分別需要多少，以及如何支配與使用。這一系列嚴謹并且環(huán)環(huán)相扣的步驟提供了一個有效的分解機制，可以把高層的銷售增長目標轉化為具體的運營計劃，以報批資源預算，并預估戰(zhàn)略規(guī)劃的長期和短期贏利性。 至此，企業(yè)就完成了戰(zhàn)略和運營的綜合規(guī)劃，其中包括以下步驟：制定戰(zhàn)略；將戰(zhàn)略轉化為相互關聯(lián)的戰(zhàn)略主題、衡量標準和具體指標；制定各項戰(zhàn)略舉措，并形成相應的戰(zhàn)略行動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略主題和行動方案預測銷售情況，估計達到銷售預測目標所需要的資源能力，及批準資源開支。接下來，就要由管理人員來負責戰(zhàn)略的具體實施，并通過回顧對戰(zhàn)略做出調(diào)整，從而進入管理周期的第四個階段。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/30863.html
