?為了將通用電氣公司改造為服務(wù)和解決方案的提供商，韋爾奇將它的動力系統(tǒng)、噴氣發(fā)動機(jī)及醫(yī)療成像業(yè)務(wù)重新合并為一家售后服務(wù)企業(yè)，從而幫助通用電氣公司大幅加快了增長速度。這實際上涉及開發(fā)一家為通用電氣公司全部產(chǎn)品服務(wù)的新企業(yè)。韋爾奇發(fā)起了一場全面進(jìn)攻來發(fā)展這家企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)。在此之前，服務(wù)在通用電氣公司并非要事（一名最高管理人員說過，"售后服務(wù)"曾經(jīng)只是"事后想法"）。到1995年，韋爾奇將產(chǎn)品服務(wù)定為最高優(yōu)先事項，這一切就徹底改變了。自那以后，產(chǎn)品服務(wù)便一直處在通用電氣公司增長最快的業(yè)務(wù)行列中（參見 "產(chǎn)品服務(wù)"）。
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? 這是公司取得成功的關(guān)鍵之一。在韋爾奇那些改變公司的計劃和倡導(dǎo)行動中，許多都把客戶滿意度置于中心位置。通用電氣公司最新版的價值觀在它1/3的規(guī)定（包括列在首位的兩項）中都提及了客戶。韋爾奇將客戶滿意度作為判定通用電氣公司"
? 韋爾奇希望通用電氣公司全體領(lǐng)導(dǎo)人都擁有以客戶為中心的目標(biāo)。韋爾奇一貫重視客戶，但通用電氣公司的價值觀中并非始終都納入了這條要求。1999年，韋爾奇了解到有些客戶沒有"感覺到""六西格瑪"計劃的好處，他便確保讓通用電氣公司全體
? 這是通用電氣公司有名的管理發(fā)展培訓(xùn)中心，坐落在哈德遜河畔的克羅頓市，在紐約州的哈德遜谷中建有占地52英畝的校區(qū)。韋爾奇稱克羅頓維爾是在所有變革倡導(dǎo)行動中將公司凝聚在一起的"膠水"。他說："我們在克羅頓維爾的管理學(xué)院就像一
?? 一致性是韋爾奇的一種美德。整個20世紀(jì)80年代，這位通用電氣公司的董事會主席時常表揚(yáng)那些能夠親身實踐公司價值觀的管理人員，同時也說公司有必要趕走那些不這樣做的管理人員。那些親身實踐價值觀的管理人員"言行一致"。韋爾奇之
? 人們應(yīng)當(dāng)從競爭對手那里搜集新穎的創(chuàng)意。在韋爾奇的學(xué)習(xí)型組織中，他敦促通用電氣公司全體員工去搜集競爭對手（以及產(chǎn)生良好創(chuàng)意的其他任何地方）的創(chuàng)意。在通用電氣公司的首席執(zhí)行官中，韋爾奇第一個承認(rèn)自己并不知道所有問題的答案，并
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