愛華網(wǎng)?? 一致性是韋爾奇的一種美德。整個(gè)20世紀(jì)80年代，這位通用電氣公司的董事會(huì)主席時(shí)常表?yè)P(yáng)那些能夠親身實(shí)踐公司價(jià)值觀的管理人員，同時(shí)也說公司有必要趕走那些不這樣做的管理人員。那些親身實(shí)踐價(jià)值觀的管理人員"言行一致"。韋爾奇之所以能取得非凡的成功，一條根本的原因就是他出色的一致性。他不僅為公司勾勒出了一幅遠(yuǎn)景目標(biāo)和一份路線圖，而且還深入地闡述了通用電氣公司員工應(yīng)當(dāng)采取的行為方式。然后他自己身體力行，確保首席執(zhí)行官以身作則。他沒有嚴(yán)以待人，寬以律己。那樣會(huì)損害他的信譽(yù)，也會(huì)隨之破壞他的創(chuàng)想和倡導(dǎo)行動(dòng)的信譽(yù)。
遠(yuǎn)景目標(biāo)的一致性20世紀(jì)90年代晚期，韋爾奇講述了推動(dòng)通用電氣公司取得成功的另一種一致性，那就是對(duì)通用電氣公司成功模式的堅(jiān)持。韋爾奇說："這種模式的獨(dú)特之處便在于它的一致性。"自從實(shí)施他的硬件變革以來，這種模式基本上保持不變：十幾家大型企業(yè)，大多數(shù)都在自己的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，全都為實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)、提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和營(yíng)運(yùn)資本回報(bào)率而奮斗。韋爾奇覺得，對(duì)于他將這種模式應(yīng)用于通用電氣公司多元化業(yè)務(wù)組合中的方法，其他企業(yè)不難效仿，但通用電氣公司龐大的企業(yè)軍團(tuán)所取得的成效，以及它們一致的增長(zhǎng)績(jī)效卻是獨(dú)一無二的。在這套模式中，以及在使通用電氣公司成為極具競(jìng)爭(zhēng)力的學(xué)習(xí)型組織的一切事情中，公司獨(dú)有的文化都處在中心地位。韋爾奇是《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官中將價(jià)值觀和行為如此直接聯(lián)系起來的第一人。他已經(jīng)證明，通過構(gòu)建一套一致的價(jià)值觀，他可以創(chuàng)造一種能夠提高組織生產(chǎn)率的理想行為模式。其他領(lǐng)導(dǎo)人也擁護(hù)價(jià)值觀，但只有韋爾奇將這些價(jià)值觀深深地融入組織的構(gòu)造中。韋爾奇堅(jiān)持了一致的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景目標(biāo)（數(shù)一數(shù)二、全球增長(zhǎng)等）和一致的行為模式（通用電氣公司價(jià)值觀），從而成功地將通用電氣公司建設(shè)成了全世界最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之一。此外，他還展示了學(xué)習(xí)如何通向自我實(shí)現(xiàn)，而新創(chuàng)意和最佳做法的自由交流又如何提高績(jī)效。一致性對(duì)通用電氣公司的意義韋爾奇的一致性在通用電氣公司的革命中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。通過確立一套一致的遠(yuǎn)景目標(biāo)，通用電氣公司發(fā)展了一套學(xué)習(xí)型文化。如果這些年來韋爾奇不是依靠少數(shù)清晰闡明的主題來建設(shè)企業(yè)（例如"無邊界"、"學(xué)習(xí)"），而是傳達(dá)出相互混淆的意思，那通用電氣公司就很可能在途中不斷陷入泥潭。每一條一致的精神和每一個(gè)一致的階段都以之前的精神和階段為基礎(chǔ)。例如，"群策群力"就是邁向"無邊界"的必要步驟，而"六西格瑪"則為"電子商務(wù)倡議"做好了準(zhǔn)備。韋爾奇每一個(gè)影響深遠(yuǎn)的概念、計(jì)劃和倡導(dǎo)行動(dòng)都建立在具有內(nèi)在一致性的同一套假設(shè)條件的基礎(chǔ)上，韋爾奇通過它們提升了組織，將它從一家衰邁的百年機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成由創(chuàng)意和智慧統(tǒng)領(lǐng)的全球強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。關(guān)于一致性的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1.要記住一致性是取勝的關(guān)鍵
韋爾奇的一致性是他取得成功的關(guān)鍵因素之一。從價(jià)值觀到學(xué)習(xí)，再到"領(lǐng)導(dǎo)資格四個(gè)E"，韋爾奇所有的主題都以同樣的觀念為中心：憑借好的主意領(lǐng)導(dǎo)組織，激勵(lì)他人分享自己的創(chuàng)意，而且行為方式要能促進(jìn)不斷增長(zhǎng)的、健康的學(xué)習(xí)型組織。韋爾奇所有的倡導(dǎo)行動(dòng)都殊途同歸地達(dá)到了這一目標(biāo)。這些主題盡管一開始遭到懷疑，但它們的一致性最終引起了員工的共鳴。不過要做好"路漫漫，其修遠(yuǎn)兮"的思想準(zhǔn)備：韋爾奇的倡導(dǎo)計(jì)劃都持續(xù)了數(shù)年，而不是幾個(gè)月的時(shí)間。2.別低估簡(jiǎn)約的重要性簡(jiǎn)約是韋爾奇行動(dòng)原則中另一項(xiàng)關(guān)鍵要素，而且他也常常論及經(jīng)營(yíng)管理的簡(jiǎn)約性。他取得成功的根本原因之一，是他能夠以簡(jiǎn)約的精辟字句來闡明他的遠(yuǎn)景目標(biāo)，組織中的每個(gè)人都能輕松地理解這些目標(biāo)。如果他用復(fù)雜的行話來使員工們望而生畏，那就很可能出現(xiàn)一種"脫節(jié)"的現(xiàn)象，并使公司的學(xué)習(xí)型結(jié)構(gòu)"短路"。3.讓模式保持一致韋爾奇的管理模式在這些年來保持了出色的一致。從多個(gè)方面來看這一點(diǎn)都相當(dāng)重要，尤其是這種一致性使他所傳達(dá)的精神更加有力。韋爾奇在溝通交流中年復(fù)一年地強(qiáng)調(diào)，建設(shè)全力拼搏（實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)、不斷提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等）、領(lǐng)先市場(chǎng)的企業(yè)（數(shù)一數(shù)二）有多么重要。由于他堅(jiān)持一致的主題和模式，所有員工也就都清楚哪些是重要事項(xiàng)（而且這樣也會(huì)使每年新加入通用電氣公司的數(shù)千名員工快速完成他們的學(xué)習(xí)曲線）。
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