愛華網(wǎng)?? 這是韋爾奇的標志性概念之一，也是與他這位通用電氣公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)最緊密的一個詞語。為了刺激生產(chǎn)率，并消除他覺得正在扼殺公司的種種界限，韋爾奇便致力于推翻每一道壁壘：內(nèi)部壁壘，比如那些職能之間的壁壘（銷售與生產(chǎn)）；外部壁壘，比如擋在通用電氣公司及其客戶和供應(yīng)商之間的壁壘。韋爾奇堅持認為，任何界限都是壞事。在無邊界的組織中信息才能暢通無阻，才不會有什么事情妨礙決策、創(chuàng)意、人員等的無縫流通。無邊界的行為幫助通用電氣公司擺脫了它百年之久的壞習(xí)慣：僵化的等級制度和臃腫的官僚制度。韋爾奇說，任何事物只要限制創(chuàng)意與學(xué)習(xí)的自由流通，都是具有破壞性的。他花了二十多年的時間對準通用電氣公司的官僚習(xí)氣開火。
"無邊界"概念的意義或許"無邊界"也是對韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)工作中所作貢獻的最好描述。韋爾奇說，"無邊界"使人"癡迷于尋找更好的方式、更好的創(chuàng)意，無論它來自于某位同事、通用電氣公司的另一家下屬企業(yè)，還是來自街對面的或是另一個半球上的公司，只要它們愿意與我們分享它最好的創(chuàng)意和做法"。從好幾種理由來看，"無邊界"都是典型的韋式計劃。他不僅創(chuàng)造了這個詞（他自己承認這是個古怪的字眼），而且還發(fā)明了一種執(zhí)掌大型組織的新模式。一旦他創(chuàng)造出了這種新模式，他便用一種獨特的語言來表達他的新作。"無邊界"與"外來品"對于通用電氣公司，"無邊界"的思想是一種截然相反的新開端。韋爾奇接手的是一套典型的指揮結(jié)構(gòu)，其中包括劃分為43個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)部門（SBU）的350家下屬企業(yè)。他覺得"無邊界"的思維能夠成為一件有力的武器，可以用來與盤踞數(shù)十年之久的等級制度和官僚主義作斗爭。"無邊界"思想帶來的一種主要好處是它根除了"外來品"這種觀念，這種觀念的意思是說，只要不是通用電氣公司內(nèi)部發(fā)明的，公司對它就沒興趣。"外來品"是"無邊界"組織的對立面。到20世紀90年代，韋爾奇贊揚通用電氣公司已經(jīng)將其他企業(yè)的新創(chuàng)意和最佳做法融入了自己的構(gòu)造中。他所提到的這些公司包括沃爾瑪、東芝、克萊斯勒和惠普。在"無邊界"的環(huán)境中，只要對內(nèi)采用最佳做法，公司就能提高生產(chǎn)率。1995年，韋爾奇談到通用電氣公司內(nèi)部"無邊界"行為所產(chǎn)生的影響，他自豪地講述通用電氣公司的各個單位如何將最佳做法傳授給總公司，并使它們在整個通用電氣公司范圍內(nèi)普遍推廣。韋爾奇列舉了多種"無邊界"行為：照明分公司的生產(chǎn)率解決方案、家電分公司的資產(chǎn)管理"快速響應(yīng)法"、金融服務(wù)分公司的交易有效性、飛機發(fā)動機分公司的"子彈頭列車"成本削減技術(shù)應(yīng)用，以及塑料制品分公司的全球大客戶管理。因而，"無邊界"行為對組織有著許多積極的影響。通過消除通用電氣公司內(nèi)部之間，以及它與外部世界之間的壁壘，韋爾奇便創(chuàng)造了一個盛行"最佳做法"的環(huán)境。通用電氣公司不僅自由地向內(nèi)部學(xué)習(xí)，而且將最佳的創(chuàng)意與做法應(yīng)用到它所做的每一件事中。這是向通用電氣公司的學(xué)習(xí)文化和自我實現(xiàn)邁出的關(guān)鍵一步。
通向"無邊界"的道路韋爾奇的許多措施和倡導(dǎo)行動都是專門為清除官僚主義而推出的，從而幫助他減少了組織中的界限。韋爾奇促進"無邊界"行為的有以下三種倡導(dǎo)行動。1."精簡層級"和其他硬件倡導(dǎo)行動韋爾奇于20世紀80年代精簡了管理層級，為建設(shè)更加開放的組織鋪平了道路。精簡層級能夠改善溝通交流、減少僵化刻板并加快機制的響應(yīng)速度（對市場、變革等）。2.全球化20世紀80年代，韋爾奇斷定通用電氣公司需要走出美國，否則就有可能在全球舞臺上無足輕重。他于1987年購買了法國的湯姆森放射學(xué)公司，從而催生了一場全球化革命，使通用電氣公司躋身全球市場。在這個過程中，他消除了將通用電氣公司與世界其他部分分隔開來的許多地理界限。3."群策群力"1989年，韋爾奇實施了"群策群力"計劃，從而確保通用電氣公司最熟悉產(chǎn)品和過程的員工能夠表達他們對企業(yè)經(jīng)營方面的意見。"群策群力"計劃產(chǎn)生了信任，并為20世紀90年代初期到中期的"無邊界"革命播下了種子。"無邊界"的發(fā)動機：通用電氣公司的運作系統(tǒng)韋爾奇明白，鑒于通用電氣公司業(yè)務(wù)種類繁多，它下屬的各個企業(yè)很容易建立起自己的文化與理念，這是他最不希望發(fā)生的事。整個20世紀80年代，他一聽到記者們（或是其他任何人）把通用電氣公司叫做聯(lián)合大企業(yè)便怒發(fā)沖冠。為了構(gòu)建一家奉行單獨一套價值體系的統(tǒng)一組織，韋爾奇便創(chuàng)建了他所宣稱的"通用電氣公司運作系統(tǒng)"，這是一套程序，它使通用電氣公司能夠?qū)⑺闹R集合推送到公司的每一個角落。這套程序中包括會議、評審和培訓(xùn)（參見 "克羅頓維爾"），也包括韋爾奇的標志性倡導(dǎo)行動，比如"六西格瑪"和"電子商務(wù)倡議"。通用電氣公司的運作系統(tǒng)為公司成為更加開放、界限更少的組織發(fā)揮了主要的作用（參見 "運作系統(tǒng)"）。關(guān)于"無邊界"的經(jīng)驗教訓(xùn)1.為了建設(shè)無邊界的企業(yè)，需要向最熟悉客戶的人員聽取意見韋爾奇啟動了"群策群力"計劃來確保實際執(zhí)行工作的人能夠就企業(yè)如何能夠更好經(jīng)營而發(fā)表意見。2.對準四種界限開火四種界限即縱向壁壘（層級）、橫向壁壘（職能之間）、外部壁壘（客戶與供應(yīng)商）以及地理壁壘（不同國家之間）。韋爾奇強烈地感到，任何界限都是壞事，因此他不知疲倦地致力于消除所有的人為界限。3.消滅"外來品"觀念韋爾奇痛恨他接手時這家組織那種夜郎自大的態(tài)度。構(gòu)建無邊界組織的關(guān)鍵之一，是認識到所有的答案并非全都存在于公司內(nèi)部。4.在全公司推行最佳做法推行最佳做法，而不要管它們源于何處，這是有效的學(xué)習(xí)型組織的一個標志。要在行政會議上務(wù)必保證每個人都講述或是分享最佳做法。
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