愛華網<font style=line-height:200%>中國企業(yè)做大做強沖動下的集體攀附心理，向韋爾奇學習的口號很容易成為多元化和進入金融領域的借口，在贏者寥寥的情勢下，不如忘掉韋爾奇 又一個通用電氣模式的中國崇拜者轟然倒下了。 三年前，德隆的核心人物唐萬新對媒體信心爆棚地表示，自己向通用電器學習得出的結論是：“德隆只買行業(yè)第一名，如果沒有機會買到第一名，就絕不投資?！?p>
三年后，德隆系以其全線大崩潰戲劇性地宣布了它從通用電氣那里學來的多元化、產業(yè)金融結合、短貸長投等策略不但沒有讓唐萬新成為中國的韋爾奇，反而使德隆引火上身。 像唐這樣愛拿韋爾奇當榜樣的中國企業(yè)家，并不在少數，但幾乎沒有哪家公司因此實質受益。“韋爾奇和GE的成功經驗對中國的大部分企業(yè)的意義其實并不像我們所想象的那么大?！苯鹑趯W者胡云耿說。因較早分析德隆在內地贏得名聲的經濟學家郎咸平則樂于宣揚：“我們的企業(yè)家太想將自己的企業(yè)做大了，中國企業(yè)只要一做大就可以看到失控的問題?！?p> 韋爾奇真的不可模仿嗎？一向擁有“神喻”之名的世界第二首富沃侖.巴菲特并不贊同：“雖然趕不上他，但是如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。” 當面向韋爾奇討教過經營智慧的中國企業(yè)家，也可以說出一長串，但韋爾奇本人甚至都向他們潑冷水——在他6月的中國之行中，當華潤掌門人寧高寧試圖從韋爾奇口中挖出GE成功的秘密配方時，韋爾奇則聲明自己的配方不過是些常識問題?！澳愕母赣H、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行去做?！?p> 中國的企業(yè)家不可不謂勤勉好學，但為什么其結果是漸行漸遠？ 逼迫下的多元化 的確，通用電氣是中國那些極力想做大做強的中國企業(yè)在多元化道路上的強有力精神武器。但與通用電氣的百年積淀以及技術推動的多元化相徑庭的是，國內企業(yè)的多元化，大多是一種生存壓力下的無奈之舉。 眾所周知，在技術優(yōu)勢上形成核心競爭力的中國企業(yè)廖若晨星，其競爭能力始終最多停留在制造和營銷上，在產業(yè)鏈的末端與群狼比武，獲取的只是低附加值的利潤，當這些利潤隨著進入者的蜂擁跟進而消失殆盡，尋求進入其它產業(yè)也就是多元化成為它們的必由之舉，無論新進產業(yè)與現有的業(yè)務相距有多遠。 而在中國市場，產業(yè)變遷造就的機會太多，除了那些高管制行業(yè)，大多行業(yè)的進入門檻又很低，中國企業(yè)的多元化也就來得格外輕易——彩電的企業(yè)做不下去的時候就去做手機，手機做不下去就去做汽車，這樣的案例已數不勝數。 它們的結局也不難想象——雖然也不乏斬獲，但缺乏核心技術的現實還是使大多數企業(yè)難以在多元化領域長期立足。 相較之下，春蘭集團可能還是幸運的。其CEO陶建幸自認為是深刻理解GE理解韋爾奇的中國企業(yè)家。他所領導的公司起初是中國的空調霸主，曾創(chuàng)下過一個月回籠20億元資金的記錄。但是1995年以后，陶感覺空調行業(yè)因為門檻不高而必將到來的激烈競爭從而轉向多元化道路，將春蘭的觸角延伸到冰箱、摩托車、卡車、高能電池甚至試圖到液晶顯示器上。 2000年，陶建幸赴美與韋爾奇就多元化進行溝通。“我當面跟他說，你已經100多歲了，我才10多歲，你的營業(yè)額4000多億，當然是包括保險業(yè)，你的工業(yè)才100多億。但是對于有100多億資產的春蘭，我想做卡車夠了吧，做家電夠了吧，做摩托車夠了吧。”他說，“多元化不取決于你的資產是多是少，不取決于你的年齡是大是小，而取決于你的能力能不能做這個產業(yè)?！?p> 陶的豪賭現在看起來是走對了棋。1999年前后，許多家電廠家紛紛轉產空調，空調業(yè)利潤逐年攤薄。2002年上市公司春蘭股份的業(yè)績大幅下滑，自2001年9月以來，春蘭空調高層已經三度換將，幸好在春蘭新進入的卡車領域，春蘭在2002年便擠入了行業(yè)前三名，一年貢獻了2億元的利潤。 除了在資金和技術上的儲備，你可以把春蘭的運氣歸結為它在行動上還算早。對于那些近幾年才加入多元化戰(zhàn)團的新晉企業(yè)來說，它們還能有這樣的運氣嗎？ 將雞蛋有選擇的放入籃子 當然并非所有的產業(yè)都需要高科技支撐，這讓許多踏上多元化道路的中國企業(yè)家們從中感覺到了勝出的希望。誠如布隆伯格進軍財經新聞時所說的那樣，“這僅僅是基本的新聞業(yè)而不是火箭科學”。 中國的多元化玩家們祭出的是行業(yè)重組的法寶。因為中國的市場競爭體系并未真正建立起來，大多數行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，于是他們大肆收購同行業(yè)的企業(yè)，依靠規(guī)模和某種程度上的壟斷來抵御外來者或者新進入者的威脅。 從2000年起，寧高寧領導華潤利用體制內優(yōu)勢，南征北戰(zhàn)，大舉并購國有企業(yè)，觸角遍及各行業(yè)、各省市。如今資產達到800億的華潤已經擁有13大業(yè)務群和25個利潤中心。 華潤并購內地企業(yè)的目標并非一個一個的企業(yè)個體，而是整個行業(yè)?！皶r間不等人，不走這條路，我們就抓不住機會。我們進入后，會從垂直方向對整個行業(yè)的上下游企業(yè)進行整合，并在整個行業(yè)形成技術改造的風氣，”寧高寧說，“比如我們收購了38家啤酒廠，這些企業(yè)與青啤、燕京相比顯然都很弱小，但是捆綁在一起，控制力就很強，中小企業(yè)如今都不敢再投新的啤酒項目?！?p> 像華潤一樣通過廣泛的收購和行業(yè)重組來進行多元化擴張的中國企業(yè)互相之間正在進行貼身的搏斗。盡管它們進入多元化道路的內在邏輯不同，但是一旦多元化之后，就必須重新理解“不把所有的雞蛋放在同一個籃子里”的多元化出發(fā)點。 盡管這是公司多元化戰(zhàn)略最為老生常談的道理，但是應該把雞蛋放到多少只籃子里，應該把雞蛋放在怎樣的籃子里，卻并不是大多數中國企業(yè)家能夠清醒認識的問題。 這也就是理論所言的多元化產業(yè)的長短期配合問題。郎咸平認為，李嘉誠領導下的長江實業(yè)集團對GE的這種長短期配合已經學到了爐火純青的地步。李氏商業(yè)帝國是一家總市值超過5000億元港幣的巨型跨國企業(yè)，旗下有包括港口、電信、物業(yè)、零售、能源、基建、財務與投資等7大行業(yè)，7大行業(yè)看起來互不相關，但是全部形成了嚴密的互補關系，一個行業(yè)增長最高點一定有另一個行業(yè)是最低點，此種搭配使龐大的長江集團始終處于穩(wěn)定狀態(tài)。 中國內地的多元化公司中，華潤對業(yè)務長短期搭配有較好的悟性。它的產業(yè)布局，既有預期回報率高、但風險大的微電子、高科技等項目，又有適中的一般工業(yè)、零售等項目，也有風險小、回報率低的基礎設施項目。而剛剛倒下的德隆，在做產業(yè)整合時忽略了長期、短期的配合，對零售業(yè)的整合晚于對傳統(tǒng)產業(yè)的整合，布局的秩序前后顛倒，最終造成了資金鏈斷裂，整個公司分崩離析。 短貸長投的命門 收購企業(yè)，產業(yè)整合，多元化發(fā)展，都需要大量的資金，中國公司幾乎有一個非常一致的傾向，即希望通過控股金融機構，以便達到攜資本迅速做大的目的。事實上，中國已經有許多大型公司，旗下都擁有不同形態(tài)的金融公司，比如信托公司、集團財務公司和商業(yè)銀行等，形成了現行法律所允許的所謂類金融控股公司。 已經有眾多的經濟學家反對這種金融資本與產業(yè)資本結合的多元化發(fā)展道路。郎咸平認為，類金融控股公司最大的弊端就是無法知道誰是最終控股人。由于企業(yè)之間相互持股,無疑有增加資本重復計算之嫌，進而增加了監(jiān)管的難度；而且如果母公司和子公司利用相互擔保方式，由金融子公司套取貸款，而只要有一家子公司經營稍有不慎,其風險馬上會傳播到母公司或其它子公司里。 “公司內部金融都管不好，出去是不成的。公司內各分公司有的錢去存銀行，有的去貸款，就是一個管理不當，如果再出去管更多的錢，只會更亂。”長期研究企業(yè)金融功能與內部金融服務體系的中國財會協(xié)會公司信息部主任王宏淼告訴記者。在他看來，目前國內的金融控股公司主要負責人多為金融業(yè)務門外漢，由于缺乏金融知識，違規(guī)操作，往往會產生重大的風險。 不過，國內企業(yè)都會搬出通用電氣來證明自己產融結合的準確。但它們沒有注意到，通用電氣在金融業(yè)涉足的領域較國內公司少得多：它不會去收購券商，不會去收購銀行，它盡量減少關聯交易。 而中國的多元化公司，一旦擁有了金融業(yè)務，便似乎插上了一根資金輸入的管道，從此便不可遏制地進行擴張，這一方面使其能夠迅速做大，但是另一方面由于其所邁進的新領域不能迅速獲得彌補金融缺口的收入，不僅使金融業(yè)務深受其累，而且使實業(yè)也深受其累，一旦資金管道枯竭，實業(yè)也隨之消亡。 不可否認，通用資本(GE Capital)也通過各種金融工具維持通用電氣巨大的現金流需求。通用電氣主要通過其發(fā)行的商業(yè)票據，獲得賬面上高達上千億美元的短期高風險商業(yè)票據，以實現長期投資。現在，通用商務融資集團已是全球最大的商業(yè)票據發(fā)行商， 通用電氣用一種“搖會”的方式來使用商業(yè)票據：上一筆資金回籠經常是通過下一次商業(yè)票據的發(fā)行來實現的。商業(yè)票據是一種低息金融工具，但它的風險也相應很高，一旦央行利率進行調整或者市場有劇烈變動，發(fā)行者可能會遭到重創(chuàng)，所以商業(yè)票據的周轉期被規(guī)定在45天之內，而且只有商業(yè)信用評級很高的公司才敢于采用這一方式融資。 由于金融行業(yè)眾所周知的高風險性，不可能有任何一家金融公司擁有AAA的信用級別。但是通用電氣的金融業(yè)務卻能夠獲得這種資格。雖然金融業(yè)務占到利潤份額的40%以上，但生產從燈泡到飛機渦輪機等種種實在且有效益的產品的通用電氣并沒有一味膨脹金融業(yè)務，而是一直小心翼翼地把通用資本和通用工業(yè)的收入比例協(xié)調在4：6左右。由此面對分析師，它仍然是一家有著無數固定資產的工業(yè)企業(yè)，這使穆迪信用評級公司給通用資本AAA的評級。 顯然，通用電氣的金融業(yè)務離不開其工業(yè)業(yè)務，這正是它的精明之處。中國的多元化公司有幾家能夠依靠其強有力的實業(yè)來獲得對金融業(yè)務的支持呢？ 三九集團前總裁趙新先也與韋爾奇有過交往。當年他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，三九集團企圖通過收購金融租賃公司以從國內銀行拆借資金來發(fā)展跨國集團?！翱隙ㄓ羞@種可能性的，”他說。但是今天三九集團除了對銀行的巨額虧空黑洞之外，便是趙的無奈離職。</font>
