愛華網(wǎng)???? 從根本上來說，我背后真正的動力是讓公司在業(yè)績表現(xiàn)、工作氛圍和追求卓越等方面取得同步的收獲。—渣打銀行CEO 冼博德對于有更高追求的CEO們而言，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會價值的工作涉及一系列的核心管理原則，包括發(fā)展戰(zhàn)略、績效管理、建立共享的企業(yè)文化、親自領(lǐng)導(dǎo)員工等，但他們并不是依次或者獨(dú)立地處理各項任務(wù)與這些管理原則。相反，他們以相互強(qiáng)化的方法實踐這些原則，以達(dá)成同步解決方案。也就是說，他們制定并執(zhí)行一個整合的方案，在推動自己的同時傳遞出更多的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。渣打銀行CEO冼博德向我們舉了一個例子，對在行動中達(dá)成同步解決方案進(jìn)行了詮釋。這個例子非同尋常，極具說服力。2006年秋天的一個早晨，剛擔(dān)任渣打銀行CEO不久的冼博德登上講臺在渣打銀行全球400名管理人員參加的年會上發(fā)表演講。登上講臺的那一刻，冼博德環(huán)顧四周審視臺下的聽眾。到場的管理人員來自渣打銀行在全球的所有業(yè)務(wù)區(qū)域，其中大多數(shù)人來自亞洲、非洲及中東國家。冼博德2002年加入渣打銀行，擔(dān)任該行CFO，此前還曾在麥肯錫公司擔(dān)任高管。所以，在眾人看來，冼博德就是一個數(shù)字專家，這一點(diǎn)不足為奇。但是，冼博德并沒有向聽眾們預(yù)料的那樣直接就公司業(yè)績結(jié)果和財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行討論。他在屏幕上打開了一張照片，照片的地點(diǎn)是在新加坡，照片里一個小女孩和一個小男孩正在蕩秋千。“我想這個女孩就是我的第一個女朋友，”冼博德說道，然后沉默了片刻。所有的聽眾都伸長了脖子。他想做什么？數(shù)據(jù)在哪里？這個人是誰？停頓了一會，冼博德說，“這張照片是在我兩歲的時候照的。當(dāng)時我家住在新加坡，照片左邊的女孩是我保姆的女兒。”冼博德出人意料的介紹方式令聽眾們久久難以忘懷。冼博德在渣打銀行倫敦辦事處的一次談話中告訴納撒尼爾·富特和托拜厄斯·弗雷伯格：“此前我猶豫了很久，因為事實上我并不喜歡公開自己的私事?！钡牵┑孪Ｍㄟ^這種姿態(tài)傳達(dá)出關(guān)于自己以及公司的具體信息。正如渣打銀行在亞洲的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過西方，和到場的大多數(shù)高管都來自亞洲國家一樣，冼博德也認(rèn)為自己和亞洲淵源頗深。冼博德的父母都出生于東南亞，他童年的很大一部分時光是在那里度過的。冼博德的保姆是馬來西亞人，她的女兒就在冼博德向聽眾們展示的這張照片里面。所以，冼博德的目的并不僅僅是透露自己的一些背景，而是希望有根有據(jù)地告訴大家他的個人身份和渣打銀行頗有淵源。2007年4月第一次和我們見面時冼博德就表示，他很高興自己做出了這樣的決定。當(dāng)時他擔(dān)任渣打銀行CEO剛滿6個月。他還告訴我們，“我向來對自己的私人生活守口如瓶，所以當(dāng)時心里其實非常忐忑。但現(xiàn)在我完全相信我必須讓大家明白，這個組織不僅依靠規(guī)章制度和正式的交流方式而存在，在這樣一個有機(jī)的組織里，你必須將所有人集結(jié)到一起?！?p>過去5年的時間里，冼博德將前任CEO默文·戴維斯的思想發(fā)揚(yáng)光大。冼博德稱，戴維斯的立場非常明確。他是一個非常人性化的親民派，是一個口若懸河的溝通高手，同時特別關(guān)注公司的文化氛圍?！皬拇骶S斯手中拿到接力棒的那一刻起，我就非常明白，我必須繼續(xù)在戴維斯已經(jīng)頗具成就的領(lǐng)域再接再厲，但同時必須找到我自己的方法和套路。”冼博德認(rèn)為，自己上任后第一天就必須傳遞這樣一個信息。所以，在一次旨在討論如何創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值的會議上，他刻意選擇以人道和文化層面的討論作為自己的開場白。冼博德及其他有更高追求的領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)和組織健康狀況密不可分。他們致力于尋找一種同步解決方案，讓所有相關(guān)方面利益共享，包括員工、股東、客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)所服務(wù)的社區(qū)。同時，他們意識到，在擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)重任的同時也意味著自己必須和所有上述各方建立一定程度的聯(lián)系和信任，而這取決于他們凝聚各方力量的能力。本章將通過渣打銀行的例子從整體層面展示如何在行動中將所有各方聯(lián)系起來。我們將向大家展示像冼博德這類更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者如何同步解決發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)造卓越表現(xiàn)和豐富企業(yè)文化，并提供個人與集體所需的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。然后，我們將在隨后的章節(jié)對這些方面進(jìn)行逐一探討。“香蕉皮”銀行到2010年，冼博德領(lǐng)導(dǎo)的渣打銀行已經(jīng)成為一家非常成功的跨國銀行。自2001年年底戴維斯出任該行CEO至2010年，在不到10年的時間內(nèi)，渣打銀行的資產(chǎn)和利潤已經(jīng)翻了4番。渣打銀行專注于極具吸引力、高速增長的亞洲、非洲和中東市場。該行已經(jīng)成為金融界部分頂級人才最熱衷的雇主，并成功幫助全世界逾250萬完全失明或部分失明的人重見光明（后文將進(jìn)行更詳細(xì)的介紹）。更值得一提的是，與所有同行相比，渣打銀行成功地度過了2008~2009年的金融危機(jī)，沒有接受任何政府或央行的緊急救助。毫無疑問，這與戴維斯和冼博德過去6年來始終追隨的獨(dú)特的、更高追求的領(lǐng)導(dǎo)方法密切相關(guān)。但是，2002年冼博德剛剛加入渣打銀行的時候，沒有人料到這家銀行會擁有如此巨大的潛力。在此之前，渣打銀行一直表現(xiàn)平平，艱難地與全球最大的金融機(jī)構(gòu)競爭，多年來一直面臨被收購的危機(jī)，財務(wù)表現(xiàn)時好時壞，甚至連內(nèi)部員工都認(rèn)為這家公司資質(zhì)平平。冼博德告訴我們，“此前我們絕對只是一家實力平平的銀行，內(nèi)部員工都是這么認(rèn)為的。”許多外部人士也認(rèn)同這種觀點(diǎn)。多年來，渣打銀行多次陷入窘境，甚至在破產(chǎn)邊緣掙扎。媒體有時將渣打銀行稱為“香蕉皮”銀行，因為該行總像是腳踩香蕉皮，馬上要滑倒。渣打銀行1986年歷盡千辛萬苦才得以避免被萊斯銀行收購，20世紀(jì)80年代末蒙受巨額虧損，1991年因印度股票經(jīng)紀(jì)丑聞遭受重創(chuàng)，1998年又差點(diǎn)被巴克萊銀行收購。1998年，在新任CEO拉娜·塔瓦爾的領(lǐng)導(dǎo)下，渣打銀行開始奉行通過收購尋求增長的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是正確的，因為收購正是渣打銀行歷史上一路披荊斬棘的戰(zhàn)略方法。渣打銀行的前身特許銀行（Chartered Bank）創(chuàng)立于1853年，隨后開始了在南亞、東亞、非洲及中東地區(qū)的漫長收購歷程。直至1969年特許銀行與南非標(biāo)準(zhǔn)銀行合并后，渣打銀行才正式成立。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是特許銀行在收購西非銀行后逐步發(fā)展起來的一家銀行，西非銀行在尼日利亞、加納、塞拉利昂和岡比亞均設(shè)有分行。1998～2000年，塔瓦爾與時任董事長的帕特里克·吉勒姆合作，加快了渣打銀行的并購步伐。該行先后收購了瑞士銀行非瑞士地區(qū)的貿(mào)易金融業(yè)務(wù)、泰國零售銀行那空通銀行（Nakornthon）、黎巴嫩都市銀行（Metropole Bank），并在2000年以13億美元的價格收購了澳新銀行位于印度的子公司ANZ建利銀行。到2002年，渣打銀行已經(jīng)成為印度規(guī)模最大的外資銀行（這主要受益于對ANZ建利銀行的收購），在中國排名前三的金融機(jī)構(gòu)，在韓國和印尼設(shè)有數(shù)百家網(wǎng)點(diǎn)，并在包括馬爾維納斯群島、博茨瓦納、尼泊爾在內(nèi)的多個市場都表現(xiàn)上佳。收購項目讓渣打銀行重振雄風(fēng)，幫助該行積累資產(chǎn)、擴(kuò)大影響力。冼博德加入渣打銀行之前的5年時間里，該行的總資產(chǎn)從1997年的770億美元增至2001年的1 070億美元。同期，客戶賬號數(shù)量也大幅增長，從略高于4 500萬增至近6 800萬。但是，多方面的增長也引發(fā)了關(guān)于公司發(fā)展方向的討論和爭議。冼博德告訴我們，“整個公司有一種飄忽不定的感覺。和集團(tuán)的員工們聊一聊，你會發(fā)現(xiàn)大家對公司首要任務(wù)的看法各不相同。公司高層政治斗爭激烈，很多人都心懷不滿?！?p>渣打銀行的利潤狀況令人失望。在1997～2001年的五年時間里，公司營業(yè)利潤時好時壞，每股收益也起起落落，并且在2002年呈現(xiàn)下滑趨勢。冼博德稱，渣打銀行當(dāng)時被稱為空頭支票銀行，總是承諾未來會趨于樂觀，但結(jié)果卻總是食言。但就在渣打銀行業(yè)績屢屢不及目標(biāo)的時候，花旗銀行和匯豐銀行卻在全球范圍內(nèi)建立了規(guī)模龐大且運(yùn)轉(zhuǎn)良好的銀行系統(tǒng)—這無疑令渣打銀行面臨的局勢雪上加霜。2001年，匯豐銀行凈收入為260億美元，渣打銀行僅為45億美元；匯豐銀行總資產(chǎn)達(dá)7 000億美元，渣打銀行僅為1 070億美元；匯豐銀行營業(yè)利潤超過111億美元，但渣打銀行僅略多于10億美元。花旗銀行的規(guī)模和業(yè)績也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出渣打銀行。1998年，花旗公司和旅行者集團(tuán)合并，成立花旗集團(tuán)?；ㄆ旒瘓F(tuán)2002年錄得凈收入近840億美元，雇員人數(shù)達(dá)259 000人，較渣打銀行的29 000員工人數(shù)高出近9倍。到2002年，渣打銀行業(yè)務(wù)進(jìn)駐的國家僅為51個，與匯豐銀行的80個國家和花旗銀行的100多個國家相差甚遠(yuǎn)。事實似乎越來越清晰：渣打、匯豐兩大國際銀行業(yè)巨頭最終將會完成萊斯銀行和巴克萊銀行此前未能達(dá)成的目標(biāo)：吞并小銀行、統(tǒng)一運(yùn)作模式、把渣打銀行全球各支行的招牌摘掉。2001年，渣打銀行董事會解雇了塔瓦爾，換之為默文·戴維斯。隨后，戴維斯向多年為渣打提供咨詢服務(wù)的冼博德求助，邀請冼博德?lián)卧撔胸攧?wù)負(fù)責(zé)人。冼博德不久前剛被提拔為管理咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫公司的董事。他告訴我們，“在這種情況下，幾乎沒有人會選擇離開?！睘槭裁匆x開呢？麥肯錫公司董事的職業(yè)前景相對清晰，意味著與全球領(lǐng)軍企業(yè)的密切聯(lián)系和影響力，隨之而來的是崇高的榮譽(yù)、可觀的收入和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。但冼博德表示，“我在想，與其繼續(xù)在麥肯錫發(fā)展，還不如嘗試一個全新的挑戰(zhàn)?！?p>與其他更高追求的CEO們一樣，冼博德能夠看到渣打銀行的巨大潛力，并發(fā)自內(nèi)心地相信該行可以將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。他說，“我有一種感覺，渣打銀行的前途無可限量，但此前一直沒能很好地發(fā)揮其潛能。同時，我認(rèn)為渣打的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊—包括戴維斯以及其他董事實際上完全有能力讓渣打釋放潛能。這對我而言可能是個千載難逢的機(jī)會?！?p>說到底，冼博德看到了實現(xiàn)自己更高一籌之志向的機(jī)會。正如他所說，“從根本上來說，我背后真正的動力是讓公司在業(yè)績表現(xiàn)、工作氛圍和追求卓越等方面取得同步的收獲?！?p>“掘地三尺”擺在新管理團(tuán)隊面前的任務(wù)十分明確。戴維斯召集公司前250名管理人員召開了一次緊急會議，并要求冼博德在會上闡述公司戰(zhàn)略。冼博德的回答非常直接，“戰(zhàn)略非常簡單。我們必須采取行動。這就是戰(zhàn)略所在。其他一切都是空的?！辟┑聫?qiáng)調(diào)了渣打銀行面臨的險峻形勢，“如果不能突出重圍，我們就無法擺脫被收購的命運(yùn)?！?p>顯然，渣打銀行在創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值方面必須做得更好。為了強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，戴維斯和冼博德讓公司管理人員面對面地聽取股東意見。冼博德回憶道，“我們讓分析師和投資者與公司的300~400位高管談話。投資者們憋了一肚子火。其中一個問題就在于實際上沒有人真正聆聽他們的抱怨?！背瞬粩嘞麓斓墓蓛r外，投資者們對公司低效的資本結(jié)構(gòu)也很不滿意。冼博德說：“我們正在流失資金，但卻沒有人注意到這一點(diǎn)。”冼博德指出：“戴維斯和我非常清楚我們首先要解決的問題有哪些。這些問題包括成本、風(fēng)險、基本盈虧、收入以及資本結(jié)構(gòu)?！倍私Y(jié)合風(fēng)險、收入和潛力三個方面對每個國家及其運(yùn)營狀況進(jìn)行了審查。冼博德表示，“我們要掘地三尺，一點(diǎn)一點(diǎn)找出問題。”戴維斯和冼博德最先采取的一個措施是減少外部顧問人數(shù)。規(guī)模在25 000美元及以上（按大型國際咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)來看，這一規(guī)模屬于較小行列）的每一份咨詢合同都必須由冼博德親自審批。這件事值得注意，一方面因為冼博德?lián)碛宣溈襄a背景，另一方面因為它傳達(dá)了關(guān)于渣打銀行管理走勢的信息。對于長期依賴咨詢顧問的管理團(tuán)隊而言，這一舉動傳達(dá)了這樣一個信息：從現(xiàn)在開始，我們自主判斷局勢、決定發(fā)展方向。此外，戴維斯和冼博德還希望重新設(shè)定績效期望值。他們對前100名高管逐一進(jìn)行了評估：結(jié)果大概有30人離開了渣打銀行，有自行離開的，也有被迫離開的。這不是一場清洗運(yùn)動，確切來說，這一舉動傳遞了一個明白無誤的重大信息：渣打銀行即將設(shè)立新的標(biāo)準(zhǔn)。二人還對渣打銀行持有的所有資產(chǎn)和業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了評估。隨著評估工作的深入展開，他們越來越清楚地發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)務(wù)組合雜亂無章，于是開始對資產(chǎn)組合進(jìn)行定義、集中和剝離，整個過程大概花了1年的時間。評估結(jié)束后，渣打銀行已經(jīng)清理了表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，專注于已實現(xiàn)盈利或者他們認(rèn)為擁有盈利潛力的市場。渣打銀行不再是一家關(guān)注全球新興市場的銀行，而是轉(zhuǎn)而專注于三大區(qū)域：亞洲、非洲和中東。這些區(qū)域都與渣打銀行的歷史淵源頗深，該行對這幾大區(qū)域了解較深，關(guān)系也更穩(wěn)固—這些都是競爭優(yōu)勢的有力來源。此外，這些區(qū)域也恰恰包括了全球增長速度最快的區(qū)域。制定強(qiáng)強(qiáng)組織模式現(xiàn)在看來，渣打銀行采取的一系列行動似乎是一個非常典型的成功轉(zhuǎn)型的故事，剝離無效資產(chǎn)、回歸盈利資產(chǎn)，上調(diào)績效預(yù)期、淘汰業(yè)績不佳者。不過，冼博德接下來的行動更耐人尋味，并開啟了通往更高追求領(lǐng)導(dǎo)道路的窗口。他提出了一種基于強(qiáng)強(qiáng)模式的公司戰(zhàn)略，目的是將全球性規(guī)模和更強(qiáng)的地方優(yōu)勢結(jié)合起來，讓競爭對手望塵莫及。冼博德還提出了能推動組織模式走向成功的文化和員工戰(zhàn)略。他強(qiáng)調(diào)了向所有重要股東明確許下承諾的重要性，并闡述了將所有重要精神落實為一份簡單的文件，以供整個銀行內(nèi)部及對外溝通，保證公司上下每個人都能理解文件旨意、權(quán)職分明，從而兌現(xiàn)公司承諾。冼博德說：“我們尚未渡過難關(guān)，因為香港業(yè)務(wù)出現(xiàn)了嚴(yán)峻的破產(chǎn)危機(jī)，所以，當(dāng)時我們其實承受著巨大的業(yè)績壓力。但是，我們認(rèn)為基本要點(diǎn)都已經(jīng)到位。我們認(rèn)為，最好能就公司成長壯大后的發(fā)展目標(biāo)制定規(guī)劃。所以，我們決定從戰(zhàn)略高度出發(fā)做一些事情。我在這一問題上投入了大量的時間，尤其是和戴維斯一起，當(dāng)然整個團(tuán)隊也都有所付出?！背撕诵墓芾韴F(tuán)隊，他們還與其他的管理人員召開了焦點(diǎn)小組會議，并分享了草擬的文件。文件最終被命名為“一路領(lǐng)航”。文件一開始就提出了一個大膽的愿景：成為全球最佳銀行；緊接著介紹了渣打銀行戰(zhàn)略方法的三個關(guān)鍵方面。第一個方面源自資產(chǎn)評估，渣打銀行應(yīng)該專注于能讓各種關(guān)系及專業(yè)技術(shù)發(fā)揮作用的高增長市場。第二個方面是，渣打銀行能夠通過將全球影響力與較強(qiáng)的地方優(yōu)勢相結(jié)合來超越競爭對手，在這些市場取得勝利。第三個方面試圖避開渣打銀行此前5年未能走出的困境—該行應(yīng)該堅守管理原則，在追求增長的同時嚴(yán)格控制成本。結(jié)合全球?qū)嵙εc地方優(yōu)勢長久以來一直被視為國際銀行業(yè)的金科玉律，所以這一點(diǎn)并非渣打銀行的獨(dú)創(chuàng)。但是，渣打銀行兩大對手—匯豐銀行和花旗銀行都沒能做到這一點(diǎn)。冼博德解釋道，“匯豐銀行在各國的CEO向來十分強(qiáng)勢，但國際業(yè)務(wù)鏈卻比較薄弱?！毕喾?，花旗銀行則以建立跨越全球各地的強(qiáng)勁業(yè)務(wù)鏈著稱，但各國的領(lǐng)導(dǎo)者卻相對弱勢。冼博德稱，“我們決定將兩家競爭對手的優(yōu)勢結(jié)合起來。”花旗銀行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊希望加強(qiáng)CEO們和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者之間的討論，甚至“鼓勵雙方之間發(fā)生分歧”。與競爭對手不同，渣打銀行不愿妥協(xié)，不愿勉強(qiáng)接受任何一個折中性的解決方案。冼博德說：“我們不希望自己的標(biāo)準(zhǔn)只是差不多和匯豐或花旗做得一樣好。這不是我們的愿景所在。”渣打銀行的愿景是成為全球最佳跨國銀行。為了實現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)組織模式，戴維斯和冼博德開始著手公司重組。他們將各國各自為政的業(yè)務(wù)簡化為兩大塊：批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)；并將公司的業(yè)務(wù)區(qū)域分成兩大塊—亞洲市場和中東、非洲、西方市場。冼博德告訴我們，“隨后，渣打銀行在全球的基礎(chǔ)上設(shè)立了六七個職能部門，做了大量工作才將這一組織模式布置到位?！?p>在國家層面，戴維斯和冼博德加強(qiáng)了CEO的職能，賦予他們更大的自治和決策權(quán)，尤其是在兩大重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域：組織治理和國家關(guān)系。放權(quán)的決定使得CEO能夠直接與重要股東、本地管理部門溝通，并在當(dāng)?shù)刭Y本市場和信用機(jī)構(gòu)的發(fā)展過程中發(fā)揮更積極的作用。反觀同行業(yè)其他公司，大型跨國銀行代表們通常試圖尋找當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)中模糊不清的灰色地帶，然后對此加以利用、為銀行謀利。但渣打銀行沒有照此行事。相反，渣打銀行的戰(zhàn)略是成為“被信任的內(nèi)部人”。冼博德表示，“我們試圖帶有很強(qiáng)的責(zé)任感行事?！比绻芾聿块T將公司在該國的CEO視作鉆空子的奸詐小人，“那么從政府和管理部門對公司在該國市場上開展業(yè)務(wù)活動的態(tài)度來看，公司必將為此付出代價?！?p>就在提升國家CEO角色的同時，戴維斯和冼博德還致力于加強(qiáng)渣打銀行跨區(qū)域業(yè)務(wù)鏈的整合。要達(dá)成這一目的，公司員工必須著眼外部市場、挖掘機(jī)會，執(zhí)行更多的跨境業(yè)務(wù)。為表示鼓勵，渣打銀行批發(fā)業(yè)務(wù)部門設(shè)定了一個全新的、非同尋常的激勵機(jī)制。其總部所在地的客戶錄得任何業(yè)務(wù)，都納入當(dāng)?shù)嘏l(fā)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績，即便業(yè)務(wù)本身發(fā)生在其他地理區(qū)域。冼博德解釋道，“所以，韓國渣打銀行CEO主要關(guān)注韓國業(yè)務(wù)的總體盈利狀況，而批發(fā)銀行負(fù)責(zé)人則將負(fù)責(zé)管理與三星等客戶的全球業(yè)務(wù)關(guān)系。我們不希望他因為客戶交易是在國內(nèi)還是國外發(fā)生而有所顧慮?！币簿褪钦f，渣打銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)理視野可能更加開闊，從而向客戶們展示該行最大的競爭優(yōu)勢。冼博德說，“本地大型銀行可以處理國內(nèi)業(yè)務(wù)，但他們無法處理國際業(yè)務(wù)，而渣打銀行恰恰在這一方面做得非常好?！?p>這樣一來，渣打銀行的管理團(tuán)隊就可以專注于貿(mào)易投資通道，并關(guān)注這一領(lǐng)域的重要參與者。冼博德表示，“我們對中非關(guān)系的了解比任何人都深入，因為我們參與了許多大規(guī)模的中非交易?！焙苌儆秀y行有能力同時為這種復(fù)雜投資關(guān)系的雙方提供服務(wù)。他說，“為專心做好這一業(yè)務(wù)，為了研究讓團(tuán)隊團(tuán)結(jié)一致提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方法，我們投入了大量的時間和精力?！闭莆赵谌蛲顿Y鏈的環(huán)節(jié)中融入地方性知識的能力是渣打銀行差異化的一個重要方面。
盡管全球和區(qū)域強(qiáng)強(qiáng)模式在戰(zhàn)略層面看起來令人滿意，但俗話說得好，說起來容易做起來難。冼博德強(qiáng)調(diào)國家和全球業(yè)務(wù)鏈的摩擦甚至沖突能夠帶來利益，但有時這種沖突也可能引發(fā)問題，其中一個問題就是資產(chǎn)負(fù)債表。冼博德告訴我們，“這個時候兩項業(yè)務(wù)必須走到一起，國家觀念顯得至關(guān)重要。即便在一個國家擁有兩塊業(yè)務(wù)，資產(chǎn)負(fù)債表也只能有一張?！眹覙I(yè)務(wù)的審查結(jié)果表明，調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表時存在嚴(yán)重的低效現(xiàn)象，而且從事國內(nèi)管理這一流程的專業(yè)人員也較為匱乏。受此影響，渣打銀行組建立了一支新的資產(chǎn)負(fù)債表評估團(tuán)隊。該團(tuán)隊造訪公司各個業(yè)務(wù)國家—尤其是小國，然后手把手地告訴相關(guān)人員應(yīng)該如何處理資產(chǎn)負(fù)債表。盡管企業(yè)大局視角有助于減少部分沖突，但資產(chǎn)負(fù)債表評估團(tuán)隊還是必須處理一些敏感問題，應(yīng)對各地處理分歧的不同方法。冼博德稱，“被美國公司視作熱烈討論的行為在當(dāng)?shù)乜赡苁菬o法接受的。你可以進(jìn)行類似的客觀討論，但這從文化層面來看這較為敏感。你不能讓同事丟臉?！?p>建立并維持快速暢通的溝通機(jī)制的確對渣打銀行管理在執(zhí)行全球和區(qū)域強(qiáng)強(qiáng)模式過程中出現(xiàn)的復(fù)雜現(xiàn)象和緊張狀況起到了幫助。冼博德稱，“小公司的感覺是有益的，因為這種感覺能推動員工們拿起電話直接溝通，制定速戰(zhàn)速決的方法。”渣打銀行高管們帶頭實踐了無障礙溝通的文化。盡管大多數(shù)銀行等級森嚴(yán)、行政管理系統(tǒng)復(fù)雜是眾人皆知的事實，冼博德告訴我們，“戴維斯推進(jìn)了無障礙溝通的企業(yè)文化。我能收到全公司任何員工發(fā)送的任何主題的郵件。我可以和相差四至五級的員工進(jìn)行獨(dú)立的郵件交流，而且對方絕不會感到驚訝。這種情況此前從未發(fā)生過。”同樣，渣打銀行領(lǐng)導(dǎo)者們還在不回避有效的管理沖突方面樹立了榜樣。例如，冼博德稱，“集團(tuán)管理委員會會議上會出現(xiàn)實實在在的討論，大家存在廣泛的分歧和辯論。我們相互尊重。一旦做出決定，就要堅決執(zhí)行。高層要求組織內(nèi)按特定的方式工作，但自己卻反其道而行之的現(xiàn)象是絕不容許的?！?p>增加籌碼到2004年，渣打銀行的業(yè)績已經(jīng)得到明顯改善，制定了清晰明了的國際內(nèi)部策略，并確立了獨(dú)樹一幟的強(qiáng)強(qiáng)組織模式，在萬事俱備的情況下，戴維斯和冼博德采取了更高追求的行動：他們找到了某種大舉增加籌碼的方法，將公司推向了一個全新的高度。冼博德回憶道，“當(dāng)時公司的基本表現(xiàn)相當(dāng)強(qiáng)勁，運(yùn)營狀況非常好。而且公司的董事會非常開明，支持大膽的舉動。如果只是守株待兔、停滯不前，肯定會淘汰出局。相反，只要能不斷有所行動，就不至于如此。”于是，二人又開始考慮接下來該采取什么步驟，展望“下一個高度”可能會是什么樣子。就在2004年年底，一個重大的機(jī)遇從天而降，戴維斯和冼博德看到了希望：韓國第一銀行（KFB）2004年秋季出售控股股權(quán)。韓國第一銀行在韓國影響力較大，市場份額占韓國國內(nèi)市場的6%，網(wǎng)點(diǎn)占比為10%，抵押貸款的市場份額為8%。匯豐銀行出價31億美元收購韓國第一銀行，該行及市場都預(yù)計此項交易將于12月底完成，但渣打銀行卻悄無聲息地采取行動。渣打銀行在韓國的業(yè)務(wù)歷史悠久，這一點(diǎn)讓渣打占有優(yōu)勢。冼博德解釋道，“我們一直注重在各國打好基礎(chǔ)。”渣打銀行在韓國的基礎(chǔ)本就不錯?！皬?0世紀(jì)60年代開始，渣打銀行就在韓國推出了批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，隨后還推出了零售銀行業(yè)務(wù)。實際上，我們此前收購過另外一家銀行的股權(quán)。在此基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)與韓國管理部門建立關(guān)系，到收購韓國第一銀行時，已經(jīng)胸有成竹?！?p>渣打銀行全球和地方業(yè)務(wù)的強(qiáng)強(qiáng)模式，無障礙高效溝通及開明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也發(fā)揮了關(guān)鍵作用。區(qū)域重心明確（亞洲、非洲和中東）及兩大業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)（批發(fā)和零售銀行業(yè)務(wù)）的組織模式確保戴維斯和冼博德信息暢通、反應(yīng)迅速。冼博德稱，“我們可以極其迅速地進(jìn)行盡職調(diào)查，但盡職調(diào)查過程中也承擔(dān)了一些非常具體的風(fēng)險。我認(rèn)為，匯豐要做到承擔(dān)這些風(fēng)險更為困難，因為公司的決定總是被推來推去，得不到落實?！?p>2004年的圣誕平安夜，戴維斯和冼博德在最后一刻做出了決定。他們斷定韓國第一銀行值得一搏，從而將出價上調(diào)至33億美元。貨幣市場將一直休市至1月14日，但二人必須證明渣打銀行有錢完成此項交易，盡管事實并非如此。而且，他們也不能擔(dān)保在1月市場重新開始后能獲得足夠的資金。戴維斯和冼博德決定親自擔(dān)保這筆資金。冼博德解釋道，“為確保交易，我們做出了一項決定。到1月11日市場再度開盤，渣打銀行宣布交易時，我們開始籌集資金。如果1月14日之前沒能完成此項交易，戴維斯和我都必須離開。”正如二人承諾的一樣，戴維斯和冼博德最終通過發(fā)行20億美元的新股及抽取其他款項籌到了收購交易所需的資金。此項收購是渣打銀行的一個重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。冼博德表示，“我想在此之前，很多外部人士都懷疑渣打銀行到底是不是一個有力的競爭者。但我們突然之間不聲不響地從匯豐銀行眼皮底下?lián)屪吡隧n國第一銀行。收購交易規(guī)模達(dá)到33億美元，較我們此前最大規(guī)模的交易高出兩倍。這一點(diǎn)令外部人士刮目相看。毫無疑問，倫敦上下、投資者及我們的競爭對手都開始對我們刮目相看。這在公司內(nèi)部也產(chǎn)生了巨大的影響，因為大家意識到，與巨頭們抗衡對渣打公司而言不再是天方夜譚了?！?p>收購韓國第一銀行的勇氣實際上進(jìn)一步推動渣打銀行增加籌碼。渣打銀行仍然是一個中級玩家，在全球最具吸引力的市場表現(xiàn)突出，但如果決策失誤很快就會成為令人垂涎的收購目標(biāo)。冼博德強(qiáng)調(diào)，“我們不斷努力加快整個公司的步伐，包括公司制定決策的步伐、執(zhí)行決策的步伐以及增長步伐。如果不能精簡決策方式，組織結(jié)構(gòu)就會太過拖沓?！?p>特別值得一提的是，戴維斯和冼博德開始進(jìn)一步地脫離他們最初兩年奉行的集中決策方式。冼博德說：“我們承認(rèn)我們此前把所有事情都集中起來，事無巨細(xì)都要過問。但現(xiàn)在我們試圖重新做些調(diào)整?！?p>冼博德認(rèn)為聘用及培養(yǎng)人才是達(dá)成上述目標(biāo)、進(jìn)一步強(qiáng)化強(qiáng)強(qiáng)模式兩大方面的基礎(chǔ)。在這一過程中，他不得不糾正過去在麥肯錫長期奉行的一些理念。冼博德稱，“作為一名咨詢顧問，你必須致力于尋找正確答案，并找到正確的行動方式。但我后來逐漸意識到，如果沒有人，方法再好也毫無用處?！比缃瘢┑驴创髽I(yè)問題的角度有了很大的不同。他說：“解決企業(yè)問題時，10%的問題在于找出該做些什么，25%的問題是確定如何去做，余下的65%取決于由誰來做?！?p>冼博德告訴我們，他最關(guān)心的是領(lǐng)導(dǎo)能力的構(gòu)建。因此，他在吸引、培養(yǎng)及管理人才方面下了很大的工夫，如重新推出渣打銀行的國際MBA項目。實際上，冼博德在與戴維斯合作時就已經(jīng)注意到這一點(diǎn)。例如，他們提出了一個特殊的倡議，目的就是為了吸引可能不會出現(xiàn)在傳統(tǒng)招聘渠道的人才和專業(yè)人士。他們推出了伊斯坦布爾項目（這個項目實際上和土耳其或者伊斯坦布爾毫無關(guān)系），目的是引進(jìn)有膽識、有才華但此前并不從事銀行業(yè)務(wù)的年輕才俊。“我們向這些候選人提出了一個特別的提議。戴維斯和我會面試他們，然后告訴他們，‘我們開給你的工資可能比你以前的工資或者說本可以拿到的工資更少，而且我們也不確定你的工作內(nèi)容會是什么。但是加入我們吧，因為你會愛上這里的?！钊梭@訝的是，這種方法似乎非常有效?！辟┑滦χf，“我們錄用的人數(shù)本身并不算多。但考慮到這些人都是雄心勃勃、天資聰穎、志趣非凡的人才，這批人為公司注入了巨大的能力?！?p>當(dāng)然，與錄用人才同樣重要的是發(fā)展和培養(yǎng)人才。冼博德稱，“人才發(fā)展往往是指釋放人才。要找出如何把他們放在不同的位置，或者幫助他們確立自己已經(jīng)獲得但卻并不懂得如何去利用的優(yōu)勢?！?p>人才內(nèi)部流動能加強(qiáng)合作。冼博德告訴我們，“渣打銀行保持內(nèi)部人員在各個層面的流動，因為作為一家跨國公司，全能發(fā)展非常關(guān)鍵。突破性的人員流動帶來了大量風(fēng)險。我們曾任命此前負(fù)責(zé)信用卡業(yè)務(wù)的一名員工擔(dān)任法務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人。他不是律師，也不是制度方面的專家，但他熟悉業(yè)務(wù)。我們還任命了此前負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)的高管擔(dān)任中國市場CEO。她絕對不是專業(yè)的銀行家。讓員工進(jìn)入組織中不同職能部門工作的程度越深，他們就會變得越全面”。人員內(nèi)部流動及相應(yīng)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)反過來讓知識分享和合作變成了公司文化的一個部分。冼博德稱，“我們希望專業(yè)人士能為公司以及自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。我們制定‘全球產(chǎn)品’，并進(jìn)行跨界推廣。此外，我們對采納他人意見或者宣傳自己思想的行為予以行激勵?！?p>強(qiáng)化文化凝聚力作為一名財務(wù)專家、銀行家，及此前熱衷于績效并專注財務(wù)領(lǐng)域的顧問，冼博德把大量的時間花在了一個令我們頗感意外的話題上，即他擔(dān)任CEO一職時獲得了多大樂趣，以及總的來看渣打銀行員工從工作中獲得了多大的樂趣。這種樂趣似乎很大程度上源自他們從彼此關(guān)系中獲得的發(fā)自內(nèi)心的快樂感覺。冼博德說，“大家都非常熱愛這個集體。渣打銀行的企業(yè)文化非常特殊。這是默文取得的最大成就，也是他留下的最珍貴遺產(chǎn)之一。默文找到了釋放、加強(qiáng)及深化公司文化凝聚力和激情的方法?！?p>冼博德表示：“公司內(nèi)部高度多元化，而且所有人都享受這種多元文化?！痹蚬净ㄙM(fèi)了大量時間，付出了很大的艱辛，投入了大量的創(chuàng)新精神，做了大量的工作才得以推動多樣化成為一般力量乃至快樂的源泉，而非引發(fā)隔絕和摩擦的導(dǎo)火索。這一成功很大程度上源自對文化差異的理解，及對每種文化所對應(yīng)傳統(tǒng)和習(xí)俗的接納，源自一些看似再簡單不過、實則具有重大文化價值的事件。例如，冼博德在倫敦的辦公室會定期請風(fēng)水師傅進(jìn)駐，確保辦公室順風(fēng)順?biāo)?、坐擁財富。渣打銀行還會慶祝印度的排燈節(jié)和中國的春節(jié)。此外，公司在周五安排會議或活動時格外謹(jǐn)慎，因為周五在伊斯蘭國家屬于周末。自1993年起，公司推出了伊斯蘭銀行業(yè)務(wù)（這件事意義非凡，因為《古蘭經(jīng)》禁止收取貸款利息）。冼博德，“為了適應(yīng)多元文化，我們做了很多事情，例如舞王比賽。”納撒尼爾困惑地問道：“什么比賽？”面對采訪者的迷茫，冼博德似乎有些樂了。他重復(fù)了一遍，“舞王比賽。”渣打銀行要求各國子公司組織建立舞蹈隊，每個舞蹈隊的人數(shù)必須在4~30人。舞蹈隊必須編排某種層面上與渣打銀行公司戰(zhàn)略相關(guān)的一支舞。對于編舞者而言，這無疑是一個非常有意思的任務(wù)。舞王比賽在全球各地舉行，結(jié)果大受歡迎。僅印度就建立了100個舞蹈隊。冼博德說：“比賽的目的是讓大家加強(qiáng)對彼此的了解，并展示各自的文化。”渣打銀行在主張并促進(jìn)多元化方面取得的成功很大程度上源自覺察、理解和接受文化差異的能力。冼博德向納撒尼爾和托拜厄斯稱，“你必須理解人們處理問題、思考問題及表達(dá)問題的方式，并能讀懂弦外之音。如果持有異議，亞洲人的典型做法是先托延這個問題，隨后再表達(dá)出反對意見。所以，你必須學(xué)會當(dāng)場挖掘出他們的反對意見。非洲各國之間的文化差異很大。你不能先入為主地假設(shè)自己能即時理解人們話語中所表達(dá)的意思，而是必須在語言溝通上多花點(diǎn)工夫。最基本的尊重和待人接物的方式極其關(guān)鍵?！?p>據(jù)冼博德稱，有些人無法體會或者接納這些不同。他說：“我們曾經(jīng)聘用過一位員工，一位人非常不錯的男士，但他好像就是做不到這一點(diǎn)。這并不是因為他人很差勁，而是因為他經(jīng)常誤解團(tuán)隊成員及其他同事的意思。我們也找不到幫助他的方法。”渣打銀行為促進(jìn)文化整合而采取的各種創(chuàng)造性方法不僅能活躍氛圍，更帶來了一種競爭優(yōu)勢。因為這有助于渣打銀行從收購活動中最大限度地獲取價值。在巴基斯坦和中國臺灣收購新的業(yè)務(wù)后，渣打銀行在全公司范圍內(nèi)推出了“歡迎周”項目，專門針對巴基斯坦和中國臺灣舉行了一系列活動。冼博德表示，“我們希望全公司在每個國家和地區(qū)的每一名員工都對我們已經(jīng)收購的對象及收購原因有所了解，并通過食物、穿著或其他與文化相關(guān)的某個方面舉行某種慶?；顒印Ｎ覀儾⒎鞘状芜M(jìn)駐巴基斯坦和中國臺灣，但這些活動讓這兩個地方的重要性得到了強(qiáng)化。”此外，渣打銀行還從一些國家和地區(qū)選取一些代表派到全球其他業(yè)務(wù)區(qū)域。60名中國臺灣員工前往30個國家與渣打銀行當(dāng)?shù)氐膯T工及當(dāng)?shù)毓ど探缛耸鹿彩隆Ｔ谙蛲饨缃榻B臺灣的同時，這些臺灣員工也對公司有了更多的了解。冼博德解釋道，“這些員工回到臺灣后會向同事們介紹自己到訪烏干達(dá)的心得體會以及在那邊的情況。但實際上，其中傳達(dá)的信息是整個公司如同一個大家庭。他們已經(jīng)成為了公司大家庭的一部分。”據(jù)冼博德稱，建立共有集體觀念的過程（包括在多元環(huán)境中做到這一點(diǎn)）至關(guān)重要，因為“很多時候隨著員工的不斷成長，最終他們會組建半獨(dú)立狀態(tài)、實際上脫離整個集體的組織”。冼博德談到了自己思想上的改進(jìn)，他說：“我最初是和數(shù)字打交道的，負(fù)責(zé)咨詢分析。但現(xiàn)在我很多時候都在關(guān)注文化，因為我想確保隨著公司的發(fā)展和進(jìn)步，我們不會丟掉讓自己獨(dú)一無二的特質(zhì)?！崩?，冼博德每個月會和公司內(nèi)的特定人群進(jìn)行一次“主題連線”。他說，“會議的部分內(nèi)容是由我發(fā)表講話，但還有部分內(nèi)容是解決事先準(zhǔn)備好的問題。大家提前提交問題，然后我和他們現(xiàn)場連線，聽取他們的問題。”其中有一次連線就是在婦女節(jié)當(dāng)天進(jìn)行，全公司400名較為積極的女員工參加了連線。冼博德介紹道，“其中有10名員工現(xiàn)場連線就公司在彈性工作安排及其他圍繞全球女員工工作靈活性的特定問題向我提問?！贝送?，在加納獨(dú)立50周年及韓國第一銀行收購周年慶典時冼博德也進(jìn)行了連線。“眼見為實”項目渣打銀行加強(qiáng)文化凝聚力的另一個方法是主張員工通過各種社會活動和慈善活動加強(qiáng)與社區(qū)的聯(lián)系。冼博德稱，“渣打銀行有很強(qiáng)的社區(qū)氛圍。”但是，冼博德剛加入渣打銀行的時候，公司的社區(qū)活動是高度地方化和個人化的。他說：“當(dāng)時全公司上下都在做社區(qū)活動，但都是小規(guī)模的。”除了重新調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合之外，渣打銀行還重新調(diào)整了公司的慈善捐贈活動。2003年，戴維斯在全公司推出了一個名為“眼見為實”的活動，以慶祝渣打銀行成立150周年的紀(jì)念活動。冼博德告訴我們，“我們認(rèn)為如果每個員工能幫助一個人恢復(fù)視力，這會是一件善事。我們公司共有2.8萬名員工，所以我們可以籌集足夠的資金幫助2.8萬人恢復(fù)視力。”為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，渣打銀行和國際防盲協(xié)會合作設(shè)立了“眼見為實”項目。項目的目的是向全球各地的人們提供眼部護(hù)理服務(wù)，特別是協(xié)助解決可治愈或可逆轉(zhuǎn)性失明。該項目一推出就大獲成功。啟動后第一年，眼見為實項目就在渣打員工的支持下成功籌集到160萬美元的善款，為56個防盲項目提供資金支持，籌資規(guī)模較初定目標(biāo)高出一倍。冼博德稱，“我們超預(yù)期完成了目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)這個活動很有意義，預(yù)計決定三年內(nèi)幫助100萬人，設(shè)定的具體期限是2007年10月的愛眼日?！焙髞?，我們實現(xiàn)了這一目標(biāo)。但接下來又想，幫助100萬人著實令人欣慰，但失明問題還是非常嚴(yán)重。全球共有4 500萬名盲人，其中有3 600萬人是有希望治愈的。那么，讓我們來幫助其中的1 000萬人吧，只有這樣才能真正對問題的解決形成積極的影響。到2009年年底，渣打銀行已經(jīng)幫助其業(yè)務(wù)地區(qū)的250多萬盲人恢復(fù)視力。渣打銀行為合作機(jī)構(gòu)籌集了大量資金，并為此投入了專門的人力，特別是經(jīng)驗豐富的銀行家。冼博德告訴我們，慈善工作的一個內(nèi)容是幫助非政府組織（NGO）獲得在各個市場較大規(guī)模地提供籌集資金這項服務(wù)的能力。他說，“當(dāng)?shù)氐脑蜚y行采取行動協(xié)助財務(wù)管理，并向NGO提供支持，特別是在非洲和孟加拉國等地區(qū)。”冼博德強(qiáng)調(diào)，眼見為實項目不僅對世界和接受幫助的人們有益，對渣打銀行自身而言也是好事。這一項目釋放了巨大的能量，并幫助他創(chuàng)造了激勵管理層的模式。冼博德解釋道，“我們從過去的‘小善’發(fā)展到了現(xiàn)在的‘大善’。同樣，通過集中資源、專心致志、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，我們的業(yè)務(wù)也可以獲得發(fā)展。”此外，這一項目還強(qiáng)化了渣打銀行的集體精神。冼博德稱，“塞拉利昂的員工們進(jìn)行了一次步行募捐，總的來看，募集的資金并不多。但真正的重點(diǎn)是塞拉利昂的員工在努力為孟加拉國失明者們籌集善款?！?p>面對金融危機(jī)：與客戶同心2008~2009年，全球金融危機(jī)使金融機(jī)構(gòu)面臨空前的巨大壓力。2009年年初，渣打銀行最大競爭對手花旗銀行的股價從2007年每股50多美元的高點(diǎn)暴跌至不到1美元，在破產(chǎn)的邊緣徘徊。但渣打銀行的表現(xiàn)卻是一枝獨(dú)秀，收入和利潤增幅都創(chuàng)下了金融危機(jī)期間的最高紀(jì)錄，并且沒有向任何政府或央行申請緊急救助基金求助。冼博德解釋道：“渣打銀行的成功在一定程度上歸因于我們的業(yè)務(wù)區(qū)域中心，同時還歸因于我們的業(yè)務(wù)運(yùn)營方式，包括流動性、資本規(guī)模及我們看待風(fēng)險的方式?！钡?，渣打銀行大獲成功的主要原因還在于戴維斯和冼博德過去六年中一直強(qiáng)調(diào)的獨(dú)特組織和領(lǐng)導(dǎo)方式。在介紹渣打銀行毫發(fā)無損渡過難關(guān)的秘訣時，冼博德強(qiáng)調(diào)了四點(diǎn)：“第一點(diǎn)是渣打銀行擁有非常明確的戰(zhàn)略，并始終堅持該戰(zhàn)略。所有人都能理解戰(zhàn)略，并保持高度專注?！边@一點(diǎn)與深陷困境的銀行截然不同。冼博德指出，“若要說很多銀行到底在哪里出了問題，我想是戰(zhàn)略不集中；員工的工作缺乏重心?！?p>“第二點(diǎn)，”冼博德繼續(xù)說道，“關(guān)注基本問題的氛圍已經(jīng)深入到渣打銀行的文化中，這些基本問題包括運(yùn)營中的細(xì)節(jié)問題，我們在管理資本、流動性、風(fēng)險及成本控制時的方方面面?！彼J(rèn)為這與公司對人才的獨(dú)特要求有關(guān)，“我們稱之為‘下得去，上得來’。作為銀行領(lǐng)導(dǎo)，首先你必須能沉下來，落實到基礎(chǔ)。你必須有能力制定特定類型的合同、運(yùn)營程序及特定活動的關(guān)鍵控制標(biāo)準(zhǔn)。但同時，你還必須懂得高屋建瓴，讓團(tuán)隊成員把握大局，懂得如何確保自己的做法符合大局，包括公司策略和宏觀環(huán)境”。這樣一來，金融危機(jī)期間，高層們對危機(jī)的具體內(nèi)容了如指掌，并深入探索解決問題的方法。冼博德稱，“我相信這是其他所有銀行都不能企及的?！?p>他接著說，“第三點(diǎn)，關(guān)注現(xiàn)有客戶?！币簿褪钦f，渣打銀行一直在放貸。該行的許多管理人士認(rèn)為，若其他大多數(shù)銀行停止放貸，這場危機(jī)將成為贏得新客戶的巨大機(jī)會。但冼博德及其他高層卻做出了不同的決定。冼博德告訴我們，“公司決定不再接納新客戶。這一決定與公司許多員工的想法恰恰相反，導(dǎo)致內(nèi)部氛圍有些緊張?！钡牵┑潞退膱F(tuán)隊堅持己見。“面對否定，我們簡單地回答，‘不，我們將集中所有資本、流動性及資源支持現(xiàn)有客戶’。”冼博德認(rèn)為這一決定關(guān)系重大，“我們的資金并不是取之不盡的。我們不希望將資金分散在任何我們認(rèn)為是最佳方案或者可能發(fā)掘新客戶的項目。我們想高度關(guān)注現(xiàn)有的客戶群?！?p>這一決定向渣打銀行的客戶們傳遞了有力的信息，讓他們看到了渣打銀行的深情厚誼。冼博德解釋道，“我們認(rèn)為客戶心里是有數(shù)的，他們會將你在危機(jī)期間的合作姿態(tài)銘記在心?！边@種情義帶來的回報是更穩(wěn)固的客戶關(guān)系。冼博德告訴我們，“從戰(zhàn)略的角度來看，與努力挖掘新客戶相比，這一決定推動我們與客戶建立了更深入的關(guān)系。這種情況的確發(fā)生了?！彼ㄟ^財務(wù)數(shù)據(jù)的比較說明了渣打銀行與客戶之間的關(guān)系變化，“對比2008年、2009年及2010年的數(shù)據(jù)，你會發(fā)現(xiàn)合作規(guī)模在500萬美元以上及1 000萬美元以上的客戶數(shù)量均大幅增長”。據(jù)冼博德稱，渣打銀行在金融危機(jī)期間大獲成功的第四個秘訣是公司價值和文化的強(qiáng)大力量。他表示，“危機(jī)爆發(fā)后，每個參與銀行業(yè)務(wù)的團(tuán)隊都面臨巨大壓力。問題源源不斷，真正考驗公司運(yùn)營管理能力的時刻到了?！痹蜚y行的反應(yīng)方式展示了其在公司文化層面的巨大優(yōu)勢。冼博德補(bǔ)充道，“負(fù)面消息的傳播速度很快。大家反應(yīng)非常迅速，確保公司能把握市場脈搏，并發(fā)現(xiàn)市場問題。大家為公司貢獻(xiàn)了力量。他們深知在這種環(huán)境下最重要的不是自己對所從事特定業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的看法。你必須為公司貢獻(xiàn)力量，為客戶貢獻(xiàn)力量。”此外，渣打銀行發(fā)揚(yáng)了合作的精神。冼博德稱，“公司上下涌現(xiàn)出了多個臨時合作團(tuán)隊，專門處理特定問題?！?p>冼博德認(rèn)為，渣打銀行的這種做法和其他銀行在危機(jī)期間的做法大不相同：“如果和人們談到其他銀行當(dāng)時的運(yùn)營狀況，你聽到的答案往往是團(tuán)隊運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下，人人自我保護(hù)，摩擦不斷。這就是這些公司在壓力極大、信息超負(fù)荷狀態(tài)下的表現(xiàn)。當(dāng)時的局勢劍拔弩張?！?p>這種文化層面的差異轉(zhuǎn)變成了運(yùn)營層面的優(yōu)勢。冼博德稱，“特定時間往往有大量圍繞資金或資源配置的決定正在做出，橫看成嶺側(cè)成峰，從不同的角度來看，對這些決定的認(rèn)識也大不相同?！彼忉尩溃罢嬲龥Q定業(yè)績的是能否停下來說，‘等一等，從我的角度來看這個決定理所當(dāng)然，但可能我還應(yīng)該和其他人討論討論，以確定從更宏觀的角度來看，這個決定真的會帶來相應(yīng)的效果?！碑?dāng)然，發(fā)掘不同觀點(diǎn)的習(xí)慣必須與迅速吸納經(jīng)驗、采取相應(yīng)行動的意識和能力結(jié)合起來。冼博德表示，“做到這一點(diǎn)的前提是必須有一個高度靈活的溝通和決策環(huán)境?！苯┗淖稍兒蜎Q策程序可能對快速行動造成阻礙。小結(jié)在戴維斯和冼博德的領(lǐng)導(dǎo)下，渣打銀行創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)價值。例如，渣打銀行2002年的稅前利潤為13億美元，2006年為32億美元，到2009年增至52億美元。公司員工從2002年的2.9萬人增至2009年的逾7.7萬人。那么，渣打銀行是如何從一家表現(xiàn)平平的“香蕉皮”銀行發(fā)展為一家成功渡過危機(jī)，甚至借助危機(jī)構(gòu)筑優(yōu)勢的強(qiáng)大帝國呢？冼博德是如何在戴維斯打下的基礎(chǔ)之上進(jìn)一步開拓進(jìn)取，釋放他們在渣打銀行身上看到的無限前景和潛能呢？或許我們應(yīng)該回到本章一開始提到的那個故事—冼博德在一次公司會議上展示了他和兒時保姆女兒的照片。為什么向聽眾們展示一張如此私人的照片如此重要呢？自一開始作為財務(wù)顧問為渣打銀行服務(wù)起，他這些年來在領(lǐng)導(dǎo)力、文化和個人志向方面有何收獲呢？渣打銀行大獲成功一定程度上歸因于該行不僅專注經(jīng)濟(jì)價值，同時還關(guān)注社會價值。冼博德逐漸意識到，關(guān)系質(zhì)量及多元文化是渣打銀行能否吸引及留住人才的決定因素。反過來，跨越文化和界限開展工作的能力及有效處理沖突的能力推動著渣打銀行創(chuàng)造強(qiáng)勁的全球業(yè)務(wù)鏈，賦予國家CEO較大空間，并推行保證客戶在不同地理區(qū)域順暢貿(mào)易的戰(zhàn)略。競爭對手可能已經(jīng)將業(yè)務(wù)觸角延伸至這些區(qū)域，但與客戶合作的能力卻不及渣打銀行。在強(qiáng)強(qiáng)組織模式的推動下，渣打銀行在全球競爭力和區(qū)域?qū)I(yè)化兩大層面均表現(xiàn)突出。財務(wù)表現(xiàn)的巨大改進(jìn)及收購韓國第一銀行等大膽的戰(zhàn)略行動進(jìn)一步向外界證明渣打銀行擁有一支勝利者之師，并強(qiáng)化了團(tuán)隊的自豪感和集體凝聚力。包括“眼見為實”在內(nèi)的項目既增強(qiáng)了員工的奉獻(xiàn)精神，強(qiáng)化了公司上下團(tuán)結(jié)一致的氛圍，同時還提高了渣打銀行的聲譽(yù)及其在業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的公信力。金融危機(jī)期間對現(xiàn)有客戶的不離不棄，深化了同客戶的關(guān)系，建立了信任，也提高了銀行的盈利能力。我們發(fā)現(xiàn)，像冼博德這樣有更高追求的領(lǐng)導(dǎo)者擁有達(dá)成此類同步解決方案的直覺能力—即實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織和文化的獨(dú)特融合，最大程度地傳遞更高的經(jīng)濟(jì)價值和社會價值。本書第一部分主要關(guān)注這幾個層面的相互聯(lián)系，第二部分將更具體地探討每一個層面的行為準(zhǔn)則—包括戰(zhàn)略、表現(xiàn)、集體凝聚力及領(lǐng)導(dǎo)力層面，這些準(zhǔn)則的結(jié)合正是更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者超出常人的能力所在。
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