愛華網(wǎng)???? 如果一代人中最優(yōu)秀、最聰明的人都聚集到一家公司，無論是哪一代、哪個(gè)國家，感覺都會(huì)是，太好了，我們肯定能創(chuàng)造輝煌！—諾基亞公司前CEO 喬爾瑪·奧利拉和所有的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者一樣，有更高追求的CEO們面臨著創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的難題。但是，我們發(fā)現(xiàn)更高追求型CEO的過人之處在于，他們很清楚地意識(shí)到公司戰(zhàn)略與員工感受和熱情密不可分。諾基亞的故事展示了喬爾瑪·奧利拉如何通過讓員工更深刻地理解公司的獨(dú)特之處及其創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值的能力幫助諾基亞絕處逢生。在我們看來，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值正是諾基亞公司最基本的戰(zhàn)略認(rèn)同感。1991年秋天對(duì)諾基亞公司而言異常難熬。諾基亞前CEO奧利拉在埃斯波總部辦公室向弗萊明·諾爾格倫和托拜厄斯·弗雷伯格稱，“當(dāng)時(shí)外界普遍認(rèn)為諾基亞公司大勢(shì)已去?！卑Ｋ共ㄔ诜姨m首都赫爾辛基附近，而芬蘭整個(gè)國家的狀況也好不到哪里去。奧利拉用英語說道，“當(dāng)時(shí)芬蘭經(jīng)濟(jì)處在困境之中。所有人都認(rèn)為這個(gè)國家很快就會(huì)變成一個(gè)無足輕重的邊緣國家。”他的話聽上去經(jīng)過了深思熟慮。但是，奧利拉絕不愿意讓這種悲劇發(fā)生在他所在的公司，哪怕只能夠盡綿薄之力，他也絕不愿意看到自己的祖國陷入如此境地。在芬蘭，企業(yè)和國家是緊密聯(lián)系、相互影響的。在經(jīng)歷了漫長而艱苦的過程后，芬蘭才樹立起國家認(rèn)同感。歷史上，芬蘭在很長一段時(shí)間里都是瑞典的領(lǐng)土，后來并入帝俄，成為大公國。1917年，芬蘭宣布獨(dú)立，并在第二次世界大戰(zhàn)期間頑強(qiáng)抵抗蘇聯(lián)入侵，但無奈之下放棄了大片領(lǐng)土。在這種背景下，諾基亞扮演了芬蘭國手的角色。諾基亞由正統(tǒng)的芬蘭家族成立并管理，連續(xù)多年成為本國領(lǐng)先的出口企業(yè)。奧利拉本人就出生于一個(gè)歷史悠久、聲名顯赫的芬蘭家族。就在他人都將諾基亞視作蕭條經(jīng)濟(jì)體中的一家沒落公司時(shí)，奧利拉看到的卻是無限的潛力和機(jī)遇。在與我們的談話過程中，奧利拉解釋了他和他的團(tuán)隊(duì)如何啟動(dòng)了一次轉(zhuǎn)型的歷程，而這次轉(zhuǎn)型的核心就包括創(chuàng)造并利用新的戰(zhàn)略認(rèn)同感。他的反饋和我們從其他CEO那里聽到的反饋非常相似。我們認(rèn)為，這些領(lǐng)導(dǎo)者真正的過人之處在于以下幾點(diǎn)。?樹立能將頭、手、心聯(lián)系起來的戰(zhàn)略認(rèn)同感。更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者通過基于直覺的、頻繁而廣泛的參與過程定義公司的戰(zhàn)略認(rèn)同感，賦予出眾的核心人員和能力（手）以富有意義的目的和核心價(jià)值（心），并為一個(gè)可持續(xù)的獲利模式（頭）提供支撐。創(chuàng)造戰(zhàn)略認(rèn)同感過程中的參與程度則能加強(qiáng)堅(jiān)持艱難決定所需的勇氣，而這可能是執(zhí)行戰(zhàn)略的必要條件。?將組織能力視作戰(zhàn)略。對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)者而言，戰(zhàn)略和組織并非相互獨(dú)立的領(lǐng)域。相反，他們將出色的組織能力視作自身戰(zhàn)略的基石，將關(guān)于組織模式的選擇視作最重要的戰(zhàn)略決定之一。?持續(xù)跟進(jìn)，但同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)。更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者年復(fù)一年地堅(jiān)持和跟進(jìn)，持續(xù)進(jìn)行能帶來額外優(yōu)勢(shì)、或能將這些優(yōu)勢(shì)引進(jìn)新市場(chǎng)的投資。然而，在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略持續(xù)性的同時(shí)，他們又對(duì)持續(xù)改造及創(chuàng)新的需要保持高度敏感。許多領(lǐng)導(dǎo)者都曾面臨艱難的投資組合的抉擇，并談及了面臨艱難抉擇時(shí)必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，包括保持關(guān)系結(jié)構(gòu)、持續(xù)創(chuàng)造認(rèn)同感及辨明方向等。創(chuàng)造連接手、頭、心的戰(zhàn)略認(rèn)同感20世紀(jì)80年代初之前，如果有人讓你說出諾基亞公司的核心業(yè)務(wù)，你的結(jié)論很可能是紙制產(chǎn)品甚至是膠靴。諾基亞是3家知名的芬蘭公司于1967年合并后成立的一家聯(lián)合企業(yè)，這3家公司分別是始創(chuàng)于1865年諾基亞Ab、始創(chuàng)于1898年的芬蘭橡膠廠以及始創(chuàng)于1912年的芬蘭電纜廠。合并后的諾基亞最終擁有5大塊業(yè)務(wù)—橡膠、造紙和林業(yè)、線纜、發(fā)電及電子。諾基亞在芬蘭古語中是黑貂的意思，黑貂主要定居在芬蘭nokianvirta河的周邊地區(qū)，而諾基亞Ab早期的一家工廠就位于這條河附近。20世紀(jì)70年代末至80年代初，諾基亞公司蓬勃發(fā)展。時(shí)任CEO的卡瑞·凱雷莫決定推動(dòng)公司剝離膠靴和造紙業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)蒸蒸日上的電子和高科技行業(yè)。他將公司剝離Kontio高幫膠靴（暢銷品）等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所籌款項(xiàng)用于一系列的收購和投資活動(dòng)，并啟動(dòng)了彩色電視生產(chǎn)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)領(lǐng)域規(guī)模最大的收購和投資項(xiàng)目。1982年，諾基亞公司大部分銷售收入來自膠靴及衛(wèi)生紙等產(chǎn)品；但到1988年，電子產(chǎn)品的銷售額占比達(dá)到60%，諾基亞公司也成為歐洲第三大彩色電視生產(chǎn)商，約占市場(chǎng)份額14%。諾基亞公司的戰(zhàn)略充滿勇氣，也帶來了很高的風(fēng)險(xiǎn)。在被諾基亞收購之前，很多業(yè)務(wù)都在困境中掙扎，但諾基亞卻賭定公司能夠化腐朽為神奇。1988年12月，凱雷莫自殺身亡。1989年3月，諾基亞公司宣布其利潤較上年大幅下滑，最重要的原因是電子產(chǎn)品部門表現(xiàn)差勁。商業(yè)環(huán)境的惡化令諾基亞面臨的局勢(shì)雪上加霜。芬蘭每年出口的商品有20%銷往蘇聯(lián)，蘇聯(lián)解體后，芬蘭經(jīng)濟(jì)陷入困境。再加上歐洲主要市場(chǎng)對(duì)電視和音像產(chǎn)品的需求走軟，諾基亞和芬蘭經(jīng)濟(jì)都遭受了致命一擊。新任CEO西莫·佛里拉圖被迫啟動(dòng)大規(guī)模公司重組。隨后，諾基亞公司將旗下鞋類業(yè)務(wù)出售給一家管理機(jī)構(gòu)，并于1990年11月出售衛(wèi)生紙業(yè)務(wù)。1991年年初，由于公司內(nèi)部極度混亂、前景不明，諾基亞董事會(huì)向一家外部咨詢機(jī)構(gòu)尋求幫助。某全球領(lǐng)先管理咨詢機(jī)構(gòu)的歐洲技術(shù)咨詢部門對(duì)諾基亞公司的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了調(diào)查。咨詢顧問們花了數(shù)月時(shí)間對(duì)諾基亞公司的運(yùn)營狀況及潛在機(jī)遇進(jìn)行研究，并于1991年秋季向公司董事會(huì)遞交了最終的報(bào)告。咨詢顧問們提出的核心問題是諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)撃軉栴}。在凱雷莫的推動(dòng)下，1979年諾基亞公司和電視生產(chǎn)商Salora設(shè)立了一家合資公司，開發(fā)無線電話。1981年，全球首個(gè)移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)北歐移動(dòng)電話（NMT）建立。1982年，諾基亞為該系統(tǒng)引進(jìn)了汽車電話，并于1986年向市場(chǎng)推出首部手提電話。與此同時(shí)，歐洲郵電管理局會(huì)議（CEPT）成立了一個(gè)小組，負(fù)責(zé)開發(fā)移動(dòng)電話國際標(biāo)準(zhǔn)（GSM），即今天的GSM標(biāo)準(zhǔn)。上述發(fā)展賦予了諾基亞先發(fā)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)諾基亞率先進(jìn)駐了尚處在萌芽階段、前景無限廣大的手機(jī)行業(yè)。1988年，諾基亞公司以2 500萬芬蘭馬克收購了英國公司沙耶通訊25%的股權(quán)，完成了無線電話業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。1991年2月，雖然財(cái)務(wù)和現(xiàn)金形勢(shì)嚴(yán)峻，但諾基亞還是收購了英國公司Technophone，一舉成為繼摩托羅拉之后的全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商。咨詢顧問們的報(bào)告對(duì)諾基亞公司的前景并不樂觀。報(bào)告稱，諾基亞實(shí)際上處于“毫無希望”的困境，并指出手機(jī)業(yè)務(wù)是尤其值得懷疑的一個(gè)選擇。這些顧問們認(rèn)為，諾基亞公司并不具備在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)保持競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，實(shí)際上應(yīng)該立即退出該業(yè)務(wù)。顧問們之所以得出這一結(jié)論，其實(shí)也不難理解：財(cái)務(wù)困難、又處于外圍市場(chǎng)的諾基亞公司在資源廣度和深度上看，似乎的確無法和大型通訊或電子企業(yè)分庭抗禮。奧利拉帶著他標(biāo)志性的笑容回憶道：“這些顧問們進(jìn)門時(shí)帶著一副自作聰明的表情?！钡珚W利拉根本不吃這一套，他說：“我對(duì)一些董事說，如果你們相信這些人，那就一邊待著去。他們根本就是錯(cuò)的?！?p>但是，諾基亞董事會(huì)還是選擇借鑒顧問們的建議，并提出以較具競爭力的出價(jià)將旗下移動(dòng)電話業(yè)務(wù)賣給瑞典電信企業(yè)愛立信。但經(jīng)過兩個(gè)月的評(píng)估和考慮后，愛立信最終放棄了此次收購項(xiàng)目。奧利拉回憶道，“當(dāng)時(shí)他們表示，‘我們不想觸及這一領(lǐng)域’。”出售計(jì)劃的夭折讓諾基亞董事會(huì)進(jìn)退兩難。最終，他們認(rèn)定奧利拉的想法可能是正確的，因此沒有尋找其他買家?；蛟S，移動(dòng)電話業(yè)務(wù)能夠成為諾基亞未來戰(zhàn)略的核心。雖然市場(chǎng)規(guī)模較小，但諾基亞畢竟是全球第二大移動(dòng)電話生產(chǎn)商，而且該業(yè)務(wù)的銷售收入在持續(xù)增長。奧利拉告訴我們，“董事會(huì)有人表示，‘接下來唯一的任務(wù)就是找到一群年輕人，看看我們能如何施展拳腳。’”當(dāng)時(shí)，時(shí)任手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的奧利拉預(yù)計(jì)自己不會(huì)是董事會(huì)準(zhǔn)備任命掌管整個(gè)公司運(yùn)營的所謂年輕人。但1992年1月，董事會(huì)卻任命奧利拉為諾基亞新任總裁。他告訴我們，“這一決定令所有人大呼意外，包括我自己。整個(gè)公司大換血，風(fēng)險(xiǎn)很高?！?p>的確，這一決定意味著很高的風(fēng)險(xiǎn)，但諾基亞已經(jīng)別無選擇。奧利拉稱，“投資者已經(jīng)蒙受虧損?！敝Z基亞的市值已經(jīng)跌至10億美元以下，公司必須采取大手筆的行動(dòng)，否則很可能無法維持生存。諾基亞公司董事會(huì)繼顧問和愛立信頻潑冷水之后押注手機(jī)業(yè)務(wù)的選擇，以及提拔手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任公司總裁的做法非常耐人尋味，因?yàn)檫@些董事們對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)并不是很了解。奧利拉說，“董事會(huì)連一個(gè)技術(shù)專家都沒有?！倍聲?huì)中不乏保險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理者、銀行家及守護(hù)斯堪的納維亞業(yè)務(wù)所有權(quán)的董事，但卻沒人能夠向前一步，帶領(lǐng)公司進(jìn)入新科技時(shí)代。與這些董事們相比，奧利拉在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)要豐富得多，但又算不上徹徹底底的技術(shù)專家。奧利拉先后在赫爾辛基大學(xué)獲政治哲學(xué)碩士學(xué)位，在倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位，并在赫爾辛基科技大學(xué)獲得工程學(xué)碩士學(xué)位。畢業(yè)后，他在花旗銀行企業(yè)銀行部門工作8年，先后擔(dān)任不同的管理職位。1986年，奧利拉加入諾基亞，擔(dān)任高級(jí)財(cái)務(wù)副總裁，到1990年才開始擔(dān)任諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門總裁。但是，奧利拉利用這兩年的時(shí)間最大限度地學(xué)習(xí)了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的相關(guān)知識(shí)，他告訴我們，“我到過基層、到過工廠、到過實(shí)驗(yàn)室，花了兩年時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)?！?p>當(dāng)被問到為何會(huì)與顧問和愛立信公司得出全然不同的結(jié)論時(shí)，奧利拉回答，戰(zhàn)略制定不僅涉及針對(duì)市場(chǎng)和競爭對(duì)手的理性分析，也涉及對(duì)無形因素的分析，尤其是敬業(yè)度。他表示，“敬業(yè)度是決定公司存亡的最基本問題。我有一種直覺，公司有一批人和我做出了相同的判斷。我們認(rèn)為，眼前的危機(jī)只是由五六十歲老一輩的管理失誤造成的?！焙涂履咸丶百┑乱粯?，奧利拉感受到了手機(jī)業(yè)務(wù)的無限潛能，并愿意竭盡全力釋放這一潛能。在信念和投入的背后，是對(duì)公司潛能的深刻洞察，這一點(diǎn)正是顧問們沒有做到的。奧利拉解釋道，“在公司工作了一二十年（年限再高一些的不算），而且通常都是在20世紀(jì)80年代初進(jìn)入公司的一批年輕人是最優(yōu)秀、最聰明的。如果一代人中最優(yōu)秀、最聰明的人都聚集到一家公司，無論是哪一代、哪個(gè)國家，感覺都會(huì)是，太好了，我們肯定能創(chuàng)造輝煌！”諾基亞公司自我認(rèn)知的背后體現(xiàn)的是該公司與眾不同、異常強(qiáng)大的戰(zhàn)略認(rèn)同感。奧利拉接著說，“這些人代表著移動(dòng)電話技術(shù)的核心基礎(chǔ)。1981年作為20歲出頭的年輕人首次進(jìn)入諾基亞公司時(shí)，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)剛剛問世，到1991年你正好30歲左右，對(duì)移動(dòng)電話的了解逐步累積。如果夠聰明，你基本上是全球最優(yōu)秀的人。毫不夸張地說，此類員工在諾基亞總共有數(shù)百人。這是一個(gè)極其強(qiáng)大的中堅(jiān)力量?！?p>發(fā)現(xiàn)如此巨大的潛能之后，奧利拉和他的同事們還必須釋放這一潛能；而危機(jī)引發(fā)的情緒恰恰對(duì)此有利。諾基亞員工，尤其是最出色的一批工程師因公司財(cái)務(wù)狀況不佳、輿論批評(píng)及公司幾近達(dá)成但最終卻因愛立信反悔而慘遭夭折的出售事件而情緒低落。奧利拉告訴我們，諾基亞的工程師們認(rèn)為那一段時(shí)間發(fā)生的一切都令人感到羞辱。他們的自尊心受到傷害，基本都在心底暗下決心：“我們必須證明自己能做得更好?！碑?dāng)董事會(huì)宣布任命奧利拉為公司總裁時(shí)，工程師們大為振奮。奧利拉稱，“他們感覺到，和自己一類的人已經(jīng)接任CEO。這種感覺給人帶來無窮的力量。”奧利拉進(jìn)一步強(qiáng)化了這股力量。任職僅幾周之后，他就宣布了一項(xiàng)大膽的愿景，預(yù)測(cè)諾基亞公司很快將打入日本市場(chǎng)，2010年之前，其手機(jī)銷售額的年增長率將達(dá)到30%~40%。更重要的是，奧利拉和同事們發(fā)掘了曾經(jīng)激勵(lì)這些工程師加入諾基亞、致力于移動(dòng)電話技術(shù)研究的強(qiáng)大使命感。1990年首次加入諾基亞、擔(dān)任移動(dòng)電話部門負(fù)責(zé)人的時(shí)候，奧利拉一度最看重盈利能力。他回憶道：“加入諾基亞的頭兩年，由于業(yè)務(wù)狀況不佳，我不得不解雇750人?！睋?jù)奧利拉稱，發(fā)展的前3年，諾基亞移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從400人的小部門擴(kuò)張為一家工業(yè)企業(yè)，但每年都在虧損。到1991年夏天，奧利拉及其團(tuán)隊(duì)開始思索業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。他說道：“我們從沒想過擊敗摩托羅拉。摩托羅拉看上去太遙不可及、太強(qiáng)大、太無所不能。所以，我們根本沒想過擊敗摩托羅拉。我們只是想做一些有影響力的事情，能幫助我們推動(dòng)業(yè)務(wù)增長的事情?！?p>一開始，社會(huì)價(jià)值就在討論范圍之內(nèi)。奧利拉稱，“從溝通方式的角度影響及改變?nèi)藗兊纳睿@一直是我們PPT演示文件的內(nèi)容之一。我們希望改變世界。”1992年春天，諾基亞公司引進(jìn)了一個(gè)新的宣傳口號(hào)—“科技以人為本”（connecting people）。奧利拉評(píng)價(jià)道：“我們真的覺得這個(gè)口號(hào)很不錯(cuò)，能引起共鳴。我們的口號(hào)并非一成不變地以科技為核心，對(duì)此，我們感到非常自豪。”在新口號(hào)的指引下，諾基亞的移動(dòng)電話戰(zhàn)略進(jìn)入新的發(fā)展階段，公司開始兼顧業(yè)務(wù)和社會(huì)價(jià)值的發(fā)展。此外，諾基亞領(lǐng)導(dǎo)人確立了兩個(gè)同期其他競爭對(duì)手完全不同的設(shè)想。第一個(gè)設(shè)想是，誰將成為手機(jī)這一新生事物的終端用戶，以及用戶將如何使用手機(jī)。當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的看法是，手機(jī)永遠(yuǎn)都是高端產(chǎn)品，是企業(yè)高管的專屬。但諾基亞秉持“科技以人為本”的理念，認(rèn)為手機(jī)可以成為幫助所有地區(qū)所有人更迅速、更便捷地與他人聯(lián)絡(luò)的一種方式。奧利拉說道，“我們?cè)噲D弄明白溝通到底會(huì)為世界帶來怎樣的變化，手機(jī)的出現(xiàn)不僅有功利主義的一面，即生產(chǎn)力的改進(jìn)，也有娛樂和與生活方式相關(guān)的一面?！敝Z基亞相信，如果能被定義為一種實(shí)用的產(chǎn)品，并演變?yōu)橐环N生活方式，手機(jī)最終將出現(xiàn)在每個(gè)人的口袋里。正如微軟的遠(yuǎn)見讓電腦出現(xiàn)在千家萬戶一樣，諾基亞預(yù)見其產(chǎn)品將進(jìn)入尋常百姓家，而且價(jià)格會(huì)不斷下降。這一反他人之道而行之的大膽假設(shè)引出了另一個(gè)可能更大膽的假設(shè)。那些將手機(jī)視為高管專屬產(chǎn)品的公司理所當(dāng)然地將最大的市場(chǎng)鎖定在高管最多的市場(chǎng)，即美國和歐洲市場(chǎng)。但奧利拉告訴我們，諾基亞卻預(yù)計(jì)最終的贏家并不取決于美國和歐洲市場(chǎng)，而是取決于新興市場(chǎng)。到1992年年底，盡管咨詢顧問們此前在報(bào)告中提出質(zhì)疑，但奧利拉及其高管團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)員工時(shí)并沒有失去理智，他們引導(dǎo)員工朝著未來的潛能努力工作—正如韋恩·葛瑞茲基所說：“滑向冰球滑向的地方?！彼麄?yōu)楣緞?chuàng)造了越來越強(qiáng)大的戰(zhàn)略認(rèn)同感，將組織的核心工程學(xué)力量（手）連接起來，進(jìn)而將情感層面上積極投入的人們（心）連接起來，并將一套獨(dú)特的見解轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)動(dòng)力及未來成功的源泉（頭）。事實(shí)證明，這種戰(zhàn)略認(rèn)同感是激勵(lì)及持續(xù)吸引來自芬蘭乃至全球其他地區(qū)青年才俊的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略“從情感層面打動(dòng)人”雖然具體細(xì)節(jié)因人而異，但其他接受采訪的CEO在訴說自己的戰(zhàn)略故事時(shí)也提到了很多相同的要點(diǎn)。例如，國際傳媒公司培生集團(tuán)CEO馬喬里·斯卡迪諾曾提到“打造一家能為其員工帶來激勵(lì)的公司，并尋找一個(gè)出色的市場(chǎng)，打造各地員工都能走向領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)”。安德斯·代爾維格提到，要讓宜家的戰(zhàn)略“從情感層面打動(dòng)人”。他解釋道，這句話的意思是“讓某種社會(huì)志向成為商業(yè)計(jì)劃的一部分……我們的愿景是創(chuàng)造更多更好的商品：我們想讓生活拮據(jù)的家庭買到優(yōu)質(zhì)的家具。這意味著在甚至連單身父母都能承擔(dān)的低價(jià)位上進(jìn)行設(shè)計(jì)和發(fā)揮”。代爾維格表示，“當(dāng)然，從財(cái)務(wù)的角度來看我們必須賺錢；否則就無法讓企業(yè)經(jīng)營下去?！币思冶仨殞⑼庠谠妇芭c獨(dú)特的內(nèi)在力量聯(lián)系起來，這使得它能夠在低價(jià)位水平上提供優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)，并保持盈利。代爾維格稱，“從公司最開始制定業(yè)務(wù)理念時(shí)，整個(gè)業(yè)務(wù)模式就意味著我們不走尋常路?！?p>對(duì)于以優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)享譽(yù)全球的宜家公司來說，其關(guān)鍵見解并非始于設(shè)計(jì)。代爾維格解釋道，“以桌子的設(shè)計(jì)為例，公司背后的一個(gè)秘訣是，設(shè)計(jì)師并不會(huì)立即開始繪制他自己覺得好看的圖案。相反，設(shè)計(jì)背后的產(chǎn)品范圍策略是：產(chǎn)品的價(jià)格是多少？質(zhì)量指標(biāo)有哪些？屬于何種產(chǎn)品范圍？這樣一來最終設(shè)計(jì)出來的桌子才符合市場(chǎng)需求。”他接著說，“你必須了解整個(gè)供應(yīng)程序，原材料有哪些，來自何處，如何運(yùn)用原材料制作產(chǎn)品，如何對(duì)生產(chǎn)程序進(jìn)行比較。在正式開始設(shè)計(jì)產(chǎn)品之前，我們必須了解不同原材料對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)程序，然后計(jì)算出終端用戶購買產(chǎn)品時(shí)的價(jià)格。”但是，宜家的過人之處遠(yuǎn)不止擁有一個(gè)深思熟慮，設(shè)計(jì)與成本對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)過程。代爾維格強(qiáng)調(diào)：“每個(gè)人的價(jià)值觀不同。我們鼓勵(lì)討論。我們的觀點(diǎn)是這樣，但那些愛質(zhì)疑、喜歡持續(xù)改變和發(fā)展的人看法是那樣。這是我們文化內(nèi)部、系統(tǒng)內(nèi)部的一個(gè)推動(dòng)力量?！毕鄳?yīng)的，對(duì)于公開討論和質(zhì)疑的文化而言，一套深層的價(jià)值觀和選擇權(quán)是滋生并保持這種文化的溫床。在代爾維格看來，宜家的靈魂在于“公司內(nèi)部員工對(duì)待彼此的方式，員工們做人的方式。老板和員工之間的所有障礙都被消融，彼此間親密合作。員工的歸屬感強(qiáng)烈，老板和員工之間坦誠相待”。代爾維格在1999年剛?cè)温殨r(shí)，宜家的上述核心認(rèn)同感就已經(jīng)根深蒂固。但是，隨著公司的發(fā)展，其戰(zhàn)略認(rèn)同感也需要不斷進(jìn)化。就像一位父母描述處在青春成長期的孩子一樣，代爾維格認(rèn)為宜家是“一個(gè)白手起家、不斷成長和突破自我的公司。我們必須經(jīng)歷成為大公司的整個(gè)過程，必須適應(yīng)成為大公司后隨之而來的一切情況。但同時(shí)，我們希望保持創(chuàng)業(yè)精神的許多積極特征”。在20世紀(jì)70年代到80年代，宜家從一家瑞典公司成長為覆蓋整個(gè)歐洲和北美的跨國企業(yè)，20年間開拓了近20個(gè)市場(chǎng)。代爾維格回憶道：“整個(gè)過程基本就是進(jìn)入某個(gè)國家，開設(shè)幾家門店，然后再進(jìn)入另一個(gè)國家，而非更深入地滲透市場(chǎng)。”快速擴(kuò)張的后果是，宜家成了細(xì)分市場(chǎng)玩家。代爾維格和他的同事看到了轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的必要性。他指出，“我們的戰(zhàn)略應(yīng)該是在已經(jīng)進(jìn)駐并有可能占據(jù)領(lǐng)先地位的市場(chǎng)擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)，而非繼續(xù)努力推動(dòng)進(jìn)駐國家數(shù)目的增長?！?p>乍一看去，這種改變幅度似乎并不大。但代爾維格解釋道，這意味著一次根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變：“在此之前，宜家的形象是一家很特別的公司，進(jìn)駐市場(chǎng)時(shí)帶有鮮明的瑞典或斯堪的納維亞文化特征，無論是在德國、英國還是其他任何國家，都只能獲得特定群體的青睞。”人們認(rèn)為帶有斯堪的納維亞特征的設(shè)計(jì)別具一格，與當(dāng)?shù)氐拇蟊娍谖队兴鶇^(qū)別。代爾維格稱，為了加強(qiáng)宜家的市場(chǎng)表現(xiàn)，成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)谄髽I(yè)戰(zhàn)略層面注入了大量新元素，包括如何讓更廣大的客戶群體接受我們的產(chǎn)品。”代爾維格意識(shí)到，要推動(dòng)宜家完成這一轉(zhuǎn)變，必須制定一個(gè)比現(xiàn)有規(guī)劃方法更為深入的戰(zhàn)略過程，只有在公司各層面所有員工共同努力的前提下，才能達(dá)成這一目標(biāo)。他解釋到，“一開始，我們制定了一個(gè)被稱為‘十年十大使命’的計(jì)劃。你們可以稱之為十年計(jì)劃。這對(duì)宜家來說還是頭一回。此前，我們一般制定的都是三年計(jì)劃和一年計(jì)劃?！钡?，要實(shí)現(xiàn)代爾維格設(shè)想的轉(zhuǎn)變，三年時(shí)間顯然不夠。相關(guān)團(tuán)隊(duì)花了約一年的時(shí)間制定了這項(xiàng)十年計(jì)劃。代爾維格稱，“這一計(jì)劃為我們的前進(jìn)道路指明了方向，并確立了多個(gè)發(fā)展重點(diǎn)和目標(biāo)。之后又花了一年的時(shí)間啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行，確保計(jì)劃下達(dá)至全公司上下。當(dāng)然，僅憑一個(gè)十年計(jì)劃，不可能解決所有問題；公司必須在對(duì)應(yīng)的綱領(lǐng)和愿景之下找到解決方案。我們按三年的時(shí)間跨度制訂了行動(dòng)計(jì)劃。各門店制訂了一年計(jì)劃?！?p>正如諾基亞和宜家的發(fā)展史所揭示的一樣，開發(fā)或重塑公司戰(zhàn)略認(rèn)同感比簡單地設(shè)計(jì)一個(gè)新戰(zhàn)略更為復(fù)雜。這些公司的CEO們自身就高度投入在反復(fù)無常甚至高度依附直覺的過程中，密切關(guān)注當(dāng)前的成功與失敗，探究公司的特點(diǎn)及潛在的優(yōu)勢(shì)來源，與此同時(shí)，他們往往推動(dòng)公司多個(gè)業(yè)務(wù)單元從不同的角度為開發(fā)戰(zhàn)略及確保戰(zhàn)略的一致貢獻(xiàn)力量。如奧利拉所言，“期間涉及大量直接的溝通工作，而且要列舉大量例子對(duì)具體傳達(dá)的意思進(jìn)行解釋。20世紀(jì)90年代初，雖然面臨重重困難，我們還是有幾百個(gè)人致力于戰(zhàn)略工作。在此之后，共有一到兩千人致力于此。所以，你必須讓大家團(tuán)結(jié)一致，積極投入。”許多CEO提到，為引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)變策略，他們前往各地，與各個(gè)層面的人進(jìn)行溝通。但是，他們強(qiáng)調(diào)此舉不止是為了贏得支持，更是為了給對(duì)方提供學(xué)習(xí)公司文化及哪些東西可能阻止或推動(dòng)執(zhí)行的機(jī)會(huì)，其結(jié)果往往是推動(dòng)戰(zhàn)略的進(jìn)一步完善。在他們看來，推動(dòng)多個(gè)層面的員工進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)話不是啟動(dòng)變革的一次性大規(guī)模項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)的過程。正如TECO能源公司CEO謝里爾·哈德森所言，“戰(zhàn)略是一個(gè)必須持續(xù)升級(jí)的方面?！?p>這些CEO描繪的情形與關(guān)注理性、通常由咨詢顧問發(fā)起的、時(shí)常構(gòu)成戰(zhàn)略制定的行為截然不同。相反，這些CEO基于對(duì)當(dāng)前業(yè)務(wù)表現(xiàn)的深入了解及從企業(yè)成敗中吸取的教訓(xùn)，將此描述為不斷深入地發(fā)掘公司獨(dú)特的人才、能力及文化可能構(gòu)成哪些優(yōu)勢(shì)的過程。在和員工們進(jìn)行面對(duì)面討論和對(duì)話的過程中，他們形成了一致的戰(zhàn)略認(rèn)同感和遠(yuǎn)大目標(biāo)，從而與組織產(chǎn)生高度的共鳴—同時(shí)創(chuàng)造金錢和意義。將組織能力視作公司戰(zhàn)略談及任期內(nèi)定義戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的問題時(shí)，代爾維格提到了宜家從細(xì)分市場(chǎng)轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)的過程，并同樣甚至更為強(qiáng)調(diào)從組織層面而言“由一個(gè)小玩家轉(zhuǎn)變?yōu)榇笸婕摇?。被問及這一點(diǎn)如此重要的原因時(shí)，他解釋道，“在此之前，每個(gè)員工的工作都獨(dú)立于他人。我們?cè)诟鞯氐慕M織非常分散，僅雇傭了非常少量的核心員工。我們并沒有獲得成為大公司帶來的規(guī)模效應(yīng)，因?yàn)榇蠹叶几鞲筛鞯?。如果這種狀況得以延續(xù)，宜家肯定無法成長壯大?！?p>代爾維格認(rèn)為，在釋放門店經(jīng)理創(chuàng)業(yè)精神的同時(shí)獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的好處，這將是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。在他看來，這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須以心理層面的調(diào)整為前提，“我們將成為全球化和地方化的雙冠王，而非止步于國家性企業(yè)。我們真正采取的行動(dòng)是解除中間層，即國家層面的責(zé)任，從而強(qiáng)化全球?qū)用娴呢?zé)任，并以此指引地方性門店的發(fā)展方向。”這一舉動(dòng)影響深遠(yuǎn)。國家級(jí)子公司在權(quán)力和活躍度的層面經(jīng)歷了大規(guī)模調(diào)整，最終員工人數(shù)減少了35%~40%。
這樣一來，門店經(jīng)理的重要性上升，這帶來了多重影響。代爾維格回憶道，“結(jié)果發(fā)現(xiàn)，許多門店經(jīng)理無法達(dá)到預(yù)期。這正是我們強(qiáng)化地方性責(zé)任的原因。我們首次設(shè)立了地方董事會(huì)，所以到如今，每個(gè)宜家門店都如同一家公司。”權(quán)力向全球職能部門轉(zhuǎn)移并沒有像一般人預(yù)計(jì)的那樣導(dǎo)致宜家公司總部的員工數(shù)大增。相反，代爾維格解釋道，“在執(zhí)行發(fā)展項(xiàng)目時(shí)，我們的原則是不在總部雇用永久員工。項(xiàng)目執(zhí)行期間，我們?yōu)橐慌鷨T工提供經(jīng)費(fèi)，但項(xiàng)目完成后，他們又回到各自的子公司。在總部期間，薪資由我們發(fā)放，但他們與德國、中國、俄羅斯或其他地區(qū)業(yè)務(wù)公司的勞動(dòng)合同仍然有效?！边@種做法的背后是一條再清晰不過的邏輯：“如果成為特定職能部門的永久員工，你的知識(shí)可能很快就會(huì)過時(shí)。正因?yàn)槿绱耍覀冋J(rèn)為選拔一些員工短期內(nèi)參與開發(fā)項(xiàng)目，此后再把他們送回所屬業(yè)務(wù)子公司的做法更為可取。”其他CEO同樣關(guān)注企業(yè)決策的戰(zhàn)略本質(zhì)。如前所述，冼博德曾指出，受推動(dòng)復(fù)雜組織體系與強(qiáng)大國家組織及國際產(chǎn)品業(yè)務(wù)相結(jié)合的能力支撐，渣打銀行在地方層面反應(yīng)迅捷的同時(shí)，還能從地理區(qū)域覆蓋面中獲益。沃爾沃CEO雷夫·約翰遜也曾詳細(xì)闡述，整合各發(fā)動(dòng)機(jī)平臺(tái)的能力是該公司全球卡車戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這些CEO無一例外地強(qiáng)調(diào)組織力量如何推動(dòng)他們將很難一舉多得的多個(gè)特點(diǎn)整合起來（以宜家的規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)業(yè)精神為例），從而把競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。奧利拉談到諾基亞公司戰(zhàn)略和組織兩方面不可分割的聯(lián)系時(shí)指出：“從增長潛力的角度來看，技術(shù)是一種突破；但從迫使一些老員工離開公司的角度來看，技術(shù)在一定程度上又是破壞性的。實(shí)際上，我們可以創(chuàng)造一個(gè)與眾不同的公司—不僅是增勢(shì)迅猛的公司，更是一家與眾不同的公司。我們實(shí)現(xiàn)了一舉兩得的效果。我們不僅從芬蘭走向了世界，還在技術(shù)上做到了與時(shí)俱進(jìn)，無論是突破性的技術(shù)也好，破壞性的技術(shù)也罷。”現(xiàn)在回過頭去看，我們很難真正領(lǐng)會(huì)諾基亞迎接雙重挑戰(zhàn)背后的突破性本質(zhì)。為了開拓以亞洲為主的新興市場(chǎng)，諾基亞顯然必須在文化和人員本身與芬蘭完全不同的情況下投資建立大量的地方性機(jī)構(gòu)，尤其是分銷機(jī)構(gòu)。此外，與推出高管專屬產(chǎn)品的定位相比，推出“老百姓的電話”必然要求在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷模式上有所創(chuàng)新。這意味著要開發(fā)一款能讓所有人接受的電話，無論人們是在冰原還是雨林、城鎮(zhèn)還是農(nóng)村、市中心還是郊區(qū)的人們。這方面的考慮對(duì)電話的大小、功能、可靠性及成本都具有啟示意義。諾基亞公司將這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為針對(duì)產(chǎn)品本身的一套綱領(lǐng)。奧利拉告訴我們，公司1994年確立了被稱為“4個(gè)100”的目標(biāo)。所謂“4個(gè)100”是指，5年內(nèi)必須實(shí)現(xiàn)電話重量不超過100克、大小不超過100立方厘米、零部件不超過100個(gè)，價(jià)格不高于100美元的目標(biāo)。奧利拉稱，“我們確立了看上去遙不可及、極度瘋狂的目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電話的個(gè)頭真的很大。但6年過后，到2000年，我們僅錯(cuò)失了一個(gè)目標(biāo)?！蔽催_(dá)成的目標(biāo)是零部件少于100個(gè)，到2000年，電話零部件仍然在300個(gè)左右，這與1994年的600個(gè)相比減少了50%。結(jié)果證明，這種小巧、輕便、操作簡單的電話在全球各地大受追捧。奧利拉稱，“看看我們?cè)谥袊?、印度、拉美、中東和非洲的市場(chǎng)份額。越是深入?yún)擦只蛴《韧叻?，市?chǎng)份額就越接近80%。”而作為典型的更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者，奧利拉也曾親自見證諾基亞產(chǎn)品的操作：“我在印度的一間瓦房里問一個(gè)小伙子，‘你為什么用諾基亞手機(jī)？’”他回答，“這是我的第二部手機(jī)了。3年前買第一部的時(shí)候，銷售告訴我諾基亞的手機(jī)是最好的，如果轉(zhuǎn)手賣給其他人，諾基亞的價(jià)錢肯定能賣得最貴。他說的沒錯(cuò)。”奧利拉發(fā)現(xiàn)，制定比競爭對(duì)手更具創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略很簡單，但要將其落實(shí)到行動(dòng)中卻很困難。創(chuàng)新型企業(yè)面臨著如何在不過度控制的情況下做到專注，在不扼殺創(chuàng)新的前提下引導(dǎo)創(chuàng)新。奧利拉就此發(fā)表了詳細(xì)的見解：“如果出于成本方面的考慮，你在執(zhí)行過程中削減力度，那么創(chuàng)新將就此而止。同樣，如果你沒有規(guī)則、原則，什么都沒有制定，也是行不通的—很多公司失敗的原因就在這里。因?yàn)樗鼈儧]有戰(zhàn)略、沒有愿景、沒有規(guī)則，沒有落到實(shí)處。這種情況屢見不鮮?！?p>因此，諾基亞試圖創(chuàng)造一種或許可被稱為“有序混亂”的氛圍。所謂“有序混亂”是指，由于沒人可以確定行業(yè)發(fā)展方向所在，諾基亞會(huì)一次性提出多個(gè)構(gòu)想，但只專注于更高層次的，可能和寶貴知識(shí)產(chǎn)權(quán)一樣擁有巨大潛力的構(gòu)想。不過，管理層必須就持續(xù)向任何一個(gè)萌芽期構(gòu)想投入資源的時(shí)間做出決定。語音編碼是指將語音壓縮以進(jìn)行數(shù)字傳輸，這曾是諾基亞（其他手機(jī)公司也是如此）最有前景的項(xiàng)目之一。諾基亞一度派出20名工程師致力于語音編碼研究，但卻無果而終。最終，公司叫停了這一項(xiàng)目，工程師們轉(zhuǎn)移到其他看上去更有前景、更有意義且需要支援的項(xiàng)目。一年后，語音編碼成為移動(dòng)電話領(lǐng)域更為核心的技術(shù)，而奧利拉也開始思考諾基亞放棄自發(fā)語音編碼項(xiàng)目的決定是否明智。不久后，他接到了研發(fā)經(jīng)理打來的一個(gè)電話，“研發(fā)經(jīng)理有點(diǎn)不知所措，他說雖然沒有獲得允許，但公司有5名工程師沒有放棄研究，他們覺得公司管理層就是一群沒有眼光的傻瓜。他們利用周末和晚上的業(yè)余時(shí)間進(jìn)行了研究。目前看來，他們似乎已經(jīng)研發(fā)出了全球最好的語音編碼。這就是諾基亞?！?p>集體榮譽(yù)感、熱情、自我奉獻(xiàn)和忠誠的結(jié)合推動(dòng)諾基亞成為國際手機(jī)領(lǐng)域的佼佼者，熱愛手機(jī)技術(shù)研究的人們?yōu)楣ぷ鲝U寢忘食。奧利拉告訴我們，“公司內(nèi)部存在著強(qiáng)大的集體榮譽(yù)感，這種集體榮譽(yù)感源自適當(dāng)?shù)闹敢?、目?biāo)設(shè)定、激勵(lì)和真情對(duì)待—給表現(xiàn)出色的員工發(fā)獎(jiǎng)金、提供晉升機(jī)會(huì)，或者哪怕拍拍他的肩膀、周五的時(shí)候和他喝一扎啤酒，以資鼓勵(lì)。這與金錢上的大筆賞賜無關(guān)。只需要做一些很小的鼓勵(lì)，方法適當(dāng)即可，哪怕你鼓勵(lì)的是一種‘錯(cuò)誤行為’。我的意思是，有時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變、放寬規(guī)則（就以語音編碼研發(fā)為例），只要能為公司帶來成果就行。”持續(xù)跟進(jìn)，但同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)定義戰(zhàn)略認(rèn)同感的過程推動(dòng)諾基亞及其他更高追求的公司致力于公司業(yè)務(wù)組合中推動(dòng)并決定自然增長軌跡的部分。大量更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者都明白無誤地利用公司獨(dú)特的組織能力和方法執(zhí)行戰(zhàn)略，例如，渣打銀行的冼博德、美國軍工企業(yè)韋里迪安公司CEO戴維·蘭斯塔夫、法國建筑材料制造商拉法基公司CEO波特蘭·科倫博都傾向于推行收購戰(zhàn)略。戰(zhàn)略認(rèn)同感的明確還推動(dòng)更高追求型CEO果斷退出與戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)。奧利拉曾經(jīng)直白地說，在決定一心一意關(guān)注手機(jī)業(yè)務(wù)后，“我們必須想方設(shè)法剝離那些沒有增長空間的產(chǎn)品，如電纜業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)?！钡拇_，諾基亞公司采取過一些行動(dòng)，目的是剝離業(yè)務(wù)組合中的橡膠、造紙和電子業(yè)務(wù)。但盡管歷史悠久、員工忠誠，余下的業(yè)務(wù)中仍有不少與最新戰(zhàn)略不符的部分。奧利拉不想在行業(yè)周期底部出手，也不想短期內(nèi)引發(fā)過大的動(dòng)蕩。他表示，“大家都說，‘啊，新的管理層上任了！’然后你又突然宣布出手電纜業(yè)務(wù)?！边@對(duì)員工的忠誠度和敬業(yè)度不利。奧利拉等到公司業(yè)績實(shí)現(xiàn)改善，才完成業(yè)務(wù)剝離工作。諾基亞1992年出售造紙業(yè)務(wù)，但直到1994年冬天才出售旗下德國電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)和發(fā)電子公司。然而，重組過程是艱難的，而且可能導(dǎo)致CEO悉心培養(yǎng)的親密合作關(guān)系變得緊張。業(yè)務(wù)出售或關(guān)閉的消息，甚至連這種消息的可能性都不能公開討論，所以員工們通?？戳嗣襟w報(bào)道之后才知道自己所在的業(yè)務(wù)部門或子公司已經(jīng)被出售。奧利拉回憶道，“員工們對(duì)著我大吼，‘為什么要這么對(duì)我？’還有的員工非常憤怒，看都不看我一眼了。出售引發(fā)了很大的情緒波動(dòng)，因?yàn)樗麄兛吹贸鰜碇Z基亞的前景很好，都希望從中分一杯羹?！钡牵饨鐚?duì)諾基亞公司戰(zhàn)略方向的普遍認(rèn)同證明奧利拉的選擇是合理的。即便在重組工作開展最深入的時(shí)候，諾基亞仍然是歐洲員工滿意度最高的五家公司之一。沃爾沃時(shí)任CEO約翰遜的資產(chǎn)剝離過程異常艱難。雖然很多人已經(jīng)忘記（或者根本不知道）沃爾沃公司最初的業(yè)務(wù)起源，正如諾基亞作為造紙和膠靴生產(chǎn)商的最初形象已經(jīng)被人們淡忘一樣，實(shí)際上，沃爾沃創(chuàng)立之初是瑞典滾珠軸承公司SKF的子公司。SKF設(shè)立了車輛生產(chǎn)部門，以推動(dòng)旗下產(chǎn)品需求的增長。其中有一個(gè)單排深槽的滾珠軸承產(chǎn)品名為沃爾沃軸承，同時(shí)沃爾沃還成了新業(yè)務(wù)生產(chǎn)線的名稱。此后，SKF集團(tuán)仍然是一家大型滾珠軸承和潤滑劑生產(chǎn)商。1927年，沃爾沃生產(chǎn)了第一輛汽車，但銷售狀況慘不忍睹。直到推出第一款卡車“1系列”，次年沃爾沃才開始飛速發(fā)展。直到今天，沃爾沃集團(tuán)旗下有九大業(yè)務(wù)部門，包括卡車、公共汽車、建筑設(shè)備及飛機(jī)技術(shù)業(yè)務(wù)。但自1948年沃爾沃轎車業(yè)務(wù)首次成為集團(tuán)領(lǐng)先業(yè)務(wù)以來，該業(yè)務(wù)一直是沃爾沃集團(tuán)的標(biāo)志性支柱。正因如此，出售轎車業(yè)務(wù)尤為艱難。約翰遜解釋道，“我們意識(shí)到，公司要管理轎車業(yè)務(wù)，將如此多的資源投入轎車部門，就無法管理其他業(yè)務(wù)部門。所以，我們必須在集團(tuán)其他業(yè)務(wù)和轎車業(yè)務(wù)之間做出選擇?！?p>問題出在工程技術(shù)方面。1998年，約翰遜團(tuán)隊(duì)對(duì)公司進(jìn)行了一次戰(zhàn)略分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)基本上每個(gè)業(yè)務(wù)部門都自制發(fā)動(dòng)機(jī)。約翰遜說，“這實(shí)在太瘋狂了。卡車發(fā)動(dòng)機(jī)、建筑設(shè)備發(fā)動(dòng)機(jī)和沃爾沃遍達(dá)（Volvo Penta）發(fā)動(dòng)機(jī)可以高度契合，公共汽車發(fā)動(dòng)機(jī)也是如此?！钡I車需要的是一種完全不同類型的發(fā)動(dòng)機(jī)。出售轎車業(yè)務(wù)是精簡機(jī)構(gòu)、整合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)的前提。所以到1999年，也就是約翰遜接任CEO兩年后，沃爾沃作價(jià)65億美元將轎車業(yè)務(wù)出售給福特汽車公司。他說，“從戰(zhàn)略角度來看，這一決定絕對(duì)是正確的?！钡珡娜藛T組織的角度來看，這次出售仍然帶來了傷痛。他表示，“從情感層面來說，我每天都思念轎車業(yè)務(wù)?！?p>無論是對(duì)沃爾沃、諾基亞，還是對(duì)許多被調(diào)研的其他公司而言，很大一部分的業(yè)務(wù)重組工作都是在上任初期完成。但對(duì)其他公司而言，不斷與時(shí)俱進(jìn)的過程推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者在上任后期對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義。可以說，這些情況下的抉擇更加困難，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)人自身對(duì)這些業(yè)務(wù)高度認(rèn)同的情況下。但是，這些領(lǐng)導(dǎo)人將行動(dòng)與對(duì)新戰(zhàn)略的清醒認(rèn)識(shí)結(jié)合的能力令人驚嘆。以英國知名健康保險(xiǎn)公司保柏醫(yī)院為例，前CEO瓦爾·古丁為我們講述了出售保柏醫(yī)院的過程。她說，“如果只是憑自己的感情來管理公司，我可能不會(huì)這么做。我對(duì)保柏醫(yī)院的感情很深。我到過每一家醫(yī)院，見過很多員工，和他們溝通過。我愛這些醫(yī)院。”對(duì)于一線領(lǐng)導(dǎo)者而言，很可能必須直面這種痛苦的決定。古丁告訴我們，出售醫(yī)院的決定做出后，醫(yī)院業(yè)務(wù)部門的人力資源負(fù)責(zé)人過來找她。這位負(fù)責(zé)人問道，“你還記得當(dāng)初招聘我進(jìn)公司時(shí)你說過什么嗎？”古丁搖搖頭。“當(dāng)時(shí)我問你，‘你會(huì)出售醫(yī)院業(yè)務(wù)嗎？’你的回答是，‘我擔(dān)任CEO期間肯定不會(huì)’。”但是，保柏醫(yī)院及健康護(hù)理部門面臨的環(huán)境發(fā)生了變化。政府政策的變動(dòng)導(dǎo)致同一公司將保險(xiǎn)和護(hù)理業(yè)務(wù)結(jié)合的益處大大減少。私有醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展空間的擴(kuò)大意味著如果沒有一家保險(xiǎn)母公司的羈絆，醫(yī)院的擴(kuò)張速度可能會(huì)更快。面對(duì)獲利模式改變的形勢(shì)，古丁表示，“如果個(gè)人情感會(huì)對(duì)敏感的商業(yè)決定造成負(fù)面影響，我不會(huì)放不下?！?p>除了關(guān)于業(yè)務(wù)組合的決定之外，形成戰(zhàn)略認(rèn)同感的過程能創(chuàng)造有助于公司保持戰(zhàn)略上的一致性，并引導(dǎo)創(chuàng)新朝著正確戰(zhàn)略行進(jìn)的方向。代爾維格強(qiáng)調(diào)了穩(wěn)定性和持續(xù)跟進(jìn)的價(jià)值：“多年來，我們一直懷著同一個(gè)商業(yè)理念、堅(jiān)持同一個(gè)產(chǎn)品體系，只不過在此基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步發(fā)展。我們?cè)跍贤ê推放平⒎矫孢M(jìn)行了創(chuàng)造，這些并不屬于公司傳統(tǒng)的一部分。我們只不過是在創(chuàng)造、創(chuàng)造、再創(chuàng)造?！贝鸂柧S格稱，結(jié)果是盡管按銷售額衡量僅位列全球第35大零售商，但宜家卻擁有全球最受認(rèn)可的零售品牌。他表示，“穩(wěn)定性、獨(dú)特性和‘軟性價(jià)值觀’三者結(jié)合為一體，這正是宜家知名度超越銷售規(guī)模的原因所在?！?p>不過，代爾維格同時(shí)強(qiáng)調(diào)，穩(wěn)定性必須和創(chuàng)新性相互平衡。他稱，“我們的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于宏觀上的穩(wěn)定性和細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新性。公司架構(gòu)非常穩(wěn)定，包括商業(yè)理念、概念、總體計(jì)劃及戰(zhàn)略，”但他同時(shí)表示，“從在整個(gè)成長歷程中具體的發(fā)展方式來看，我們又是極具創(chuàng)新性的。”奧利拉也指出，持續(xù)跟進(jìn)是諾基亞成功的根本，多年來不斷推動(dòng)諾基亞在分銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品平臺(tái)、品牌和技術(shù)能力方面進(jìn)行投資。受此影響，到1998年，也就是將公司戰(zhàn)略核心鎖定手機(jī)業(yè)務(wù)后的第六年，諾基亞超過摩托羅拉成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。奧利拉認(rèn)為，摩托羅拉的戰(zhàn)略就像CEO一樣在不停地更換，和諾基亞形成鮮明對(duì)比。他說，“仔細(xì)看看摩托羅拉。盡管有強(qiáng)大的技術(shù)底子作為支撐，但摩托羅拉的發(fā)展歷程是一個(gè)缺乏連續(xù)性的過程。摩托羅拉擁有大量出色的工程師，的確是一家好公司；但公司內(nèi)部派系斗爭激烈，相互拆臺(tái)。而且，管理層發(fā)出的信號(hào)一直非?；靵y。”他解釋道，發(fā)展方向的多次變動(dòng)導(dǎo)致軟件、運(yùn)營系統(tǒng)及運(yùn)營平臺(tái)方案出現(xiàn)了基礎(chǔ)性的問題。他們失去了目標(biāo)，自此之后再也無法找回自我。更高追求型CEO深知，在持續(xù)跟進(jìn)和與時(shí)俱進(jìn)中實(shí)現(xiàn)平衡是一個(gè)永無止境的挑戰(zhàn)。諾基亞的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果行業(yè)動(dòng)力發(fā)生改變時(shí)不能及時(shí)更新，強(qiáng)大戰(zhàn)略認(rèn)同感帶來的持續(xù)性可能成為一種負(fù)擔(dān)。經(jīng)過近20年的持久專注，諾基亞在主要發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體中樹立并保持了主導(dǎo)地位。但是，傾向大眾市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位使諾基亞很容易受蘋果高端智能手機(jī)技術(shù)突破的沖擊。前諾基亞員工稱，諾基亞早在2004年就研發(fā)出了有觸摸屏且與網(wǎng)絡(luò)兼容的手機(jī)雛形，比iPhone的推出早整整三年，但是，諾基亞公司認(rèn)為這種設(shè)備生產(chǎn)成本過高，因此沒有繼續(xù)推進(jìn)研究。智能手機(jī)的大獲成功使諾基亞變得被動(dòng)，竭盡全力生產(chǎn)一種能在最高端市場(chǎng)獲得競爭力的產(chǎn)品。盡管美國市場(chǎng)份額跌到30%，但受在發(fā)展中市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)支撐，諾基亞公司2010年得以保持在全球智能手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。就像喬納森說的，永遠(yuǎn)不要斷言一家企業(yè)已經(jīng)無藥可救，“企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)無藥可救。你永遠(yuǎn)都不能斷言，‘現(xiàn)在我們完蛋了’?！?p>小結(jié)更高追求的核心是矢志建立一個(gè)蒸蒸日上、經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)，而且是由人組成的機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)能否大獲成功取決于其成員—也就是人的能力和志向。在這種背景下，CEO作為首席戰(zhàn)略制定者所發(fā)揮的作用從分析工作及數(shù)字相關(guān)的工作轉(zhuǎn)向發(fā)展性的任務(wù)，類似于要幫助人們?cè)趶囊粋€(gè)生命階段走向另一個(gè)生命階段，如從童年到青少年、再從青少年到成人的過程中找到自我，不斷調(diào)整自己的身份。在每一個(gè)階段，人們對(duì)自己是誰及個(gè)人身份的感知都會(huì)經(jīng)歷變化，但從根本上來說，這種變化與機(jī)遇降臨時(shí)成功調(diào)整熱情、才能和價(jià)值觀的能力息息相關(guān)。這些轉(zhuǎn)變令人振奮卻又令人痛苦。死死揪著過去的認(rèn)知不放（例如，成功的高校運(yùn)動(dòng)員不愿承認(rèn)自己的速度稱不上專業(yè)）和沒有認(rèn)清一個(gè)人的核心優(yōu)勢(shì)一樣具有破壞性。同樣，如前文所述，更高追求型CEO能推動(dòng)員工進(jìn)入一個(gè)互動(dòng)過程，從而創(chuàng)造能將頭（對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的清醒認(rèn)識(shí)）、手（出眾的核心人才和能力）及心（價(jià)值觀、目標(biāo)和熱情）連接起來的全新戰(zhàn)略認(rèn)同感。接著，他們建立成功實(shí)踐這一認(rèn)同感所需的組織和業(yè)務(wù)能力。這些戰(zhàn)略認(rèn)同感深植于企業(yè)現(xiàn)有的能力中，結(jié)果是員工們對(duì)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ谋ж?fù)不斷擴(kuò)張（正如一位出色的導(dǎo)師或教練幫助運(yùn)動(dòng)員建立并發(fā)展優(yōu)勢(shì)，以邁向新的競爭水平）。發(fā)展有利的戰(zhàn)略認(rèn)同感為能強(qiáng)化核心優(yōu)勢(shì)的持續(xù)投資提供了方向。要在市場(chǎng)不斷變化的環(huán)境下保持這種認(rèn)同感，必須不斷與時(shí)俱進(jìn)，剝離不再對(duì)未來前景影響重大的業(yè)務(wù)單元。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過讓大量員工直接參與關(guān)于公司方向的戰(zhàn)略對(duì)話，同時(shí)在業(yè)務(wù)表現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值兩大方面設(shè)立雙重遠(yuǎn)大目標(biāo)強(qiáng)化了敬業(yè)度、也提高了熱情度。他們通過同時(shí)與頭和心的對(duì)話，并表達(dá)出傾聽和學(xué)習(xí)員工對(duì)戰(zhàn)略看法的意愿，獲得了信任、減少了摩擦、造就了完成艱難抉擇所需的堅(jiān)忍。表3-1對(duì)普通領(lǐng)導(dǎo)模式和更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式進(jìn)行了對(duì)比，并概括了更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者如何采用一種包含但同時(shí)超越最佳傳統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)的方法樹立戰(zhàn)略認(rèn)同感。表3-1 樹立戰(zhàn)略認(rèn)同感更高追求型領(lǐng)導(dǎo)者的方法普通領(lǐng)導(dǎo)模式?最佳管理經(jīng)驗(yàn)?附加的獨(dú)特方法樹立戰(zhàn)略認(rèn)同感將組織能力視作戰(zhàn)略持續(xù)跟進(jìn)，但同時(shí)與時(shí)俱進(jìn)
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