愛華網(wǎng)???? 五、第三步：發(fā)展核心產(chǎn)品
產(chǎn)品線整合計(jì)劃的第三步（也是最后一步）,發(fā)展核心產(chǎn)品，是創(chuàng)造性的而非破壞性的。品牌精簡是有風(fēng)險(xiǎn)的。如果沒有促進(jìn)保留產(chǎn)品成長的戰(zhàn)略，往往會(huì)導(dǎo)致營業(yè)收入降低和市場份額的流失。發(fā)展核心產(chǎn)品必須遵循三個(gè)原則：1、集中資源投資保留產(chǎn)品，營造最大限度的規(guī)模效益。把重點(diǎn)集中在幾個(gè)主推的產(chǎn)品上，可以使企業(yè)在物流配送、市場和銷售活動(dòng)方面獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 2、渠道劃分而非市場劃分產(chǎn)品，不再為單獨(dú)的市場投放單獨(dú)的產(chǎn)品。產(chǎn)品不是管理渠道的手段，不同的市場同等的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不為單獨(dú)市場投放單獨(dú)的產(chǎn)品。 3、一個(gè)定位，一個(gè)形象，在整體品牌調(diào)性下凸顯產(chǎn)品品類價(jià)值。升級主力保留產(chǎn)品，統(tǒng)一形象，建立消費(fèi)者對產(chǎn)品利益的認(rèn)同，從而使投入的傳播資源更為有效和集中。簡而言之，作為整合計(jì)劃的一部分，管理者必須找到通過產(chǎn)品升級和加大投資來贏得產(chǎn)品的增長機(jī)會(huì)。 為了尋求被保留產(chǎn)品的增長機(jī)會(huì)，我們對它們進(jìn)行系統(tǒng)評估。評估這些產(chǎn)品的現(xiàn)有定位，收集競爭對手信息，并從消費(fèi)者中征求建議。然后試著問自己，各個(gè)產(chǎn)品是否能接觸并吸引相關(guān)市場的目標(biāo)消費(fèi)群體？各個(gè)產(chǎn)品的概念、包裝與定位是否符合每個(gè)價(jià)格層面的消費(fèi)價(jià)值觀？經(jīng)過這樣的自我檢視，我們發(fā)現(xiàn)除1900經(jīng)典基本達(dá)成了這一目標(biāo)，其余的6支產(chǎn)品均不能符合要求，且還空缺了一支10元產(chǎn)品。有了深入的市場研究，加上之前對刪減產(chǎn)品中有價(jià)值特性的總結(jié)，我們對這六支產(chǎn)品進(jìn)行升級。這個(gè)升級不是簡單的產(chǎn)品包裝和形象升級，而是為每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)出新的價(jià)值交付系統(tǒng)，包括定位、包裝、傳播概念，以確保能順利地滲透到各個(gè)區(qū)域市場。另外，重新梳理哈爾濱啤酒的品牌價(jià)值，站在哈啤未來的市場角度（百威啤酒將哈啤定位為全國性品牌的任務(wù)），開發(fā)了彰顯哈啤形象的10元產(chǎn)品——哈爾濱冰純（東北以外市場6-8元）。同時(shí)，根據(jù)每個(gè)渠道的需求，延伸出小支包裝、易拉罐包裝等，至此，8個(gè)產(chǎn)品16個(gè)SKU（包裝）基本定型。 在這個(gè)步驟中，更為重要的是集中資源投資到核心產(chǎn)品，并進(jìn)行分階段完成產(chǎn)品線的置換整合。產(chǎn)品撤銷計(jì)劃可以從多個(gè)方面節(jié)約資源。把重點(diǎn)集中在幾個(gè)核心產(chǎn)品上，可以使企業(yè)在供應(yīng)鏈、市場和銷售活動(dòng)方面獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于產(chǎn)品線的精簡和更大程度的生產(chǎn)效率提高，成本也會(huì)隨之下降。同時(shí)，產(chǎn)品的精簡和統(tǒng)一，還加強(qiáng)了集團(tuán)與各個(gè)子公司之間的共享服務(wù)，包括采購、傳播推廣和銷售管理。有了這些資源，企業(yè)就可以果斷地將投資集中于被保留產(chǎn)品，從而推動(dòng)核心產(chǎn)品的發(fā)展。當(dāng)然，產(chǎn)品線整合置換，不是一蹴而就、一廂情愿的事情，它需要一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)施步驟。在哈爾濱啤酒這個(gè)案例中，我們首先完成的是中高檔產(chǎn)品的整合置換。對中高檔產(chǎn)品的升級換代，不是單純的產(chǎn)品概念升級，我們啟動(dòng)了品牌整體換標(biāo)工程，籍此理由發(fā)起了整體的“品牌——產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)。在品牌升級的背景下，新的產(chǎn)品被納入到整個(gè)傳播運(yùn)動(dòng)中的一個(gè)部分，大大降低了消費(fèi)者的心理排斥，從而實(shí)現(xiàn)了中高檔產(chǎn)品的安全置換，且營造了新的增長空間。與中高檔產(chǎn)品置換相比，低端普通酒的置換顯得更加復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)性更大，這個(gè)層面的忠實(shí)消費(fèi)群體慣性消費(fèi)強(qiáng)、理性程度差。因此，我們的置換策略是壟斷市場和新市場先行，均勢市場分布整合。最后歷時(shí)1年2個(gè)月完成了所有市場產(chǎn)品的整合，實(shí)現(xiàn)了整體產(chǎn)品線的安全整合，并促進(jìn)了利潤和銷量增長。 小結(jié) 隨著啤酒市場競爭加劇，終端力量的日益增強(qiáng)，并購整合效力的顯著，企業(yè)無法繼續(xù)支撐弱勢產(chǎn)品，必須定期的進(jìn)行產(chǎn)品合理化整合。由于精簡產(chǎn)品存在風(fēng)險(xiǎn)，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品銷量和利潤的降低，企業(yè)高管必須支持并全程參與其中，以保證整合計(jì)劃的安全高效。這種計(jì)劃需要制定詳細(xì)的時(shí)間架構(gòu)，它旨在獲取長遠(yuǎn)利益而不是立竿見影的增長。 重大的產(chǎn)品整合計(jì)劃要涉及大量的評估、篩選和過渡工作，因此所需時(shí)間可能會(huì)長達(dá)1年以上。一般情況下，一旦按要求完成整合目標(biāo)，就會(huì)降低無效率的營銷費(fèi)、庫存和復(fù)雜性，很快就可以實(shí)現(xiàn)利潤增長。因?yàn)?，產(chǎn)品合理化能催生廣泛的重組——無情地取消邊緣產(chǎn)品的營銷支持，合理化供應(yīng)鏈，淘汰不能贏利的產(chǎn)品，降低組織的復(fù)雜性和冗余度。 設(shè)想一下，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品組合中每個(gè)產(chǎn)品都定位得當(dāng)，都扮演著獨(dú)特的角色那會(huì)多好！只有到那時(shí)，在資源、資金及創(chuàng)新方面對保留下來的產(chǎn)品進(jìn)行超額投入才會(huì)促進(jìn)收入和銷量的增長。
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