愛(ài)華網(wǎng)???? 為了回答有關(guān)成功的擴(kuò)張和隨后挑戰(zhàn)的問(wèn)題，我們對(duì)探尋大規(guī)模市場(chǎng)機(jī)會(huì)的多家公司進(jìn)行了深入研究。我們回顧了一些歷史事件，例如50多年前寶潔對(duì)幫寶適的開(kāi)發(fā)及之后的多次成功。我們還調(diào)查了近期的案例，包括保時(shí)捷成功進(jìn)入SUV越野車市場(chǎng)。為了識(shí)別卓越績(jī)效企業(yè)與其他同行顯著不同的秘密，我們還對(duì)那些未能成功利用良機(jī)的公司進(jìn)行了研究。當(dāng)然，我們還探尋了豐田在其悠久歷史中所經(jīng)歷的顯著挑戰(zhàn)和成功。 我們發(fā)現(xiàn)，功能卓越（如在供應(yīng)鏈管理方面的專業(yè)知識(shí)）的確非常重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們的研究明確了卓越績(jī)效企業(yè)比低績(jī)效或中等績(jī)效企業(yè)確實(shí)擁有很多世界一流的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，但僅僅存在這些優(yōu)點(diǎn)未必會(huì)產(chǎn)生卓越的業(yè)績(jī)。 當(dāng)保時(shí)捷的新款 SUV 卡宴首次推出時(shí)，評(píng)論家持高度懷疑態(tài)度。知名的歐洲汽車業(yè)記者喬治·卡什爾（George Kacher）對(duì)該車型嗤之以鼻：“教一頭熊如何跳舞不會(huì)讓它有資格擔(dān)任天鵝湖的主角?！? 卡什爾對(duì)功能性技術(shù)的觀點(diǎn)是，這些技術(shù)不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（無(wú)論是 SUV 還是芭蕾舞表演）。但最終證實(shí)他對(duì)保時(shí)捷的看法大錯(cuò)特錯(cuò)?？ㄑ绯蔀榱俗顣充N的車型，約占保時(shí)捷公司總銷量的1/3。那么，保時(shí)捷怎樣不僅學(xué)會(huì)了跳舞，還在天鵝湖中擔(dān)任了主角呢？ 這個(gè)問(wèn)題正是我們研究的核心所在。保時(shí)捷絕不是第一家進(jìn)入 SUV 市場(chǎng)的汽車制造商。實(shí)際上，它是最后進(jìn)入該市場(chǎng)的公司之一，但它以近乎完美的市場(chǎng)進(jìn)入方式彌補(bǔ)了這一劣勢(shì)，而且游刃有余。當(dāng)我們?cè)噲D解析這種高超的執(zhí)行能力時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)卓越績(jī)效企業(yè)遵循著一些基本準(zhǔn)則。 準(zhǔn)則一：“了解客戶需要的臨界價(jià)值，絕不退而求其次?！弊吭娇?jī)效企業(yè)從客戶的角度精確地理解它們需要提供的獨(dú)特性和價(jià)值，拒絕將不符合標(biāo)準(zhǔn)的任何產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。 有趣的是，卓越績(jī)效企業(yè)極少是市場(chǎng)先入者，相反，它們投資用來(lái)了解令客戶刮目相看的績(jī)效臨界值，然后致力于達(dá)到甚至超越這些標(biāo)準(zhǔn)。保時(shí)捷可能是最后一批著手銷售 SUV 越野車的汽車制造商之一，但它精明地將這一延遲轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢(shì)。在其他大部分汽車制造商已經(jīng)推出各自的車型（其中不乏相同車型）之后，市場(chǎng)正期待著全新車型的登場(chǎng)，而卡宴適時(shí)地出現(xiàn)，這款 SUV越野車吸收了公司一貫優(yōu)良的跑車傳統(tǒng)，展現(xiàn)出優(yōu)越的速度和操控性能，且具備容納五口之家的超大空間。 準(zhǔn)則二：“不擴(kuò)張（尚）不可行的業(yè)務(wù)?！弊吭娇?jī)效企業(yè)總是通過(guò)在擴(kuò)張業(yè)務(wù)之前建立或取得各種基本能力來(lái)獲得擴(kuò)張的才能。這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)顯而易見(jiàn)，但在匆忙占領(lǐng)市場(chǎng)份額的過(guò)程中，人民捷運(yùn)航空公司等許多低績(jī)效和中等績(jī)效企業(yè)試圖在獲得必要的資格前就盲目擴(kuò)張，這其實(shí)是本末倒置。 卓越績(jī)效企業(yè)則不然，它們有意識(shí)地將了解擴(kuò)張前的必需要素納入自己的時(shí)間表。保時(shí)捷當(dāng)然給自己留有足夠的喘息余地，卡宴在德國(guó)的萊比錫工廠進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)一位分析師的估計(jì)，有關(guān)生產(chǎn)設(shè)施僅需以20%的產(chǎn)能運(yùn)行即可實(shí)現(xiàn)收支平衡。8保時(shí)捷還有充分的時(shí)間將所有一切送上正軌，這是因?yàn)楣静](méi)有等到現(xiàn)有業(yè)務(wù)出現(xiàn)衰退跡象時(shí)才對(duì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)行大量投資。實(shí)際上，在卡宴首次亮相之前的財(cái)年內(nèi)，保時(shí)捷的旗艦911跑車的銷量上升了20%以上。 準(zhǔn)則三：“從一開(kāi)始就做好規(guī)劃，表明你對(duì)成功的預(yù)測(cè)?！弊吭娇?jī)效企業(yè)不僅期待成功，還對(duì)成功進(jìn)行預(yù)測(cè)和充分的規(guī)劃。因此，它們從一開(kāi)始就掌握所有必要的細(xì)節(jié)：客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度，他們將通過(guò)什么渠道購(gòu)買到產(chǎn)品；應(yīng)以怎樣的步伐滿足需求；應(yīng)如何擴(kuò)大產(chǎn)能。當(dāng)卓越績(jī)效企業(yè)在確定新產(chǎn)品時(shí)，這些問(wèn)題和其他問(wèn)題都已在上游部門得到了解決，同時(shí)還確定了生產(chǎn)和渠道戰(zhàn)略。這種預(yù)先規(guī)劃可能是失敗企業(yè)與一鳴驚人的企業(yè)之間的差別。試想一下5年內(nèi)共售出了約15萬(wàn)輛卡宴—這對(duì)于保時(shí)捷這種規(guī)模的汽車制造商來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)巨大數(shù)字。9憑借20%的產(chǎn)能運(yùn)行即可收支平衡的工廠進(jìn)行提前規(guī)劃，不僅為保時(shí)捷提供了擴(kuò)張的時(shí)間（如上所述），還為公司提供了在時(shí)機(jī)到來(lái)時(shí)進(jìn)行快速擴(kuò)張所需的備用產(chǎn)能。 通過(guò)遵循這三條準(zhǔn)則，企業(yè)可兼得能力和規(guī)模，將自然而然地針對(duì)特定市場(chǎng)建立一套獨(dú)特的能力。例如，豐田憑借雷克薩斯獲取的一項(xiàng)獨(dú)特能力是向高端消費(fèi)者銷售雷克薩斯產(chǎn)品。關(guān)鍵的一點(diǎn)是牢記獨(dú)特的能力正是來(lái)自堅(jiān)持不懈地尋找追求市場(chǎng)機(jī)遇時(shí)所面臨挑戰(zhàn)的解決方案；當(dāng)然獨(dú)特的能力并不是企業(yè)的最終目標(biāo)。因此，管理人員應(yīng)專注于解決獨(dú)特的客戶問(wèn)題，而不只是發(fā)展出一套獨(dú)特的能力。
此外，通過(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)了整個(gè)過(guò)程中的兩大主要步驟，建立基準(zhǔn)能力和擴(kuò)張，均必須以特殊的方式來(lái)執(zhí)行。卓越績(jī)效企業(yè)首先會(huì)通過(guò)將各種指標(biāo)與重要的客戶需求相關(guān)聯(lián)以界定成功的確切要求。其次，它們會(huì)爭(zhēng)取時(shí)間，通過(guò)實(shí)施難以（如果并非不可能）復(fù)制的解決方案來(lái)使自身從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。再次，在獲得必要的能力之后，卓越績(jī)效企業(yè)將快速擴(kuò)張業(yè)務(wù)，但會(huì)抵制步伐太快的誘惑，以免使擴(kuò)張變得一發(fā)不可收拾。它們還學(xué)會(huì)了如何復(fù)制有效實(shí)踐（并避免無(wú)效的做法）。它們從未忘記分銷的重要性，因此會(huì)使產(chǎn)品進(jìn)入正確的營(yíng)銷渠道，以建立更有效的業(yè)務(wù)模式。更進(jìn)一步的研究表明，是否有效執(zhí)行這兩大步驟是卓越績(jī)效企業(yè)區(qū)別于失敗者的分水嶺。
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