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???? 低績(jī)效和中等績(jī)效企業(yè)總是過于關(guān)注眼下。它們可能會(huì)不厭其煩地討論現(xiàn)有的核心能力，但這限制了對(duì)未來的愿景。經(jīng)典的例子是寶麗來公司（Polaroid），該公司的眼光無法超越傳統(tǒng)的即顯膠片和相機(jī)業(yè)務(wù)，因而不能領(lǐng)會(huì)到數(shù)碼攝影將徹底革新整個(gè)行業(yè)。相比之下，卓越績(jī)效企業(yè)首先著眼于未來。它們會(huì)確定一個(gè)BEMI，然后清晰地規(guī)劃利用機(jī)會(huì)的行動(dòng)步驟。 界定成功的臨界值 作為邁向成功的必要一步，企業(yè)必須了解新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的經(jīng)營(yíng)方針?biāo)仨殞?shí)現(xiàn)的具體特性和性能水平。企業(yè)需要了解真正的問題—客戶希望消除的“痛點(diǎn)”以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在解決這些問題時(shí)所遇到的具體障礙。它們還需要了解客戶愿意為何種程度的成功障礙“買單”。所有這些問題都可通過準(zhǔn)確定義企業(yè)擴(kuò)張迎刃而解。僅有BEMI 絕對(duì)不夠，它只能讓企業(yè)踏上發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新的征程。 簡(jiǎn)而言之，企業(yè)必須知道哪些信息是它們必須知道的，雖然它們當(dāng)下并不了解具體的內(nèi)容。 這一切可能聽起來過于簡(jiǎn)單，但我們已看到無數(shù)的公司犯了關(guān)鍵性錯(cuò)誤。它們?cè)跊]有真正發(fā)現(xiàn)、明確和鎖定客戶希望企業(yè)克服的挑戰(zhàn)之前就貿(mào)然進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)。更重要的是，這些企業(yè)未能量化出革新的具體水平，從而推出滿足客戶需要（更別說迫切希望）的新產(chǎn)品。其結(jié)果是，一項(xiàng)業(yè)務(wù)只提出了部分解決方案就戛然而止，根本無法打動(dòng)客戶，也就不能證明所有努力的合理性。 相反，卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)明確定義和表述能真正讓客戶打開錢包的關(guān)鍵特征和相應(yīng)績(jī)效水平。然后，這些企業(yè)會(huì)集合所有創(chuàng)新類型和方法，包括產(chǎn)品和服務(wù)、流程和管理創(chuàng)新來滿足需求。以下各節(jié)內(nèi)容回顧了以往BEMI的某些關(guān)鍵特征和臨界值。 ?。?）購(gòu)買力。當(dāng)寶潔開發(fā)幫寶適時(shí)，深知它必須將每片紙尿褲的成本降低至一定水平。當(dāng)時(shí)，尿布服務(wù)的收費(fèi)約為每片尿布3.5美分，在家清洗尿布的成本約為每片1.5美分。寶潔明白為了獲得競(jìng)爭(zhēng)力，它必須能夠以5.5美分的成本批量生產(chǎn)一次性紙尿褲。類似地，在看見無數(shù)的家庭擁有多輛摩托車后，塔塔汽車意識(shí)到為了爭(zhēng)取這些客戶，必須將最便宜的汽車的價(jià)格降至2 500美元—這是比購(gòu)買摩托車更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。我們從中可以得到什么啟示呢？那就是企業(yè)需要在啟動(dòng)一項(xiàng)重大研發(fā)計(jì)劃之前（而不是在項(xiàng)目的最后階段）弄清楚自己的價(jià)位。 近期，利潔時(shí)公司正在研發(fā)裝有傳感器的家用皂液器，原理類似于機(jī)場(chǎng)、購(gòu)物中心及其他公共區(qū)域的傳感器激活的自動(dòng)售貨機(jī)。但電池供電產(chǎn)品的價(jià)格必須在消費(fèi)者可承擔(dān)的范圍之內(nèi)，而對(duì)于一種具有50多種零部件的設(shè)備來說簡(jiǎn)直就是苛求。在加大力度優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)及徹底變革供應(yīng)鏈之后，利潔時(shí)將價(jià)格降低到不足10美元。10這款產(chǎn)品背后的 BEMI是什么？由于消費(fèi)者越來越注意防止細(xì)菌傳播，這種低價(jià)位的產(chǎn)品很可能大受歡迎。 ?。?）豪華性和可靠性。對(duì)豪華的傳統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)總是伴隨著一點(diǎn)不完美—手工縫制的套裝，或一度時(shí)尚但不可靠的豪華車總讓人聯(lián)想到生產(chǎn)低效以及只有富人才能支付的高額維護(hù)費(fèi)；直到雷克薩斯的出現(xiàn)才打破了這一慣例。隨著當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)豐田英二的一個(gè)簡(jiǎn)單指令：“做出世界上最好的車?！必S田一腳邁進(jìn)了豪華車市場(chǎng)。為此，公司的工程師對(duì)寶馬和梅賽德斯-奔馳等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了研究，制定了一些詳細(xì)、可量化的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)成為了硬性目標(biāo)。例如，雷克薩斯必須非常安靜—時(shí)速約95公里時(shí)的噪聲不高于60分貝，時(shí)速200公里時(shí)的噪聲不高于75分貝。11但工程師們不能簡(jiǎn)單地增加隔音裝置，因?yàn)樗麄冞€必須盡量減少汽車的重量以達(dá)到燃油效率，從而有助于避免美國(guó)的“油老虎”稅。為了滿足這些嚴(yán)格的要求，豐田必須對(duì)雷克薩斯進(jìn)行細(xì)致入微的設(shè)計(jì)。僅舉一個(gè)例子，為了減少摩擦和噪聲，技師們將鄰接的引擎零部件之間的距離縮短了1/3，包括將起重電動(dòng)機(jī)放置在V形引擎里，而不是拴在外面。12 最終，豐田將汽車市場(chǎng)時(shí)尚但不完美的豪華定義重新改寫為時(shí)尚與完美兼具。 （3）可用性。產(chǎn)品的可用性不只是提供基本功能，還要求企業(yè)預(yù)想到客戶自身可能并未察覺的需求。諾基亞堪稱這方面的大師，該公司雇傭了“用戶人類學(xué)家”，向世界各地派遣這些消費(fèi)者行為研究員團(tuán)隊(duì)，觀察消費(fèi)者與公司的產(chǎn)品如何互相影響。通過此類研究，公司開發(fā)出以實(shí)用性為關(guān)鍵特性的手機(jī)等產(chǎn)品。 通過這種方式，公司能夠?qū)⒖蛻羧簭脑缙诘牟杉{者（如繁忙的高管）擴(kuò)大至大眾市場(chǎng)。例如，諾基亞認(rèn)識(shí)到人們往往會(huì)用手機(jī)向朋友展示照片之后，設(shè)計(jì)了一些帶旋轉(zhuǎn)屏幕的新機(jī)型，使消費(fèi)者能夠不必將手機(jī)遞給別人即可共享。13 諾基亞還開展了全球可用性研究以了解客戶通常如何使用所需功能之外的其他功能。例如，當(dāng)研究員觀察到非洲人在社區(qū)使用手機(jī)傾聽對(duì)話和音樂時(shí)，諾基亞在某些機(jī)型中提供了功能更強(qiáng)大的揚(yáng)聲器（目前在美國(guó)可用的一種功能），美國(guó)的年輕人會(huì)用手機(jī)在一起觀看視頻。14諾基亞繼續(xù)挖掘此類消費(fèi)者研究：幾年前，公司在加納的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)設(shè)立了一個(gè)臨時(shí)設(shè)計(jì)工作室，并邀請(qǐng)村民述說自己對(duì)完美手機(jī)的看法。工作室的門上掛著一塊廣告牌：“讓全世界都來分享您夢(mèng)想中的手機(jī)！”15 ?。?）設(shè)計(jì)、新穎性和沖擊力。許多卓越績(jī)效企業(yè)通過挖掘轟動(dòng)元素取得了成功。它們顯然了解哪些產(chǎn)品能夠引發(fā)突破而哪些產(chǎn)品只是漸進(jìn)式產(chǎn)品。蘋果一直精于此道，常以時(shí)髦的產(chǎn)品功能（想一想 iPhone 的“捏小拉大”功能）和時(shí)尚的設(shè)計(jì)點(diǎn)燃消費(fèi)者的熱情和喜悅。思科（Cisco）是另一家深諳新穎性力量的公司。該公司采用最先進(jìn)的技術(shù)開發(fā)出視頻會(huì)議系統(tǒng) TelePresenc，引以為豪的是該系統(tǒng)的音頻和視覺質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了劃時(shí)代的飛躍。該產(chǎn)品的早期客戶美聯(lián)銀行（Wachovia Corporation）的高級(jí)副總裁杰姆·尤金（Jim Kittridge）評(píng)論：“進(jìn)入該系統(tǒng)時(shí)大部分人目瞪口呆，簡(jiǎn)直無法相信眼前的一切?！?6 思科近期還收購(gòu)了純數(shù)字科技公司，多年來這家公司生產(chǎn)的Flip—一款因設(shè)計(jì)優(yōu)雅簡(jiǎn)潔而引人注目的微型攝像機(jī)，讓眾多消費(fèi)者一見傾心。 這不是說企業(yè)應(yīng)該始終偏愛新產(chǎn)品，對(duì)漸進(jìn)式產(chǎn)品的改進(jìn)漠不關(guān)心。實(shí)際上，漸進(jìn)式產(chǎn)品所帶來的利潤(rùn)對(duì)于為突破性項(xiàng)目提供資金來說往往非常必要。利潔時(shí)公司的首席執(zhí)行官巴特·白克（Bart Becht）解釋道：“創(chuàng)新是多次收獲安全打，偶爾取得全壘打，但極少能僅僅通過打出全壘打來贏得整場(chǎng)棒球比賽?！?7然而，像利潔時(shí)這樣的卓越績(jī)效企業(yè)總是在兩種創(chuàng)新之間脫穎而出，即漸進(jìn)式創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新。相比之下，低績(jī)效和中等績(jī)效企業(yè)有時(shí)會(huì)混淆這兩種創(chuàng)新，導(dǎo)致這些企業(yè)為漸進(jìn)式產(chǎn)品研發(fā)提供了過多資金而對(duì)突破性計(jì)劃投資不足。此外，由于卓越績(jī)效企業(yè)能夠非常敏銳地意識(shí)到成功的臨界值，因而不會(huì)在無關(guān)緊要的事上浪費(fèi)時(shí)間。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）的副總裁納維·拉德友（Navi Radjou） 指出：“蘋果公司的iPod 實(shí)際上比市場(chǎng)上現(xiàn)有產(chǎn)品的功能要少，但蘋果一直不惜重金了解消費(fèi)者如何使用技術(shù)，因此知道哪些才是真正重要的功能?！?8 爭(zhēng)取時(shí)間，領(lǐng)先一步 清楚定義成功的參數(shù)后，企業(yè)需要建立、獲得和整合達(dá)到該標(biāo)準(zhǔn)必需的組織能力。在這一方面卓越績(jī)效企業(yè)表現(xiàn)出不同于其他企業(yè)的獨(dú)到之處。低績(jī)效和中等績(jī)效企業(yè)只是專注于獲得所需的能力。卓越績(jī)效企業(yè)當(dāng)然也會(huì)如此，但采取了為自身爭(zhēng)取關(guān)鍵時(shí)間的行事方式—說時(shí)容易，做時(shí)難。的確，許多企業(yè)可能都存在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在建立支配性優(yōu)勢(shì)之前，它們太容易被模仿且缺乏防止這種侵犯的必要防御措施。 全球最知名的品牌之一TiVo公司在某一特殊產(chǎn)品類別中擁有眾多知名品牌，足以令其志得意滿。而且，TiVo在人們眼中已經(jīng)變成了一個(gè)動(dòng)詞，意指錄制電視節(jié)目供以后觀看。但悲哀的是，TiVo 的業(yè)務(wù)從未達(dá)到人們所預(yù)期的成功高度，至今它仍只是一家利基公司。19根本問題在于，TiVo公司耗費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間去確保與電纜公司及其他潛在合作伙伴的交易，而在此期間，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻展開了猛烈的進(jìn)攻。例如，2000年，TiVo公司與Comcast通過商談，獲準(zhǔn)向Comcast的部分用戶提供 TiVo 數(shù)字視頻錄像機(jī) (DVR)試用。不幸的是，剛剛締結(jié)的合作伙伴關(guān)系變得惡化。最終，TiVo雖然挽救了這筆交易，但需5年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，而這段時(shí)間足以使整個(gè)行業(yè)格局發(fā)生轉(zhuǎn)變。電纜運(yùn)營(yíng)商開發(fā)出自己的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，與摩托羅拉和 Scientific-Atlantic公司達(dá)成了制造協(xié)議。更糟的是，技術(shù)已發(fā)生了演變，電纜公司正尋求替代性解決方案，如使用大型服務(wù)器（而不是機(jī)頂盒）存儲(chǔ)節(jié)目，消費(fèi)者可遠(yuǎn)程上網(wǎng)收看。20 為了避免重蹈TiVo的覆轍，許多企業(yè)倚靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)法在市場(chǎng)中爭(zhēng)取關(guān)鍵時(shí)間。例如，美國(guó)的制藥公司通常會(huì)在仿制藥出來之前申請(qǐng)專利保護(hù)新藥。但是，這一流程本身并不能對(duì)所有行業(yè)都提供足夠保護(hù)。畢竟，TiVo曾一度持有85項(xiàng)專利，此外還有117項(xiàng)未決專利申請(qǐng)。21這就是為什么技術(shù)本身往往沒有實(shí)施技術(shù)的方法重要。技術(shù)實(shí)施需要結(jié)合多種難以取得或集成的技術(shù)，而技術(shù)可能只需要大量專業(yè)技能和徹底的再設(shè)計(jì)。下面以沃爾瑪利用接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)來精簡(jiǎn)公司的物流和供應(yīng)鏈管理為例加以說明。 在接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)中，物料從運(yùn)進(jìn)的卡車上卸載后直接裝入外運(yùn)的車上。例如，一輛巨型的半拖車載著數(shù)噸寶潔產(chǎn)品（如金霸王電池、Cascade餐具洗滌劑、幫寶適一次性紙尿褲、Scope漱口水等）抵達(dá)后，車上的產(chǎn)品在碼頭進(jìn)行分發(fā)，根據(jù)各個(gè)地點(diǎn)的具體需求放在運(yùn)往具體店鋪的小型卡車上。這種做法不僅使產(chǎn)品能夠更快地遞送，而且大大減少了存貨和裝卸費(fèi)，因?yàn)檫@實(shí)際上消除了倉(cāng)儲(chǔ)的需要。接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)并非新創(chuàng)理念；美國(guó)的卡車運(yùn)輸業(yè)于20世紀(jì)30年代就提出了這一概念，但沃爾瑪通過信息技術(shù)將這種操作方式提升至全新水平。例如，公司建立了一個(gè)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，通過該網(wǎng)絡(luò)，不同的店鋪、分銷中心和供應(yīng)商可互相獲得什么地方需要哪種產(chǎn)品的最新信息。此外，沃爾瑪擁有一個(gè)由3 000多輛卡車和12 000輛拖車組成的車隊(duì)，而傳統(tǒng)零售商已將該職能外包。22 換言之，多年來沃爾瑪已在接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)方面具備了其他競(jìng)爭(zhēng)方須花費(fèi)大量時(shí)間和資源才能復(fù)制的專業(yè)知識(shí)和操作能力。 其他一些企業(yè)則靠難以整合的大型網(wǎng)絡(luò)爭(zhēng)取了時(shí)間。Facebook等在線社交網(wǎng)絡(luò)公司就屬于這種情況。企業(yè)積極利用所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)—隨著用戶量增加，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值隨之上升。但實(shí)體公司又倚賴大型網(wǎng)絡(luò)作為競(jìng)爭(zhēng)防御。120年來，我們研究的卓越績(jī)效企業(yè)之一美國(guó)雅芳產(chǎn)品有限公司采用直銷模式打造其品牌，建立了一個(gè)由獨(dú)立銷售代表組成的大型網(wǎng)絡(luò)，主要是以送貨上門的方式進(jìn)行銷售。然而，由于網(wǎng)上購(gòu)物的人越來越多，日后可能不會(huì)進(jìn)行面對(duì)面的銷售。認(rèn)識(shí)到這種轉(zhuǎn)變之后，雅芳于2007年開始采用更先進(jìn)、在線友好的直面消費(fèi)者的模式，與其巨大的銷售員網(wǎng)絡(luò)相互支持。每位“雅芳小姐”均有一個(gè)個(gè)性化的網(wǎng)上店鋪，除送貨上門的客戶以外，還可通過網(wǎng)上店鋪與更廣泛的在線購(gòu)物客戶群取得聯(lián)系并進(jìn)行銷售。在這種網(wǎng)上店鋪上，銷售代表可以談?wù)撁利愋≠N士、發(fā)布博客并上傳圖片，保持了雅芳作為個(gè)人供應(yīng)商和關(guān)系供應(yīng)商的吸引力。23 創(chuàng)新的招聘激勵(lì)計(jì)劃，如每位銷售代表都可將一定比例的銷售量分配給所領(lǐng)導(dǎo)的二級(jí)代表乃至第三級(jí)代表，刺激了這種廣泛網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)增長(zhǎng)，該網(wǎng)絡(luò)目前由全球600多萬(wàn)名獨(dú)立銷售代表組成，這對(duì)任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說都是巨大的進(jìn)入壁壘。24 建立網(wǎng)絡(luò)并非是在市場(chǎng)中爭(zhēng)取時(shí)間的唯一方式。有些企業(yè)發(fā)現(xiàn)了其他的創(chuàng)新方式，例如，這些方式可綁定重要的供應(yīng)商或分銷商，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在外，或者使其產(chǎn)品與其他公司的產(chǎn)品不兼容，而將客戶鎖定在一個(gè)特定的平臺(tái)上。軟件和高科技公司以該戰(zhàn)略著稱，但許多企業(yè)也將這一方法成功應(yīng)用在了其他市場(chǎng)上。例如，Keurig公司和Senseo公司的單杯咖啡機(jī)需要不同形狀的獨(dú)立咖啡包，因此它們不可相互交換使用。 這并不是說卓越績(jī)效企業(yè)總是先進(jìn)入市場(chǎng)，然后再建立一個(gè)可防御的據(jù)點(diǎn)。請(qǐng)記住，保時(shí)捷是最后一批銷售SUV越野車的汽車制造商之一。但保時(shí)捷以時(shí)間作為其市場(chǎng)準(zhǔn)入戰(zhàn)略的盟友。公司并未用山寨產(chǎn)品匆忙進(jìn)入市場(chǎng)，實(shí)際上，它花了點(diǎn)時(shí)間，等到其他汽車制造商進(jìn)入市場(chǎng)后，才像名人在擁擠的雞尾酒會(huì)上社交性遲到一樣出現(xiàn)在眾人面前，保時(shí)捷適時(shí)推出了只有保時(shí)捷這樣的公司才能打造的運(yùn)動(dòng)型SUV，并引起了轟動(dòng)。結(jié)果是自從2003年上市以來，卡宴迅速成為保時(shí)捷最暢銷的車型。25
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