愛華網(wǎng)???? 當(dāng)卓越績(jī)效企業(yè)獲得相應(yīng)能力并以時(shí)間作為盟友后，就會(huì)迅速擴(kuò)張它們的業(yè)務(wù)。典型的實(shí)例包括戴爾在全盛時(shí)期快速改變了個(gè)人電腦行業(yè)；同樣，愛爾蘭的低成本航空公司瑞安航空似乎在一夜間徹底改變了歐洲的航空旅行業(yè)。但這并不意味著企業(yè)需要盡可能快地?cái)U(kuò)張規(guī)模。相反，它們必須以對(duì)特定業(yè)務(wù)最有意義的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。 事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)卓越績(jī)效企業(yè)已將自身擴(kuò)張的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘环N特殊能力。這種擴(kuò)張方式具有三個(gè)明顯要素。 ?。?）快速啟動(dòng)。還記得“快速擴(kuò)充”的箴言嗎？這是在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代取得成功的秘訣：在一直承受損失的同時(shí)，企業(yè)也建立了市場(chǎng)份額和品牌，之后便能向客戶收取溢價(jià)。就像中途退賽的短跑選手，大部分網(wǎng)絡(luò)公司不得不早早地退出角逐。而卓越績(jī)效企業(yè)更像是世界級(jí)的馬拉松選手，它們找到了正確的步伐，能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張。擴(kuò)張的速度雖快，但不會(huì)使公司筋疲力盡。 ?。?）復(fù)制。卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)制定獨(dú)特的方案，使之能夠復(fù)制（而不是重新發(fā)明）擴(kuò)張的方式。它們明白，創(chuàng)建一種優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)僅僅是個(gè)開始，是能夠進(jìn)入游戲所需的賭注。接下來會(huì)發(fā)生什么？卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)制定出一種端到端的流程，從價(jià)值鏈的每個(gè)階段、每個(gè)細(xì)節(jié)精確捕捉對(duì)其有用的因素。然后，它們會(huì)反復(fù)實(shí)施該流程。 ?。?）創(chuàng)建分銷戰(zhàn)略。這并非規(guī)劃擴(kuò)張后的“馬后炮”，而是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的核心要素。在戰(zhàn)略層面太晚考慮分銷，就很可能錯(cuò)失良機(jī)。企業(yè)必須從一開始就為確定如何控制銷售渠道，或?qū)ふ倚碌幕蛱娲酪杂行нM(jìn)入市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。 讓我們更仔細(xì)地探究一下企業(yè)擴(kuò)張方式中的各個(gè)要素。 快速推進(jìn)但節(jié)奏適度（快速但不是太快） 演奏音樂時(shí)，速度太慢或太快都會(huì)曲不成調(diào)，在商業(yè)社會(huì)中，速度同樣也非常重要。實(shí)際上，企業(yè)擴(kuò)張業(yè)務(wù)的速度是成功的主要決定因素之一，它們需要行動(dòng)迅速以避免錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇，但也必須小心謹(jǐn)慎，以免不堪重負(fù)。卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)掌握恰當(dāng)?shù)钠胶?，而低?jī)效和中等績(jī)效企業(yè)總是擴(kuò)張得太慢或太快，Krispy Kreme公司就是后者的經(jīng)典范例。 追溯至20世紀(jì)初期，Krispy Kreme公司正是商業(yè)界的寵兒，人們總是對(duì)這家公司制作的美味的含糖甜甜圈趨之若鶩，《財(cái)富》雜志還專門為該公司編寫了一期激情四射的封面故事，稱之為“美國(guó)最熱門的品牌”。26但Krispy Kreme公司正以危險(xiǎn)的速度擴(kuò)張，瘋狂地增開了一家又一家特許經(jīng)營(yíng)店，甚至名人也想加入其中，但這只是徒增喧囂和狂熱。美國(guó)全壘打王漢克·阿倫（Hank Aaron）在亞特蘭大開了一家店；美國(guó)老牌歌星吉米·巴菲特（Jimmy Buffet） 在棕櫚灘 (Palm Beach) 開了另一家；著名電視人迪克·克拉克（Dick Clark）在英國(guó)獲得了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。27此外，該公司還開始在超市和便利店銷售它的甜甜圈，并從特許經(jīng)營(yíng)店調(diào)來人手。 在《財(cái)富》雜志那篇極力吹捧的封面故事登出后不到一年，Krispy Kreme公司就開始走下坡路了，利潤(rùn)大幅下降，公司股價(jià)從每股50美元的高點(diǎn)大幅下跌至不足10美元。分析師將此下跌歸咎于擴(kuò)張?zhí)焖斐傻膸讉€(gè)問題。首先是市場(chǎng)飽和。400多家“工廠店”和20 000多家雜貨經(jīng)銷店對(duì)于消費(fèi)需求來說分銷點(diǎn)太多。倘若需求只是呈平穩(wěn)狀態(tài)，這個(gè)問題可能易于控制。但隨著甜甜圈的迅速流行，幾乎無所不在的產(chǎn)品和一時(shí)流行的狂熱加速了客戶的倦怠。新鮮感過后，客戶無法以同樣的頻率一直購(gòu)買 Krispy Kreme 的甜甜圈。同時(shí)，美國(guó)的公眾健康問題提升了人們對(duì)肥胖的意識(shí)，消費(fèi)者因而對(duì)過量攝入甜甜圈有關(guān)的健康風(fēng)險(xiǎn)變得敏感。 由于公司的過快擴(kuò)張帶來了第三個(gè)問題：對(duì)單一產(chǎn)品的依賴。當(dāng)時(shí)，這家公司總銷售額的90%都來自甜甜圈—而 Dunkin公司的甜甜圈僅占其銷售額的32%。Krispy Kreme公司并未充分開發(fā)食物單，尤其是飲料單。幾乎所有類似的企業(yè)都需要銷售咖啡等高利潤(rùn)率的飲料，不僅是由于利潤(rùn)率，而且是為了確保有回頭客。當(dāng)時(shí)，星巴克一個(gè)分部的客戶每個(gè)月平均惠顧的次數(shù)超過16次。28 相比這種“太多、太快”的擴(kuò)張方法，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Dunkin公司的甜甜圈以穩(wěn)健的步伐實(shí)現(xiàn)著增長(zhǎng)。Dunkin的甜甜圈積累了龐大而忠實(shí)的客戶群，尤其是在大西洋東北部和中部各州，此外在密西西比河西部地區(qū)尚有待大幅擴(kuò)張。 卓越績(jī)效企業(yè)并非具備某種非凡的先天時(shí)機(jī)感，并以此持續(xù)使其供應(yīng)與客戶需求相匹配。事實(shí)是，它們學(xué)會(huì)了控制需求而不受需求所困。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)卓越績(jī)效企業(yè)是大規(guī)模部署稀缺資源的行家里手。它們?cè)阡N售大量（但并非無限的）產(chǎn)品的同時(shí)，創(chuàng)造稀缺的感覺。 達(dá)到這一目標(biāo)的有效策略是籌劃需求。想一想蘋果公司如何使 iPhone 有限的可用性與快速增長(zhǎng)的銷量保持平衡。最初，公司以600美元的價(jià)格銷售該產(chǎn)品，但之后很快將價(jià)格下調(diào)至400美元。業(yè)內(nèi)有很多人認(rèn)為最初的定價(jià)是巨大的錯(cuò)誤，蘋果公司公開承認(rèn)了這一點(diǎn)。但該定價(jià)也是在消費(fèi)者心里建立高價(jià)位的精明策略。這樣，隨后價(jià)格下調(diào)至400美元使 iPhone 更具吸引力，激發(fā)了更大的需求。然后，當(dāng)蘋果公司進(jìn)一步將價(jià)格下調(diào)至200美元時(shí)，該產(chǎn)品變得不可思議的便宜，需求激增。29 當(dāng)然，許多企業(yè)可能希望慢慢地開始，然后以可控的速度上升，但它們?nèi)狈?duì)財(cái)物資源的耐心。因此，它們輕率地?cái)U(kuò)張，因?yàn)樗鼈冃枰M快成為贏利的企業(yè)。為了避免這種情況，保時(shí)捷等卓越績(jī)效企業(yè)會(huì)對(duì)它們的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃，以便來自核心業(yè)務(wù)（911跑車）的持續(xù)利潤(rùn)為新業(yè)務(wù)（卡宴）的發(fā)展提供資金。有些公司會(huì)通過剝離不再重要的資產(chǎn)來釋放資源。諾基亞在努力成為移動(dòng)電信巨頭之前，出售了在個(gè)人電腦、橡膠鞋、化工產(chǎn)品和電視領(lǐng)域的各種輔助業(yè)務(wù)，以便公司能夠?qū)⒊鍪鄣乃每铐?xiàng)投資于新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 如同在音樂領(lǐng)域一樣，速度對(duì)于商業(yè)而言也至關(guān)重要。許多卓越績(jī)效企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入新市場(chǎng)最有效的步伐是狐步舞：業(yè)務(wù)需要慢慢地開始，但需要快速完成。為了讓這場(chǎng)“微妙的舞蹈”完美呈現(xiàn)，保時(shí)捷和諾基亞等公司提供了必要的財(cái)務(wù)資源，自始至終有條不紊地開展業(yè)務(wù)。 倚賴于復(fù)制 成功的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)善于將成功的模板從一處復(fù)制到另一處。類似地，其他類型的企業(yè)也學(xué)會(huì)了完全沿襲以往的成功。例如，英特爾公司的格言是“分毫不差的復(fù)制”，作為芯片制造商的英特爾公司嚴(yán)格按照此格言行事。例如，為了將制造缺陷減至最少，公司精確地使用同一種油漆粉刷了所有半導(dǎo)體制造廠的墻壁。但卓越績(jī)效企業(yè)不只是以特定的非結(jié)構(gòu)化方式復(fù)制它們的成功；而是為復(fù)制創(chuàng)造了一個(gè)明確的流程。 讓我們看看耐克公司如何使用一個(gè)簡(jiǎn)單的模式在一種又一種運(yùn)動(dòng)中復(fù)制它的成功，其中包括籃球、網(wǎng)球、棒球、足球、自行車運(yùn)動(dòng)、排球、徒步旅行、英式足球和高爾夫球。模板就是這類行之有效的方式。起初，耐克通過銷售運(yùn)動(dòng)鞋進(jìn)入了一個(gè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。然后，公司簽約雇用這種運(yùn)動(dòng)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員（如籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾·喬丹和高爾夫球運(yùn)動(dòng)員老虎·伍茲），并開始提供一系列的服裝。在市場(chǎng)中建立信譽(yù)之后，耐克擴(kuò)張至其他產(chǎn)品，同時(shí)建立了新的分銷渠道并與供應(yīng)商達(dá)成交易以鎖定供應(yīng)商。一切就緒之后，公司開始銷售利潤(rùn)率較高的設(shè)備。最后，公司開始進(jìn)行全球分銷。30多虧有這一結(jié)構(gòu)化、經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的流程，耐克快速且高利潤(rùn)地將業(yè)務(wù)從一個(gè)市場(chǎng)擴(kuò)張至另一個(gè)市場(chǎng)。 我們所研究的卓越績(jī)效企業(yè)之一，伊利諾工具公司正是這種方法的奉行者。這家經(jīng)營(yíng)歷史近一個(gè)世紀(jì)的全球多元化工業(yè)產(chǎn)品和設(shè)備制造商部署了一個(gè)基于80/20法則（該法則指出，公司80%的業(yè)務(wù)通常僅來自20%的客戶）的簡(jiǎn)單但功能強(qiáng)大的模板?；谶@一理念，伊利諾始終專注于那20%，例如，在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)總是考慮那20%的客戶，并由現(xiàn)場(chǎng)銷售人員親自為這些客戶提供服務(wù)，而讓分銷商處理余下的80%。此外，如果某項(xiàng)特定的業(yè)務(wù)變得規(guī)模太大，該公司會(huì)迅速將相關(guān)部門分離為獨(dú)立的部門，以更好地服務(wù)于最優(yōu)先的20%的客戶。對(duì)此，伊利諾的副董事長(zhǎng)弗蘭克·普塔克（Frank Ptak）解釋道：“當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到5 000萬美元時(shí)，我們認(rèn)為該業(yè)務(wù)將會(huì)失去增長(zhǎng)的重點(diǎn)。因此，我們會(huì)將該項(xiàng)5 000萬美元的業(yè)務(wù)拆分為三項(xiàng)1 500萬～1 800萬美元的業(yè)務(wù)，當(dāng)業(yè)務(wù)細(xì)化后再重新關(guān)注其特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！?1 每當(dāng)收購(gòu)另一家公司時(shí)，伊利諾都會(huì)部署經(jīng)過檢驗(yàn)的可靠流程：將這家公司進(jìn)行分割，應(yīng)用80/20原則，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)，實(shí)施各種技術(shù)以便提升效率，包括準(zhǔn)時(shí)制造系統(tǒng)。這一行事模板使伊利諾能快速收購(gòu)并重組企業(yè)。僅在2007年，該公司就收購(gòu)了52家公司，合并年收入約為10億美元。32 最終，伊利諾本質(zhì)上成為了一家管理數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)部門（根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，多達(dá)800多個(gè)）的大型控股公司。對(duì)局外人來說，這種組織結(jié)構(gòu)似乎顯得笨拙，但多年來伊利諾不斷加以完善，業(yè)績(jī)一直優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。有意思的是，公司的模板不僅可實(shí)現(xiàn)個(gè)別部門的快速?gòu)?fù)制，而且有助于避免增長(zhǎng)太快的問題。由于獨(dú)立業(yè)務(wù)的上限為5 000萬美元，快速增長(zhǎng)的最成功部門有時(shí)必須對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。然后，所產(chǎn)生的各個(gè)實(shí)體可對(duì)自身進(jìn)行重組以專注于前20%客戶的需求。這有助于伊利諾避免任何企業(yè)的快速擴(kuò)張可能伴隨的一些問題（比如喪失對(duì)客戶的關(guān)注）。 部署戰(zhàn)略性分銷 低績(jī)效和中等績(jī)效企業(yè)通常會(huì)低估有效分銷策略的重要性，而卓越績(jī)效企業(yè)絕不會(huì)如此，企業(yè)高管們充分認(rèn)識(shí)到，分銷是對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張至關(guān)重要的獨(dú)特能力。一方面，實(shí)際上，憑借正確的渠道策略，甚至平庸和劣質(zhì)的產(chǎn)品也可能變得有利可圖。例如，由于在國(guó)外發(fā)行以及 DVD 的出售和租賃，所有糟糕的電影即使在電影院里失敗之后也能獲利。另一方面，如果缺少正確的渠道，好的產(chǎn)品也可能會(huì)輕易地在市場(chǎng)中失去活力。當(dāng)許多美味的精釀啤酒未能獲得足夠的零售貨架空間以贏得知名度并得到大眾市場(chǎng)的青睞時(shí)，由康勝公司（Coors），現(xiàn)稱米勒康勝（MillerCoors）于20世紀(jì)90年代中期推出的一種“微釀”啤酒藍(lán)月亮 (Blue Moon)卻深受大眾喜愛。相比于真正微釀廠生產(chǎn)的啤酒，藍(lán)月亮在口味方面可能有些欠缺，但墨爾森-康盛啤酒釀造公司（Molson Coors Brewing Company）強(qiáng)大的分銷實(shí)力足以彌補(bǔ)這一劣勢(shì)。 在管理分銷渠道方面的最佳范例之一也許當(dāng)屬百事可樂公司（我們研究中的另一家卓越績(jī)效企業(yè)）旗下的銷售商菲多利公司（Frito-Lay）。實(shí)際上，菲多利公司所做的一切似乎可以歸結(jié)為一件事：獲得盡可能多的零售貨架空間。該公司總能提供一種產(chǎn)品的無數(shù)變種，這已成為它贏得巨大成功的一項(xiàng)策略。 除原味的薯片外，消費(fèi)者還可以從各種風(fēng)味和類型（烘焙的或呈波浪形的）的薯片產(chǎn)品中選擇。盡管太多選擇可能會(huì)使購(gòu)物者感到困惑，但所有產(chǎn)品變種占據(jù)了其他的貨架空間，意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的空間會(huì)更少。菲多利公司總是渴望以擴(kuò)大其優(yōu)勢(shì)的方式與店鋪合作。在一家店鋪，菲多利公司會(huì)協(xié)助調(diào)查直接交付給店鋪的產(chǎn)品的總投資回報(bào)率（如菲多利公司的小吃產(chǎn)品），并將其與首先運(yùn)往倉(cāng)庫(kù)的品牌的投資回報(bào)率作比較。33 有時(shí)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)全新的分銷渠道，尤其是在追求某個(gè)BEMI 機(jī)會(huì)時(shí)。豐田推出雷克薩斯時(shí)，這家日本汽車制造商付出了巨大的努力對(duì)銷售高端車的展示廳進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。當(dāng)時(shí)，豐田的經(jīng)銷商在客戶關(guān)懷和服務(wù)方面不是特別知名，因此在經(jīng)過激烈的內(nèi)部討論后，公司決定建立雷克薩斯自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。從一開始，雷克薩斯汽車經(jīng)銷店的設(shè)計(jì)理念就是時(shí)刻謹(jǐn)記優(yōu)質(zhì)服務(wù)。大型落地窗使客戶能夠親眼看到正在維修的車，舒適的等候區(qū)配備了各種便利設(shè)施，包括咖啡機(jī)和迷你高爾夫。一家經(jīng)銷店甚至以現(xiàn)場(chǎng)配有美甲師而感到自豪34。同時(shí)，雷克薩斯以客戶關(guān)懷享譽(yù)全球的頂級(jí)公司，如諾德斯特龍（Nordstrom）和麗思-卡爾頓（ Ritz-Carlton）作為自己的標(biāo)桿35，為此，雷克薩斯的每位員工每月都必須給四位雷克薩斯的老客戶致電，以詢問其對(duì)于汽車的滿意度36。為了提供和保持這種高服務(wù)水平，豐田嚴(yán)格限制雷克薩斯經(jīng)銷店的數(shù)量（從1 500多家申請(qǐng)經(jīng)銷店中只挑選100家）37。這種限制措施有助于確保每個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域擁有豐厚的利潤(rùn)，隨后又將這些利潤(rùn)投資于更好的客戶關(guān)懷項(xiàng)目和更完善的汽車展廳。
正如豐田一樣，蘋果公司也將分銷戰(zhàn)略與公司的基本業(yè)務(wù)模式相整合。但不同于其他手機(jī)制造商的是，蘋果公司通過自己的零售店提供iPhone手機(jī)的客戶服務(wù)，這樣，它的無線合作伙伴美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）就不必再提供客戶支持服務(wù)了；而作為回報(bào)，蘋果公司可以一直從美國(guó)電話電報(bào)公司那里獲得對(duì)iPhone高額成本的豐厚補(bǔ)助。事實(shí)上，蘋果公司2009年出售給美國(guó)電話電報(bào)公司的iPhone平均價(jià)格是客戶所支付的兩倍以上。38 其他公司精明地利用顧客趨勢(shì)，以期找到分銷產(chǎn)品的其他方式。在美國(guó)，已有越來越多的消費(fèi)者從自動(dòng)販賣機(jī)、加油站小店和其他便利網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)買食品。家樂氏公司意識(shí)到了這種趨勢(shì)，因此于2001年花費(fèi)40多億美元巨資將奇寶食品公司（Keebler Food Company）收入旗下。除了收購(gòu)奇寶的甜餅、薄脆餅干和其他小吃業(yè)務(wù)之外，家樂氏還獲得了該公司在直接分銷方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。39 首先，奇寶的自動(dòng)販賣機(jī)業(yè)務(wù)為家樂氏提供了一種強(qiáng)大的、全新的產(chǎn)品銷售渠道。借助奇寶的優(yōu)勢(shì)，家樂氏已成功地從一家單一的早餐谷物制造商轉(zhuǎn)型成為一家全天候?yàn)橄M(fèi)者提供各種小吃的食品供應(yīng)商。40 當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)能力和規(guī)模化說起來容易做起來難。不過，許多低績(jī)效和中等績(jī)效的公司卻因未能及早解決關(guān)鍵問題而使該過程難上加難。如果一家公司在經(jīng)歷了S曲線后才開始著手推進(jìn)規(guī)?；?，這對(duì)解決基本能力問題而言已為時(shí)太晚，尤其是當(dāng)利益相關(guān)者已大聲呼吁需要日益增長(zhǎng)的收入和利潤(rùn)流的時(shí)候。這也是為什么卓越績(jī)效企業(yè)從一開始—幾乎是在攀爬曲線之前—就要想方設(shè)法地處理這些基本問題的原因。一旦做到了這點(diǎn)，它們就可以著手構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)能力、推進(jìn)規(guī)模化，開啟一次有關(guān)學(xué)習(xí)與發(fā)現(xiàn)的旅行；在這個(gè)過程中，它們將獲得服務(wù)于市場(chǎng)所需的獨(dú)特能力。但是在截至目前的討論中，我們尚未談及一項(xiàng)關(guān)鍵要素：誰(shuí)才是這場(chǎng)旅行中的人？誰(shuí)在幫助組織獲得競(jìng)爭(zhēng)能力和規(guī)模？這些員工是如何被管理的，又是如何管理別人的？而且，他們?cè)谑裁礃拥奈幕羞\(yùn)營(yíng)？在下一章中，我們將討論這些關(guān)鍵問題。 在得出結(jié)論前，請(qǐng)思考以下問題： 1. 貴公司當(dāng)前BEMI項(xiàng)目成功的參數(shù)和門檻是什么？這些是否已清楚地界定了？每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)均與顧客需求直接相關(guān)嗎？ 2. 貴公司在市場(chǎng)中贏得時(shí)間的具體方法有哪些？或者貴公司如何利用時(shí)間來對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)？ 3. 是否有跡象表明貴公司業(yè)務(wù)在某個(gè)市場(chǎng)中可能發(fā)展緩慢或是迅速？ 4. 貴公司開發(fā)了成功的模板嗎？在新市場(chǎng)和地域中復(fù)制業(yè)務(wù)的方法的關(guān)鍵步驟有哪些？ 5. 在進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，貴公司是否將分銷戰(zhàn)略置于首位？該戰(zhàn)略是否與貴公司的業(yè)務(wù)模式緊密相關(guān)？
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