愛華網(wǎng)一般來說，工作超進(jìn)度、超工作量總被人們認(rèn)為是積極的和有益的，總是被人們進(jìn)行正面宣傳。在我國，常有這樣的報道："某企業(yè)的某職工用一年時間干完了3年的工作……"這種奉獻(xiàn)精神和干勁兒的確令人敬佩。但是，我們應(yīng)冷靜想一想，一個人一年干完了3年的工作，這合理嗎？有效嗎？其結(jié)果是給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，還是給企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)損失？現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)是一個整體性概念。企業(yè)的生產(chǎn)過程構(gòu)成一個完整的生產(chǎn)系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)一樣，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)并不強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)局部個體功能，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的整體功能，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)各局部的整體配合，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能的總體最優(yōu)。這里，我們用圖2-4簡示某一生產(chǎn)過程。圖2-4 某一生產(chǎn)過程示意圖從圖2-4中可以看到由于加工能力的不同，各工序每天的零件加工量是不同的。但整個生產(chǎn)系統(tǒng)每天的出產(chǎn)入庫的產(chǎn)成品量卻是一定的，即為350件。顯然，它是由加工能力最小的"瓶頸"工序的日能力所決定的。試想，如果剪板工序和沖壓工序的工人一年干完了3年的工作，其結(jié)果將會是什么呢？無疑只能會在這兩道工序積壓3年的在制品！經(jīng)驗(yàn)表明，有余力的工人或生產(chǎn)工序，如果放任不管，就一定會往前趕活兒，提前生產(chǎn)出許多目前并不需要的零件或產(chǎn)品，豐田公司稱之為"過量生產(chǎn)"。過量生產(chǎn)會造成無法估量的浪費(fèi)和損失。首先，在制品或產(chǎn)成品的庫存積壓，過早地消耗了原材料和動力，固化了企業(yè)的流動資本，增加了企業(yè)資本的成本。其次，過量生產(chǎn)又衍生出間接浪費(fèi)。如大量的在制品和產(chǎn)成品擠占了生產(chǎn)空間和庫存空間，增加了搬運(yùn)工作和養(yǎng)護(hù)工作及其相應(yīng)的費(fèi)用；由于保管不當(dāng)還會造成庫存品的損壞或銹蝕，結(jié)果不能再用；由于設(shè)計變更而不再使用這些零部件在制品，由于需求變動而無法再出售這些產(chǎn)品等，都會造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。特別是資本密集型企業(yè)和技術(shù)密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)及損失會更大。特別值得提出的是，過量生產(chǎn)不僅造成浪費(fèi)和損失，更為嚴(yán)重的是，它所帶來的大量過剩的在制品掩蓋了生產(chǎn)過程中隱藏著的種種問題和不合理的成分。譬如，設(shè)備布置不合理、物流路線混亂、物流路線過長、設(shè)備調(diào)整裝換時間過長、生產(chǎn)批量不合理、生產(chǎn)不均衡、定額不合理、設(shè)備養(yǎng)護(hù)不良、故障頻繁、產(chǎn)品質(zhì)量差、工人技術(shù)水平低等。從圖2-5中我們可以清楚地看到，當(dāng)河水的水位升高時，河床的情況就被掩蓋起來了。當(dāng)我們需要弄清河床的情況時，一個簡便的辦法就是設(shè)法降低河水水位，使河床的情況暴露出來。如果我們把生產(chǎn)過程中的在制品量比喻為河水水位的話，那么當(dāng)在制品過量時，就會將生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題（不良因素）掩蓋起來了。同樣，為了把生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題查找出來，并解決掉，我們首先就要制止過量生產(chǎn)，降低在制品儲備量，以使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題暴露出來，逐個解決，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化，大幅度降低成本。為此，豐田公司把"嚴(yán)禁過量生產(chǎn)"作為杜絕浪費(fèi)、合理化生產(chǎn)過程、降低成本、提高生產(chǎn)率的起點(diǎn)，從而提出了"準(zhǔn)時化生產(chǎn)"這一嶄新的概念。圖2-5 在制品過量掩蓋了生產(chǎn)過程中的問題案例 大批量掩蓋了布局的嚴(yán)重不合理圖2-6是D公司改善前的現(xiàn)場布局，明顯看出現(xiàn)場布局不合理。但直到啟動精益改善，降低批量后，才為所有現(xiàn)場人員所認(rèn)同，并感受到迫切需要改善。圖2-6 D公司改善前的現(xiàn)場布局圖2.4.2 準(zhǔn)時化生產(chǎn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本概念是：在必要的時刻（不早也不遲），生產(chǎn)必要數(shù)量（不多也不少）的必要產(chǎn)品（或零部件）。這個概念有四層基本含義。（1）各生產(chǎn)工序要在生產(chǎn)需要的時候方可進(jìn)行生產(chǎn)，不得提前，也不能延后，無需要時就不生產(chǎn)。提前生產(chǎn)就是過量生產(chǎn)，會造成浪費(fèi)。（2）各生產(chǎn)工序要根據(jù)生產(chǎn)需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，不能多，也不能少。多生產(chǎn)就會增加在制品，從而引發(fā)種種浪費(fèi)，掩蓋現(xiàn)有問題。（3）各生產(chǎn)工序要生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品或零部件，不能出現(xiàn)差錯。把不需要的產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)出來，這無疑是一種浪費(fèi)。（4）各生產(chǎn)工序要把準(zhǔn)時定量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或零部件準(zhǔn)確無誤地放在指定位置。這種"在必要的時刻，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品"的觀念，可以用"準(zhǔn)時化"三個字來表達(dá)。這種"在必要的時刻，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品"的觀念，可以用"準(zhǔn)時化"三個字來表達(dá)。譬如，在汽車發(fā)動機(jī)裝配線上，上游的機(jī)加工工序一定要將總裝配線所需要的各種零部件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量生產(chǎn)加工出來，并到達(dá)該裝配線上。試想，如果這樣的"準(zhǔn)時化生產(chǎn)"能夠在全公司整體實(shí)現(xiàn)，則工廠里多余的庫存就會被完全排除，而庫房和倉庫就會成為不必要的設(shè)施，倉儲費(fèi)用就會減少，資本周轉(zhuǎn)率也會隨之提高。但是，要在數(shù)千種零部件生產(chǎn)并裝配產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)是非常困難的。2.5 "倒過來"的生產(chǎn)組織方式一般來說，由多種生產(chǎn)工序組成的機(jī)加工組裝生產(chǎn)系統(tǒng)，其生產(chǎn)過程的組織控制方式是，根據(jù)某時期的預(yù)測需求量和現(xiàn)有庫存水平，確定出計劃生產(chǎn)量，并通過各工序在某時期的標(biāo)準(zhǔn)資料，確定生產(chǎn)前置期，然后向各工序發(fā)出生產(chǎn)指令，各工序根據(jù)指令開工生產(chǎn)。豐田公司的這種"倒過來"的生產(chǎn)組織方式是從生產(chǎn)過程的最終點(diǎn)做起的。生產(chǎn)過程中的每一道工序都把加工出來的產(chǎn)品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最后一道工序的推進(jìn)，最終產(chǎn)品逐漸形成，這就是傳統(tǒng)的"推動式"生產(chǎn)組織控制方式。豐田公司的生產(chǎn)管理人員發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的由前道工序向后道工序送料的"推動式"生產(chǎn)組織控制方式，往往會造成前后工序的生產(chǎn)脫節(jié)。由于不知道后工序何時需要何種零部件（物料）及其數(shù)量，時常會造成前工序的盲目過量生產(chǎn)。如果在不需要的時刻制造出超量的零部件，并在不需要的時刻把這些零部件源源不斷地送往后道工序，那么就會造成生產(chǎn)過程的混亂。因此，為了制止過量生產(chǎn)以及由此而造成的生產(chǎn)混亂，豐田公司采用"倒過來"的方式，從生產(chǎn)物流的相反方向來組織生產(chǎn)，即后道工序在必要的時刻到前道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件（或物料），接著前道工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取走的那部分零部件（在數(shù)量和種類上相同）就可以了。事實(shí)上，豐田公司的這種"倒過來"的生產(chǎn)組織方式是從生產(chǎn)過程的最終點(diǎn)做起的。在豐田公司，生產(chǎn)計劃只下達(dá)到總裝配線，指示"何時生產(chǎn)何數(shù)量的何種汽車"?？傃b配線則根據(jù)生產(chǎn)指令的計劃需要，分別向前方工序領(lǐng)取裝配所必需的零部件，并要求"需要什么取什么，何時需要何時取，需要多少取多少，不需要時不要取"。前方各工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取走的那部分零部件。這種方式逆著生產(chǎn)流程，一步一步地上溯到原材料供應(yīng)部門。豐田公司的這種"倒過來"的"拉動式"生產(chǎn)組織控制方式，改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中的物料傳送方式，即把"送料制"改變?yōu)?取料制"。這種一環(huán)扣一環(huán)的同步化銜接方式，使得生產(chǎn)系統(tǒng)中各個工序?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)度一目了然。大家都能夠在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件），從根本上有效地制止了盲目過量生產(chǎn)，大幅度減少了生產(chǎn)過程中的在制品量，提高了生產(chǎn)率和生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，為企業(yè)市場競爭力的增強(qiáng)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。2.6 看板管理在豐田公司的逆向"拉動式"生產(chǎn)組織控制過程中，生產(chǎn)指令僅下達(dá)到總裝配線，并通過后道工序向前道工序領(lǐng)取物料，逐漸將需求信息從生產(chǎn)過程的下游傳往上游。在這一過程中，為了使需求信息準(zhǔn)確、無誤、迅速、簡明地傳遞，豐田公司設(shè)計并采用了能夠在工序之間反復(fù)傳遞的一種"卡片"。該種卡片明確地表示出了"何工序何時需要何數(shù)量的何種零部件"等信息。后道工序的作業(yè)人員在領(lǐng)取物料時，將這種卡片傳遞給前道工序，前道工序的作業(yè)人員將按卡片上的信息進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，卡片就把生產(chǎn)過程中的每一道工序相互聯(lián)結(jié)起來，從而有效地控制了生產(chǎn)過程。"卡片"一詞的日文寫法就是"看板"，世界著名的豐田公司"看板管理"便因此而得名。關(guān)于看板管理，我們將在本書的第4章中詳細(xì)討論。2.7 豐田生產(chǎn)方式的基本原則對豐田生產(chǎn)方式的學(xué)習(xí)理解存在只見樹木和神秘化兩個影響甚大的誤區(qū)。關(guān)注單一工具（如我國20世紀(jì)70年代末"學(xué)習(xí)豐田看板管理"）的點(diǎn)的精益改善往往失敗，豐田生產(chǎn)方式不是幾個工具而已，必須從整體上、從原則上把握，才是精益之道。而對豐田生產(chǎn)方式的人為神秘化則過于迷信"唯豐田人才能實(shí)施豐田生產(chǎn)方式"，對豐田生產(chǎn)方式推廣和實(shí)施危害尤大。豐田準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的基本原則就是"杜絕一切形式的浪費(fèi)"。"無浪費(fèi)"是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。在豐田生產(chǎn)方式種種技術(shù)工具和神秘的"暗默知識"背后，是非常樸實(shí)的基本原則。
豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)的基本原則就是"杜絕一切形式的浪費(fèi)"。案例 什么決定了效率觀察麥當(dāng)勞現(xiàn)做一份漢堡+現(xiàn)炸一包薯?xiàng)l，不到1分鐘；而到某中式快餐店要一碗豆?jié){，卻需要1分20秒。當(dāng)有人排隊時，時間則驚人地延長，如圖2-7所示。圖2-7 餐飲行業(yè)的"浪費(fèi)""無浪費(fèi)"是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一先生曾經(jīng)多次提出，"豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜絕一切形式的浪費(fèi)"。這也就是說，要使生產(chǎn)現(xiàn)場做到"無浪費(fèi)"。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把"杜絕一切形式的浪費(fèi)，徹底降低成本"作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤的源泉。最重要的是，首先必須認(rèn)清浪費(fèi)，然后才可能著手去杜絕浪費(fèi)。戴爾公司沒有任何豐田企業(yè)的人士指導(dǎo)，從零開始，迅速超越了所有競爭對手，并成為"最成功的電子商務(wù)公司"，創(chuàng)造了IT制造業(yè)的經(jīng)營奇跡，正是通過消除各環(huán)節(jié)浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)的。邁克爾·戴爾在和聯(lián)邦快遞總裁弗雷德·史密斯的電視對話中談到，戴爾公司盡可能消除一切不必要成本的零庫存定制化直銷模式，"幾乎消除了我們可能犯的所有錯誤"。同時，他指出，出乎意料，他的所有對手在開始幾年一直認(rèn)為"這種商業(yè)模式僅僅適用于很小的新興市場"，"突然之間，這種小市場變成了整個市場"，"這種模式其實(shí)適用于所有市場"。實(shí)際上，如果去我國的一些企業(yè)參觀生產(chǎn)現(xiàn)場的話，我們就會發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)現(xiàn)場存在著各種各樣的浪費(fèi)，如長明燈、長流水、閑人過多、庫存過多、在制品儲備過多、無效勞動等。然而，一般人對這些浪費(fèi)往往不以為然，甚至有人會認(rèn)為這些浪費(fèi)是正常的、必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些"正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)"。豐田公司在杜絕一切形式的浪費(fèi)方面，是本著一種"把干毛巾擰出一把水來"的精神，把那些在別的企業(yè)眼里是"正常的、合理的和不可避免的浪費(fèi)"統(tǒng)統(tǒng)找出來，消滅掉!實(shí)際上，明明知道這是浪費(fèi)，卻偏要去做，這樣的人是不多的。但問題是，我們當(dāng)中的許多人往往不知道或者不懂得什么是浪費(fèi)，不知道浪費(fèi)發(fā)生在哪里，也不知道浪費(fèi)的根源何在，還有人把許多浪費(fèi)誤認(rèn)為是正常的、必要的、無法避免的。無論人們在主觀上多么想杜絕浪費(fèi)，但如果連"什么是浪費(fèi)"都不知道，那就根本談不上杜絕浪費(fèi)，也不可能杜絕浪費(fèi)?？梢?，最重要的，首先必須認(rèn)清浪費(fèi)，意識到什么是浪費(fèi)，然后才可能著手去杜絕浪費(fèi)。豐田公司總結(jié)生產(chǎn)現(xiàn)場的活動，歸納出7種形式的浪費(fèi)。導(dǎo)讀：通過徹底消除3Mu來確立高質(zhì)量、高收益體制
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