愛華網第3章 技術支撐體系核心競爭力，是在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。──C. K. 普拉哈拉德和加里·哈默爾 《競爭大未來》豐田生產方式是一種商業(yè)化社會里的系統(tǒng)思考體系。──詹姆斯·沃麥克 《改變世界的機器》在《豐田之道》這本豐田內部"綠寶書"中，豐田公司提煉出了其經營和業(yè)務執(zhí)行的獨特方法：挑戰(zhàn)、改善、現(xiàn)地現(xiàn)物、尊重、團隊合作，揭示了被人忽視的社會層面的內容。豐田生產方式是一個由多種技術方法組成的完整的生產體系，其技術方法之間有密切的關系，而聯(lián)系這一切的，是豐田公司獨特的思考問題的習慣，凡事問"五個為什么"，現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問題，重視行動，不斷嘗試解決問題的方法。E-Lander認為可以從社會-技術的系統(tǒng)角度研究豐田生產方式。尊重人性，發(fā)揮人的智慧，形成系統(tǒng)性的創(chuàng)新能力，是創(chuàng)造性地聯(lián)系其技術方法與發(fā)明技術的重要保證。本章將重點剖析豐田生產體系的構造，并對這一生產體系進行理論化和系統(tǒng)化的描述。豐田的準時化生產方式是一個典型的生產系統(tǒng)，是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。3.1 只有系統(tǒng)化了的知識才有力量我們已經在本書的第2章里簡要分析了人們對豐田生產方式的誤解。事實上，豐田的準時化生產并不等同于看板管理，也不是單純的庫存管理及在制品控制，它是一個典型的生產系統(tǒng)，是一個包容了多種制造技術和管理技術的綜合技術體系。在采用這種體系的過程中，隨著庫存的減少，問題及時暴露，加快了信息的傳遞，迫使人們快速解決問題，推動組織層面的學習與創(chuàng)新。因此，為了準確地認識和理解準時化生產，我們有必要從理論上考察和描述這個綜合技術體系及其構造，搞清楚該體系中的各種技術、手段和方法對于實現(xiàn)系統(tǒng)目標的特定功能和支撐作用，明確這些技術、手段和方法在整個生產系統(tǒng)中的位置及其相互之間的內在聯(lián)系。只有將這些技術、手段和方法置于該體系的總體格局中去認識和理解，我們才能有目的地利用它，才有可能有效地應用這一現(xiàn)代化的生產方式和管理方法。3.2 準時化生產的技術支撐體系在剖析豐田準時化生產之前，我們首先對這種生產方式的技術體系構造(生產系統(tǒng)的結構)做一下理論上的描述。幾乎所有文章和專著在談到豐田生產方式的結構時，都以大野耐一提出的如圖3-1所示的"豐田屋"為模板。圖3-1 豐田生產系統(tǒng)"屋"1996年，本書第1版歸納出準時化生產的技術支撐體系，明確而簡潔地表示了豐田準時化生產的體系構造，同時也表明了生產體系的目標以及實現(xiàn)這些目標的各種技術、手段和方法及其相互間內在的聯(lián)系。在這個理論模型中，過細的關系均被省略了，各子系統(tǒng)的內部構造將在本書的以后章節(jié)中詳細討論。2001年，豐田公司提出，為了將隱性知識明示化，需要自己總結出豐田體系，最終形成豐田內部書籍《豐田之道》，被豐田公司稱為其"綠寶書"。書中確認了豐田生產方式體系框架。該框架明確指出并突出強調的豐田生產方式的兩大支柱正是"智慧與改善"和"尊重個人"。該體系與作者1996年的體系完全吻合。業(yè)界一些精益生產講義與書籍引用或引用并部分改動了圖3-2的體系框架。圖3-2 豐田準時化生產的技術體系構造豐田準時化生產是從生產實踐中產生出來的，并經過了長期的不斷豐富和完善，其實踐性重于理論性。因此，我們有必要在豐田公司實踐的基礎上，對豐田準時化生產進行理論性和系統(tǒng)化的研究。現(xiàn)在，我們在前人研究工作的基礎上，對豐田準時化生產的理論模型做一個簡要的說明。3.2.1 體系的核心要實現(xiàn)"徹底降低成本"這一基本目標，就必須徹底杜絕過量生產以及由此而產生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。如果生產系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應市場需求的不斷變化，即"市場需要什么型號的產品，就生產什么型號的產品；能銷售出去多少，就生產多少；什么時候需要，就什么時候生產"，這當然就不需要，也不會有多余的庫存產品了。如果在生產人員的能力方面保證具有足夠的柔性，當然也就沒有多余的閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產，或對市場需求數(shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應，是憑借著一個主要手段來實現(xiàn)的，這就是"準時化"?？梢哉f，"準時化"是豐田生產方式的核心。所謂"準時化"，就是我們在前面介紹過的，在必要的時刻生產必要數(shù)量的必要產品或零部件。"準時化"的本質就在于創(chuàng)造出能夠靈活地適應市場需求變化的生產系統(tǒng)，這種生產系統(tǒng)能夠從經濟性和適應性兩個方面來保證公司整體性利潤的不斷提高。此外，這種生產系統(tǒng)具有一種內在的動態(tài)自我完善機制，即在"準時化"的激發(fā)下，通過不斷地縮小加工批量和減少在制品儲備，使生產系統(tǒng)中的問題不斷地暴露出來，使生產系統(tǒng)本身得到不斷的完善，從而保證準時化生產的順利進行。要想使生產系統(tǒng)本身不斷地完善，應對外界的變化，減少系統(tǒng)內的變異，增強穩(wěn)定性，需要通過不斷暴露問題以及持續(xù)改善來實現(xiàn)。3.2.2 體系的支柱河田信認為，豐田公司就是全員科學家體系，全體員工不斷試驗來解決問題。而大野耐一在提出"Just In Time"時，很多人認為不可能實現(xiàn)。正是在不拘泥于常識的不斷嘗試過程中，形成了豐田生產方式。當解決問題不再只是領導的事情而變成全體員工的改善行為時，公司形成自主改善力，就將建立起積累新知識的機制。要發(fā)揮出員工的主動性，其前提是要尊重人性。對于人的基本假設有兩個，豐田公司的管理方式是基于"Y"假設的：相信人、尊重人、發(fā)展人，建立起員工與企業(yè)的共同發(fā)展機制，推動員工參與到集體解決問題的過程中。改善活動與尊重人性是豐田生產方式的兩大支柱。這就是最終實現(xiàn)精益生產目標的根本手段。1. 改善活動
豐田準時化生產的目標和目標體系中的各子目標是通過豐田生產體系最為基本的支撐──全員參加的改善活動來實現(xiàn)的，正是這種改善活動才真正把準時化生產變得如此有效。對所有的異常現(xiàn)象，如不合格制品、設備故障等，都要查找其原因，并采用各種改善措施，消除異常，使異常現(xiàn)象不再發(fā)生。豐田公司的這種改善活動是通過"合理化建議制度"和全員參加的"質量管理小組"等方式來展開的。每一位作業(yè)人員通過參加質量管理小組的活動，獲得提出建議及改善方案的機會，進而可以為消除和防止故障采取種種改進措施，達到質量保證的目的。同時，這種改善活動對于改進作業(yè)變換及設備裝換調整方法、合理布置設備、調整標準化作業(yè)組合等，也都具有十分重要的基礎性作用。豐田生產方式的一個重要特征，就是"改善無止境"?？窗骞芾碜鳛榘l(fā)動這種改善活動的關鍵，起著十分重要的作用。這是因為看板管理制止了過量生產，減少了在制品儲備，其結果是使得生產過程中所隱藏的各種問題明顯化了。這樣，旨在解決這些問題的改善活動就會在具有高度自主精神的作業(yè)人員中自然地發(fā)動起來。2. 尊重人性，調動人的積極性改善活動的自發(fā)展開，有賴于公司全體人員的積極性、責任感和自主精神，所有這些都來自對人性的尊重和良好的企業(yè)文化教育。事實上，改善活動的良好效果和改善建議的被采納，這本身就體現(xiàn)了對人性的尊重，增強了員工的參與意識和成就感，提高了公司全體人員的工作積極性。企業(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性、調動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產過程的始終。3.2.3 看板管理很多人都把豐田生產方式稱為看板管理，其實這是錯誤的。豐田生產方式是產品的制造方式，是一種生產制度，而看板管理則是實現(xiàn)準時化生產的一種手段。看板管理，簡而言之，是對生產過程中各工序生產活動進行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張裝在透明塑料袋內的卡片。經常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產看板。取料看板標明了后道工序應領取的物料的數(shù)量等信息，生產看板則顯示著前道工序應生產的物品的數(shù)量等信息。如前所述，準時化生產以逆向"拉動式"方式控制著整個生產過程，即從生產終點的總裝配線開始，依次由后道工序從前道工序"在必要的時刻領取必要數(shù)量的必要零部件"，而前道工序則"在必要的時刻生產必要數(shù)量的必要零部件"，以補充被后道工序領取走的零部件。這樣，看板就在生產過程中的各工序之間周轉著，從而將與取料和生產的時間、數(shù)量、品種等相關信息從生產過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的各道工序聯(lián)結為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產的均衡化、作業(yè)的標準化、設備布置合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應有的作用，從而難以實現(xiàn)準時化生產。3.2.4 均衡化生產用看板管理控制生產過程，生產的均衡化是最重要的前提條件。換言之，均衡化生產是看板管理和準時化生產的重要基礎。 用看板管理控制生產過程，生產的均衡化是最重要的前提條件。如前所述，后工序在必要時刻從前工序領取必要數(shù)量的必要零部件。在這樣的生產規(guī)則之下，如果后工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經常毫無規(guī)律地變動，就會使得前工序無所適從，從而不得不準備足夠的庫存、設備和人力，以應付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產過程中，各后工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前工序推進的程度而相應地增加。為了避免這樣的變動發(fā)生，我們必須努力使最終裝配線上的生產變動最小化，即實現(xiàn)均衡化生產。應該說明的是，豐田的均衡化生產要求的是生產數(shù)量的均衡和產品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領取零部件時，要均勻地領取各種零部件，實行混流生產。要防止在某一段時間內集中領取同一種零部件，以免造成前方工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產混亂。為此，豐田公司的總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)"單件"生產和輸送的最高理想。其結果，總裝線也會以最小批量從前工序領取必要的零部件。簡言之，生產的均衡化使得零部件被領取時的數(shù)量變化達到最小程度，即各后工序每天如一地以相近的時間間隔領取數(shù)量相近的零部件。這樣，各工序得以以一定速度和一定數(shù)量進行生產，這是實施看板管理的首要條件。事實上，在最終裝配線沒有實現(xiàn)均衡化生產的情況下，看板管理也就沒有存在的價值了。 除此之外，豐田公司把均衡化生產作為使生產適應市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產，任何生產線都不會大批量地制造單一種類的產品。相反，各生產線必須每天同時生產多種類型的產品，以期滿足市場的需要。這種多品種、小批量的混流生產方式具有很強的柔性，能迅速適應市場需求的變化。這種以多品種、小批量混流生產為特性的均衡化生產還具有另一個重要的優(yōu)點，這就是各工序無須改變其生產批量，僅需通過看板逐漸地調整取料的頻率或生產的頻率，就能順利地適應市場需求的變化。為了實現(xiàn)以"多品種、小批量"為特征的均衡化生產，就必須縮短生產前置期，以利于迅速而且適時地生產各類產品。而為了縮短生產前置期，則必須縮短設備的裝換調整時間，以便將生產批量降低到最小。3.2.5 設備的快速裝換調整實現(xiàn)以"多品種、小批量"為特征的均衡化生產，最關鍵、最困難的一點就是設備的快速裝換調整問題。以沖壓工序為例，裝換沖床的模具并對其進行精度調整，往往需要花費幾個小時的時間。為了降低裝換調整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產同一種制品。這種降低成本的方法是常見的。然而，豐田公司的均衡化生產要求總裝配線及各道工序采用"多品種、小批量"的方式，頻繁地從前道工序領取各種零部件或制品，這就使得"連續(xù)地、大批量地生產單一零部件或制品"的方式行不通了。這就要求沖壓工序進行快速而且頻繁的裝換調整操作，也就是說，要迅速而且頻繁地更換沖床模具，以便能夠在單位時間內沖壓種類繁多的零件制品，滿足后道工序（車體工序）頻繁地領取各種零件制品的要求。這樣，從制造過程的經濟性考慮，沖床及各種生產設備的快速裝換與調整就成為了關鍵。為了實現(xiàn)設備的快速裝換調整，豐田公司的生產現(xiàn)場人員經過了長期不懈的艱苦努力，終于成功地將沖壓工序沖床模具裝換調整所需要的時間，從1945～1954年的3小時縮短為1970年以后的3分鐘！現(xiàn)在，豐田公司所有大中型設備的裝換調整操作均能夠在10分鐘之內完成，這為"多品種、小批量"的均衡化生產奠定了基礎。豐田公司發(fā)明并采用的設備快速裝換調整的方法是SMED法，即"10分鐘內整備法"。這種方法的要領就是把設備裝換調整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即"外部裝換調整作業(yè)"和"內部裝換調整作業(yè)"。所謂"外部裝換調整作業(yè)"，是指那些能夠在設備運轉之中進行的裝換調整作業(yè)，而"內部裝換調整作業(yè)"是指那些必須或只能夠在設備停止運轉時才能進行的裝換調整作業(yè)。為了縮短裝換調整時間，操作人員必須在設備運行中完成所有的"外部裝換調整作業(yè)"，一旦設備停下來則應集中全力于"內部裝換調整作業(yè)"。這里，最重要的一點就是要盡可能地把"內部裝換調整作業(yè)"轉變?yōu)?外部裝換調整作業(yè)"，并盡量縮短這兩種作業(yè)的時間，以保證迅速完成裝換調整作業(yè)。
