愛華網(wǎng)第2章 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)概述"精益已經(jīng)變成企業(yè)界耳熟能詳?shù)男性?；"近年來，企業(yè)界對于追求‘變得精益‘幾乎已經(jīng)到了狂熱的地步"。──杰弗瑞·萊克 《豐田汽車精益模式的實(shí)踐》為什么要把顯示器裝上卡車，運(yùn)到得克薩斯州奧斯汀，然后又從卡車上搬下來，到倉庫里轉(zhuǎn)一圈，最后再裝到另一輛卡車上？這根本是在大大地浪費(fèi)時(shí)間與金錢。──邁克爾·戴爾
2.1 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的強(qiáng)大競爭力實(shí)踐證明，生產(chǎn)方式是提高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)工業(yè)競爭能力的關(guān)鍵因素之一。實(shí)踐證明，生產(chǎn)方式是提高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)工業(yè)競爭能力的關(guān)鍵因素。長期以來，世界許多國家，特別是工業(yè)發(fā)達(dá)國家和新興工業(yè)化國家，都堅(jiān)持不懈地致力于生產(chǎn)方式的研究。繼美國人發(fā)明了"流水線"生產(chǎn)方式之后，日本人在此基礎(chǔ)之上又開發(fā)出了更加獨(dú)特、更加優(yōu)異的生產(chǎn)方式──準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。這一具有革命性的生產(chǎn)方式誕生在日本的豐田公司，所以它也常被稱為"豐田生產(chǎn)方式"，并被美國知名學(xué)者命名為"精益生產(chǎn)"。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)具有驚人的強(qiáng)大競爭力。大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》一書中寫道，20世紀(jì)40年代，豐田公司的生產(chǎn)率僅相當(dāng)于美國同行的1/8。在豐田公司帶動持續(xù)改善創(chuàng)造并實(shí)踐準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（近20年被人們稱為"精益生產(chǎn)"）后，日本汽車業(yè)進(jìn)步神速，效果卓著，至20世紀(jì)80年代，日本汽車工業(yè)生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越美國，比如，日本裝配一輛汽車的用工量僅為14人、制造一輛車身用工2.9小時(shí)、制造一臺發(fā)動機(jī)用工2.8小時(shí)，美國則分別為33人、9.5小時(shí)和6.8小時(shí)。2002年，汽車工廠效率調(diào)查公司哈伯合伙公司公布的調(diào)查結(jié)果顯示，與日產(chǎn)、豐田、本田公司等三家日本主要對手相比，美國公司的生產(chǎn)力仍難望其項(xiàng)背。豐田、本田、日產(chǎn)當(dāng)年在北美生產(chǎn)的車輛，每部的獲利是通用的3倍。美國與日本汽車業(yè)獲利的差距，使得日本汽車公司能把更多的資金投入產(chǎn)品，因而更能吸引美國消費(fèi)者，從通用、福特與戴姆勒-克萊斯勒手中奪走更多的市場占有率。杰弗瑞·萊克指出，美國汽車購買者最常閱讀的雜志《消費(fèi)者報(bào)告》2003年一項(xiàng)研究顯示，從過去7年所有汽車制造商生產(chǎn)的車款中，評選出最值得信賴的38款車，其中，豐田/雷克薩斯就囊括了15款車，通用汽車、奔馳、寶馬等，沒有一款車躋身這38名之列；豐田沒有一款車被列入"應(yīng)該避免購買"的名單中，福特汽車有不少車款被列入此黑名單，通用汽車公司出廠的車款中有將近50%入選，克萊斯勒車款被歸屬此類者更是超過50%。當(dāng)年豐田的產(chǎn)品開發(fā)流程是全世界最快速的，新客車與卡車的設(shè)計(jì)耗時(shí)不到12個(gè)月，而其他競爭者通常得花上兩三年。這年豐田公司在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒汽車少92%。至2007年，豐田一舉超越通用，從一家日本本土的小型汽車企業(yè)一躍成為全球第一。近十幾年，精益巨大的效益在不同行業(yè)均取得驚人的效果。2002年開始，美國增長最快的百貨零售商沃爾瑪使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)來幫助公司至少每周兩次對商店的存貨進(jìn)行補(bǔ)充。許多沃爾瑪?shù)纳痰昝刻於寄艿玫剿拓洝Ｎ譅柆數(shù)闹饕偁帉κ治鳡査挂话忝績芍懿叛a(bǔ)充一次它們的庫存。沃爾瑪能夠保持與這些競爭對手同樣的服務(wù)水準(zhǔn)，但是它的存貨持有成本只有其競爭對手的1/4，這節(jié)約了大量的成本。較快的存貨周轉(zhuǎn)率幫助沃爾瑪在零售業(yè)中獲得了一種基于效率的競爭優(yōu)勢。2006年，沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率約8次，山姆會員店的庫存周轉(zhuǎn)率也約11次。國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式后產(chǎn)生了巨大的效果。天津某國企改制公司，于2006年由作者團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)啟動精益改善，取得驚人的效果。其不良品率從2006年的20 800ppm，2008年大幅度降低到400ppm；其汽車空調(diào)配件產(chǎn)品為30ppm，國內(nèi)領(lǐng)先。2010年，汽車空調(diào)配件產(chǎn)品進(jìn)一步降低到8ppm。其流水線返品（DPME）在國內(nèi)40多家同類企業(yè)中，2007年倒數(shù)第三，2008年DPME指標(biāo)正數(shù)第三。不到四年，該企業(yè)年?duì)I業(yè)額從8 000萬元猛增到6億元。天津某上市公司于2009年7月由作者團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)啟動精益改善，在市場營銷上升背景下，一年內(nèi)試點(diǎn)產(chǎn)品線產(chǎn)成品庫存降低70%，在制品降低近60%。圖2-1 某上市公司精益改善試點(diǎn)線庫存與銷售額變化對比本章將要研究討論的是，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的目標(biāo)和目標(biāo)體系、思想基礎(chǔ)、運(yùn)作方式、基本原則。2.2 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的目標(biāo)和目標(biāo)體系豐田生產(chǎn)方式的研究專家門田安弘教授曾經(jīng)指出，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的總體目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)全公司整體性的利潤。這種"整體性利潤"，要求站在全公司的角度，把各部門對提高全公司總體經(jīng)營成績的貢獻(xiàn)作為評價(jià)對象。即使各部門都在各自的小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)合理化、降低成本、提高生產(chǎn)率，但最終不能增加全公司的利潤的話，豐田生產(chǎn)方式也認(rèn)為是毫無意義的。豐田生產(chǎn)方式的這個(gè)總體目標(biāo)體現(xiàn)了系統(tǒng)科學(xué)理論的基本思想，即"系統(tǒng)功能總體最優(yōu)"的思想。價(jià)值流圖析（見圖2-2）是體現(xiàn)總體目標(biāo)思想的典型改善工具。即使各部門都在各自的小范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)合理化、降低成本、提高生產(chǎn)率，但最終不能增加全公司利潤的話，豐田生產(chǎn)方式也認(rèn)為是毫無意義的。為了實(shí)現(xiàn)"增加全公司的整體性利潤"這個(gè)總體目標(biāo)，在"全公司范圍內(nèi)徹底降低成本"就成為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的最基本目標(biāo)。這里所指的成本不僅包括制造成本，還包括庫存成本、資本成本、銷售成本、管理成本等。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，無疑要徹底消除各種不合理的成分，徹底杜絕以庫存過量和人員過剩為主要根源的種種浪費(fèi)。為了實(shí)現(xiàn)"在全公司范圍內(nèi)徹底降低成本"這一基本目標(biāo)，豐田公司強(qiáng)調(diào)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)子目標(biāo)：（1）數(shù)量目標(biāo)（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）──要確保及時(shí)地生產(chǎn)出在數(shù)量和品種方面都能滿足市場需求的產(chǎn)品，并能夠?qū)κ袌鲂枨蟮淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)。不過量生產(chǎn)。（2）質(zhì)量目標(biāo)（確保質(zhì)量）──要確保每道工序都向下道工序提供質(zhì)量百分之百合格的產(chǎn)品（或零部件）。不生產(chǎn)次品。（3）尊重人性目標(biāo)──生產(chǎn)過程中的一切活動都離不開人的參與。"人"是企業(yè)一切資源中最重要、最寶貴的。要提高生產(chǎn)率，必須調(diào)動企業(yè)所有人員的積極性，必須培養(yǎng)對人性的尊重，并把對人性的尊重貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終。圖2-2 價(jià)值流圖析：體現(xiàn)總體目標(biāo)的典型改善工具應(yīng)該指出的是，這些目標(biāo)構(gòu)成了一個(gè)完整的目標(biāo)體系（見圖2-3），它們之間存在著內(nèi)在的、必然的聯(lián)系。三個(gè)子目標(biāo)不是孤立地存在著，其中任何一個(gè)子目標(biāo)對其他子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，乃至對基本目標(biāo)和總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都會產(chǎn)生影響。子目標(biāo)如果不能實(shí)現(xiàn)，那么總體目標(biāo)也無法實(shí)現(xiàn)。同樣，如果總體目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，那么子目標(biāo)也必定沒有達(dá)到。圖2-3 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的目標(biāo)體系準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的優(yōu)異特性就在于這種生產(chǎn)方式本身具有一種內(nèi)生的和固有的強(qiáng)制力和約束機(jī)制，能夠確保目標(biāo)體系中的子目標(biāo)和總體目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。換句話說，上述目標(biāo)是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)所產(chǎn)生的結(jié)果，即準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)把生產(chǎn)率的提高作為最終目標(biāo)和根本的指導(dǎo)原則，從而致力于每一個(gè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.3 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)一般來說，絕大多數(shù)工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)都將其經(jīng)營管理的理念建立在式（2-1）所表示的原則基礎(chǔ)之上，即售價(jià)=成本+利潤 ?。?-1）該公式表明的就是所謂的"成本主義"，即生產(chǎn)者在制造產(chǎn)品時(shí)花費(fèi)了一定的成本，所以該產(chǎn)品的售價(jià)應(yīng)該是其成本加上適當(dāng)?shù)睦麧?。換句話說，產(chǎn)品的售價(jià)是由其生產(chǎn)者來決定的?；谶@種思想，生產(chǎn)者為了獲得利潤，總是把其注意力集中在資源價(jià)格和產(chǎn)品價(jià)格兩個(gè)方面，從而完全忽視了"成本本身是否合理"這樣一個(gè)十分重要的問題。成本主義者把生產(chǎn)中不得已的消耗扣除后，把盈利部分算在了消費(fèi)者頭上。這種做法在當(dāng)今激烈競爭的時(shí)代是行不通的。然而，豐田公司的經(jīng)營思想?yún)s與眾不同。它把式（2-1）做了如下的數(shù)學(xué)等價(jià)變換，即利潤=售價(jià)-成本 ?。?-2）這是兩個(gè)數(shù)學(xué)意義完全相同的公式，但是它們卻表達(dá)了兩種完全不同的經(jīng)營思想。豐田公司認(rèn)為，產(chǎn)品之所以能按其價(jià)格出售，是因?yàn)樗鼘οM(fèi)者有價(jià)值。產(chǎn)品的價(jià)格是由消費(fèi)者對產(chǎn)品價(jià)值的正確評價(jià)而決定的，并不是由生產(chǎn)者本人決定的。不能輕易地認(rèn)為生產(chǎn)成本增加了，價(jià)格也非提高不可。如果一種產(chǎn)品價(jià)格提高而其價(jià)值不變的話，消費(fèi)者就不會購買它，所以，生產(chǎn)者不能用提高售價(jià)的辦法來獲取利潤。因此，生產(chǎn)者獲取利潤的唯一方法就是徹底降低成本!從這里，我們可以清楚地看到，豐田生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)是"非成本主義"，即利潤只是成本的函數(shù)，徹底降低成本是企業(yè)獲得利潤的唯一源泉。豐田生產(chǎn)方式的思想基礎(chǔ)是" 非成本主義"，即利潤只是成本的函數(shù)，徹底降低成本是企業(yè)獲得利潤的唯一源泉。現(xiàn)在假設(shè)某企業(yè)的產(chǎn)品銷售收入的結(jié)構(gòu)為：成本九成，利潤一成。如果維持生產(chǎn)現(xiàn)狀且產(chǎn)品售價(jià)不變，企業(yè)要想增加利潤，則銷售量就要相應(yīng)增加一倍。要知道，在市場競爭十分激烈的今天，要增加一倍的銷售量是何等的艱難。然而，如果我們在占銷售額90%的成本項(xiàng)目上，減少一成的浪費(fèi)，同樣可以使利潤增加一倍，而這樣的做法比起增加一倍的銷售量來說要相對容易得多。所以，許多日本的經(jīng)營管理者常言道："降低成本一成，等于增加銷量一倍!"現(xiàn)在，許多企業(yè)管理人員在進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃時(shí)，常常一味地追求增加產(chǎn)量和銷售額，相應(yīng)地增加設(shè)備，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但等到年終結(jié)算時(shí)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利潤增加很有限，甚至沒有增加。相反，很少有人想到在銷售額不變的情況下，以減少各種浪費(fèi)、降低成本為手段，使利潤成倍提高的目標(biāo)計(jì)劃。這不能不說是經(jīng)營思想上的差異。正是基于"非成本主義"思想，幾十年來，豐田公司把"杜絕浪費(fèi)，降低成本"的觀念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，長期致力于嚴(yán)格的生產(chǎn)管理，致力于生產(chǎn)組織優(yōu)化和生產(chǎn)過程合理化。公司的每一項(xiàng)決策都要進(jìn)行成本分析，一切革新改善活動都要有助于降低成本。也正是基于"非成本主義"思想，豐田公司創(chuàng)立了世界著名的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，實(shí)現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)方式和工業(yè)生產(chǎn)管理方法的一次革命，被作為"改變世界的機(jī)器"，成為所有行業(yè)學(xué)習(xí)的楷模。2.4 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本概念2.4.1 過量生產(chǎn)一般來說，工作超進(jìn)度、超工作量總被人們認(rèn)為是積極的和有益的，總是被人們進(jìn)行正面宣傳。在我國，常有這樣的報(bào)道："某企業(yè)的某職工用一年時(shí)間干完了3年的工作……"這種奉獻(xiàn)精神和干勁兒的確令人敬佩。但是，我們應(yīng)冷靜想一想，一個(gè)人一年干完了3年的工作，這合理嗎？有效嗎？其結(jié)果是給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益，還是給企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)損失？現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)是一個(gè)整體性概念。企業(yè)的生產(chǎn)過程構(gòu)成一個(gè)完整的生產(chǎn)系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)一樣，企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)并不強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)局部個(gè)體功能，而是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的整體功能，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)各局部的整體配合，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能的總體最優(yōu)。這里，我們用圖2-4簡示某一生產(chǎn)過程。圖2-4 某一生產(chǎn)過程示意圖從圖2-4中可以看到由于加工能力的不同，各工序每天的零件加工量是不同的。但整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)每天的出產(chǎn)入庫的產(chǎn)成品量卻是一定的，即為350件。顯然，它是由加工能力最小的"瓶頸"工序的日能力所決定的。試想，如果剪板工序和沖壓工序的工人一年干完了3年的工作，其結(jié)果將會是什么呢？無疑只能會在這兩道工序積壓3年的在制品！經(jīng)驗(yàn)表明，有余力的工人或生產(chǎn)工序，如果放任不管，就一定會往前趕活兒，提前生產(chǎn)出許多目前并不需要的零件或產(chǎn)品，豐田公司稱之為"過量生產(chǎn)"。過量生產(chǎn)會造成無法估量的浪費(fèi)和損失。首先，在制品或產(chǎn)成品的庫存積壓，過早地消耗了原材料和動力，固化了企業(yè)的流動資本，增加了企業(yè)資本的成本。其次，過量生產(chǎn)又衍生出間接浪費(fèi)。如大量的在制品和產(chǎn)成品擠占了生產(chǎn)空間和庫存空間，增加了搬運(yùn)工作和養(yǎng)護(hù)工作及其相應(yīng)的費(fèi)用；由于保管不當(dāng)還會造成庫存品的損壞或銹蝕，結(jié)果不能再用；由于設(shè)計(jì)變更而不再使用這些零部件在制品，由于需求變動而無法再出售這些產(chǎn)品等，都會造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。特別是資本密集型企業(yè)和技術(shù)密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)及損失會更大。特別值得提出的是，過量生產(chǎn)不僅造成浪費(fèi)和損失，更為嚴(yán)重的是，它所帶來的大量過剩的在制品掩蓋了生產(chǎn)過程中隱藏著的種種問題和不合理的成分。譬如，設(shè)備布置不合理、物流路線混亂、物流路線過長、設(shè)備調(diào)整裝換時(shí)間過長、生產(chǎn)批量不合理、生產(chǎn)不均衡、定額不合理、設(shè)備養(yǎng)護(hù)不良、故障頻繁、產(chǎn)品質(zhì)量差、工人技術(shù)水平低等。從圖2-5中我們可以清楚地看到，當(dāng)河水的水位升高時(shí)，河床的情況就被掩蓋起來了。當(dāng)我們需要弄清河床的情況時(shí)，一個(gè)簡便的辦法就是設(shè)法降低河水水位，使河床的情況暴露出來。如果我們把生產(chǎn)過程中的在制品量比喻為河水水位的話，那么當(dāng)在制品過量時(shí)，就會將生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題（不良因素）掩蓋起來了。同樣，為了把生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題查找出來，并解決掉，我們首先就要制止過量生產(chǎn)，降低在制品儲備量，以使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題暴露出來，逐個(gè)解決，最終實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化和生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化，大幅度降低成本。為此，豐田公司把"嚴(yán)禁過量生產(chǎn)"作為杜絕浪費(fèi)、合理化生產(chǎn)過程、降低成本、提高生產(chǎn)率的起點(diǎn)，從而提出了"準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)"這一嶄新的概念。
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