愛華網(wǎng)實 例天津市某股份有限公司精益改制前銷售與庫存曲線如圖1-3所示。由于擔(dān)心缺貨，采用基于庫存的生產(chǎn)管理模式，出現(xiàn)銷售下降，而庫存規(guī)模仍維持較高水平的現(xiàn)象。實施精益化管理不到一年，庫存大幅度下降，而沒有出現(xiàn)缺貨，如圖1-4所示。圖1-3 某公司精益改制前銷售與庫存曲線圖1-4 該公司精益改善之后的數(shù)據(jù)圖示在美國、法國等西方工業(yè)國家，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立在庫存管理的基礎(chǔ)之上，即對各種型號的零部件、產(chǎn)成品、在制品及原材料進行管理，目的是減少庫存費用，最終降低生產(chǎn)成本。這種庫存管理的數(shù)學(xué)工具就是Willson模型。現(xiàn)在，我們對這個管理方法做一簡單說明。某種零部件（或原材料）在生產(chǎn)過程中的連續(xù)耗用，會不斷降低其庫存水平。當(dāng)這種零部件的庫存水平降至C點時，表明我們必須馬上補充該物品，補充的量為Q。補充方式或是外購，或是自己生產(chǎn)，補充期限為D。S表示該零部件的安全儲備量，以防在物品補充期可能出現(xiàn)的隨機不良事件的發(fā)生。當(dāng)補充的物品到達之后，其庫存水平又會重新恢復(fù)到原有狀態(tài)，這個過程將繼續(xù)循環(huán)下去，如圖1-5所示。圖1-5 Willson庫存管理模型注：D為供貨期；S為安全儲備量；C為訂貨點；Q為訂貨批量。2. Willson模型的不足（1）它假設(shè)各種零部件的耗用是有規(guī)律的，并以小增量連續(xù)發(fā)生。這種假設(shè)是對那些價值低、用量大的標(biāo)準零部件或物品的耗用情況的近似描述，但它不適用于那些用來加工制造產(chǎn)成品的絕大多數(shù)零部件和原材料。因為對這類物品來說，其耗用是非規(guī)律性的，在當(dāng)今的市場環(huán)境中更是這樣。特別應(yīng)注意的是，產(chǎn)成品的生產(chǎn)是按"經(jīng)濟批量"進行的。所以，零部件的耗用量是由產(chǎn)成品的批量決定的，而并非"小增量連續(xù)發(fā)生的"。（2）這種管理方法是以歷史資料上所表明的耗用情況為依據(jù)，而不是靠市場預(yù)測。如訂貨點C、供應(yīng)期限D(zhuǎn)、訂貨批量Q等都是這樣。然而，許多隨機因素會使這種以歷史資料為依據(jù)的決策發(fā)生重大偏差，如突然的大量訂貨、伴隨技術(shù)進步而發(fā)生的產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)變化、競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)、營銷戰(zhàn)的發(fā)生等。
（3）這種管理方法獨立地處理每個零部件的庫存，也就是說，它并沒有考慮存在于構(gòu)成同一產(chǎn)成品的各種零部件之間的相互依賴關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，所以，它會引起無用庫存量的增加。（4）這種管理方法并不考慮生產(chǎn)過程中物品的安全庫存儲備量S是否合理。物品的安全儲備在某種意義上說是用來消極地應(yīng)付生產(chǎn)過程中的隨機事件的發(fā)生，而且人們常常認為"儲備越多越安全"。這樣，生產(chǎn)人員就會忽視對生產(chǎn)過程的不斷改善和合理化，從而不利于生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。正是上述這些主要缺陷，使得傳統(tǒng)的以庫存理論為基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營的需求?；诖?，豐田生產(chǎn)方式提出："庫存是消耗資本的一個大肚漢。"福特式的想法是通過批量加大來順利地提高產(chǎn)量，并在各個工序設(shè)立存活的倉庫。與此相反，豐田生產(chǎn)方式則是希望完全避免這種庫存導(dǎo)致的制造過量的浪費，是想消除管理人員、土地和建筑物的負擔(dān)。豐田方式則是想完全 避免這種庫存導(dǎo)致的制造過量的浪費。（大野耐一語）長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。一般的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機不停的持續(xù)工作。在采用豐田生產(chǎn)方式時，要實行生產(chǎn)的"均衡化"，就是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識的行動。大野耐一 《豐田生產(chǎn)方式》1.3.2 經(jīng)濟批量不一定經(jīng)濟實 例經(jīng)濟批量"不經(jīng)濟"：D公司批量變化前后的"經(jīng)濟性"差異。改善前：批量較大，備料（生產(chǎn)準備）時間長，轉(zhuǎn)換困難，等待浪費巨大。改善后：持續(xù)降低批量，備料時間壓縮90%以上，轉(zhuǎn)換迅速，資金占用與現(xiàn)場管理成本大幅度降低。西方學(xué)者在研究生產(chǎn)批量與生產(chǎn)成本之間的關(guān)系時，提出了"經(jīng)濟批量"的理論。我們知道，為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，總是要做必要的生產(chǎn)準備，如設(shè)備的裝換與調(diào)整等。這些準備工作是要花費用的(生產(chǎn)準備費用)。從經(jīng)濟性考慮，顯然人們總希望加大生產(chǎn)批量，使得每批產(chǎn)品中的單位產(chǎn)品生產(chǎn)準備費用最小。然而，隨著生產(chǎn)批量的增大，在制品及其存儲費用將會逐漸增加。同樣從經(jīng)濟性考慮，人們又總是希望減小生產(chǎn)批量，以降低存儲費用。這種生產(chǎn)批量與費用之間的關(guān)系可用圖1-6來表示。從圖1-6我們可以看到，總費用曲線有一個最低點，它所對應(yīng)的批量和總費用分別為Q*和C*。顯然，如果按Q*所規(guī)定的批量進行生產(chǎn)，則總費用最低，故Q*被稱為"經(jīng)濟批量"。圖1-6 生產(chǎn)批量與費用的關(guān)系(經(jīng)濟批量)經(jīng)濟批量理論的主要缺陷是，它僅僅考慮了生產(chǎn)準備費用和在制品庫存費用對生產(chǎn)成本的影響，而沒有考慮其他因素對生產(chǎn)成本的影響。此外，它并沒有考慮"生產(chǎn)準備費用本身是否合理"這樣一個問題（待詳加解釋──生產(chǎn)準備費用并非僅取決于數(shù)量，如快速換模），這同樣會使生產(chǎn)人員忽視對生產(chǎn)過程的改善及合理化。特別值得指出的是，經(jīng)濟批量理論沒有考慮生產(chǎn)批量本身對生產(chǎn)系統(tǒng)性能(柔性、剛性)的影響。為了保證批量，生產(chǎn)過程中制造出過量的產(chǎn)品；由于在一定批量下的生產(chǎn)準備時間長，生產(chǎn)系統(tǒng)無法快速調(diào)整，以適應(yīng)快速變化的市場需求，導(dǎo)致系統(tǒng)的剛性增強。事實上，經(jīng)濟批量不是生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟性的唯一因素，因而，單純追求經(jīng)濟批量不一定能帶來良好的經(jīng)濟效益。尤其在當(dāng)今時代，工業(yè)生產(chǎn)已向多品種、小批量、柔性化生產(chǎn)方向發(fā)展，僵化地按經(jīng)濟批量生產(chǎn)可能會導(dǎo)致工業(yè)競爭力的喪失。在一些企業(yè)里，為了保證批量，大量的庫存、備貨批量大，生產(chǎn)過程中在制品高，成品庫存多。市場上需要的產(chǎn)品無法提供，不需要的產(chǎn)品成為滯銷品，從而消耗了企業(yè)利潤。基于此，豐田生產(chǎn)方式認為，長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。一般的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作。在采用豐田生產(chǎn)方式時，則要實行生產(chǎn)的"均衡化"，就是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識的行動。" 把批量盡量縮小，沖壓模型的程序改變要迅速。"這是我們生產(chǎn)現(xiàn)場的口號。（大野耐一語）1.3.3 對"經(jīng)驗曲線"的再認識實 例鋼廠：大批量的惡果某鋼鐵企業(yè)四種品種的大批量生產(chǎn)模式：每周一種。結(jié)果：2008年年底，金融危機嚴重沖擊所有鋼鐵廠的時候，鋼廠客戶仍普遍需要等待3周至一個月才能提貨。【思考】：如果1周內(nèi)提貨、3天提貨，會怎樣？為什么所有鋼廠都認為"這是行業(yè)常識，不可能那么快"？經(jīng)驗曲線是美國波士頓咨詢公司(BCG)于1966年在研究數(shù)千種產(chǎn)品成本中所發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品成本與產(chǎn)量關(guān)系的經(jīng)驗法則，即許多產(chǎn)品的實際成本會隨著累計產(chǎn)量的增加而降低（剔除價格上漲因素）。這種關(guān)系如果用對數(shù)曲線表示，則呈現(xiàn)為一條直線，如圖1-7所示。根據(jù)經(jīng)驗曲線的理論，增加產(chǎn)品產(chǎn)量就可以成比例地降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場占有率?；蛘哒f，產(chǎn)品產(chǎn)量增長率最高的企業(yè)能夠以最快的速度降低生產(chǎn)成本。當(dāng)時，在這種理論指導(dǎo)下，許多美國生產(chǎn)企業(yè)，特別是汽車生產(chǎn)企業(yè)，研究并采用了以少品種、大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本的方法。這種方法曾在美國風(fēng)靡一時。圖1-7 經(jīng)驗曲線這種大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢，在經(jīng)濟高速增長時期或在需求大于供給時期已完全得到了證實。然而，我們應(yīng)該清楚地看到，這種通過擴大生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)量來降低生產(chǎn)成本的戰(zhàn)略是很危險的。首先，企業(yè)生產(chǎn)批量的加大以及生產(chǎn)規(guī)模的擴大，必將使其生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，結(jié)果難以適應(yīng)市場需求的頻繁變化，難以對市場需求的變化做出迅速的反應(yīng)，這必將大大削弱企業(yè)的競爭能力。其次，盲目地擴大生產(chǎn)規(guī)模不但要增加企業(yè)的投資規(guī)模，而且往往會為企業(yè)今后的技術(shù)改造增設(shè)障礙。在工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)不斷發(fā)展進步的當(dāng)今時代，企業(yè)應(yīng)為日后的技術(shù)改造留有足夠的余地。此外，我們對經(jīng)驗曲線理論的認識應(yīng)該更加全面和準確。經(jīng)驗曲線表明的是產(chǎn)品成本與產(chǎn)量之間的關(guān)系。但應(yīng)該看到，擴大生產(chǎn)批量規(guī)模僅僅是降低產(chǎn)品成本的一個因素。除此之外，合理分工、專業(yè)化協(xié)作、現(xiàn)場改善、技術(shù)革新、提高效率等因素，都將為降低生產(chǎn)成本做出貢獻。特別值得指出的是，在當(dāng)今時代，任意增加產(chǎn)品的累計產(chǎn)量，不一定能夠提高經(jīng)濟效益和企業(yè)的市場競爭能力。日本豐田公司不拘泥于經(jīng)驗曲線理論。它們敏銳地意識到，一味模仿美國式的批量生產(chǎn)方式是危險的。經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的成熟帶來了市場的繁榮與商品的極大豐富，使得人們對商品的需求更加個性化，這就使得"盡量擴大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益"的生產(chǎn)方式變得不適用了。以沖床為例，用同一個模具在單位時間內(nèi)盡可能多地連續(xù)沖壓同種零件的生產(chǎn)方式，不但已進入了不能推廣的時代，而且還會造成許多浪費。豐田公司及時意識到了這一點，果斷地拋棄了批量生產(chǎn)及"多多益善"的過時觀念，另辟新路，在多品種、小批量、低成本的道路上獨樹一幟，取得了令世人矚目的成功。豐田公司的成功雄辯地證明了，在當(dāng)今時代，批量生產(chǎn)并不是降低生產(chǎn)成本的有效方法，更不是取得競爭勝利的法寶。它徹底推翻了經(jīng)濟學(xué)界長期公認的"若要提高競爭力，無非依靠擴大設(shè)備投資，或者削減產(chǎn)品品種"的定論，通過持續(xù)的改善與創(chuàng)新，全體員工探求問題的本源，豐田公司能夠小批量、低成本地按照客戶的需求提供產(chǎn)品，顯示了豐田生產(chǎn)方式的革命性和創(chuàng)新性。大野耐一認為，盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式已經(jīng)行不通了。企業(yè)最大的需求就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)率。產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去，這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)帶來好結(jié)果（"多多益善"）的想法。大野耐一《豐田生產(chǎn)方式》1.4 精益的戰(zhàn)略意義在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生命取決于其產(chǎn)品的市場需求。因而，企業(yè)對市場格外重視，往往在經(jīng)營計劃和市場營銷方面投入了巨大的力量。但是，我們不妨仔細思考一下，企業(yè)市場營銷的實現(xiàn)和占領(lǐng)市場的成功靠的是什么呢?答案很簡單，就是靠產(chǎn)品，即產(chǎn)品的QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)。那么，產(chǎn)品的QCD來自何處?又是靠什么來保證的呢?很顯然，產(chǎn)品的QCD都來自生產(chǎn)現(xiàn)場，是靠生產(chǎn)現(xiàn)場的有效組織和管理來保證的。戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)不能僅憑計劃，而應(yīng)靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的功能和所具有的柔性及應(yīng)變能力來保證。可見，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)不能僅憑計劃，而應(yīng)靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的功能和所具有的柔性及應(yīng)變能力來保證。換句話說，如果企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)不具備應(yīng)有的功能，不具備足夠的柔性和應(yīng)變能力，那么企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略將無法實現(xiàn)。從這個意義上講，企業(yè)不能只抓經(jīng)營市場，而忽視生產(chǎn)現(xiàn)場。相反，為了提高工業(yè)競爭力和穩(wěn)固地占領(lǐng)市場，企業(yè)更應(yīng)該注重對生產(chǎn)現(xiàn)場的研究和對生產(chǎn)系統(tǒng)的研究，更應(yīng)該加強生產(chǎn)管理，從而為企業(yè)的市場經(jīng)營提供堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)?？梢哉f，生產(chǎn)現(xiàn)場是經(jīng)營市場的基礎(chǔ)，生產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的最基礎(chǔ)部分，有效的生產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本保證。長期以來，由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，我國一直缺乏對生產(chǎn)系統(tǒng)的研究，缺乏對生產(chǎn)制度的研究，這使得我國的工業(yè)制造方式和生產(chǎn)管理方法落后于工業(yè)發(fā)達國家，從而使得我們的工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)本身在硬件方面缺乏對產(chǎn)品QCD水平的物質(zhì)保證，在軟件方面也缺乏對產(chǎn)品QCD形成過程的剛性約束，結(jié)果是難以保證產(chǎn)品的QCD水平。這既降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益，又削弱了企業(yè)的市場競爭力。作者受天津市委委托，于2005～2006年完成的《天津市國有大中型高新技術(shù)企業(yè)國際競爭力研究》研究課題顯示，全市國有大中型高新技術(shù)企業(yè)（42家樣本企業(yè)，包括國有獨資、國有與國有聯(lián)營企業(yè)、國有絕對控股和相對控股企業(yè)）和大中型高新技術(shù)外資企業(yè)（43家樣本企業(yè)，包括外資獨資、外商投資股份有限公司、港澳臺商獨資、港澳臺商投資股份有限公司）相比，單位銷售收入銷售成本率國有樣本為68%，外資樣本為82%；單位收入勞動成本國有樣本為21%，外資樣本為42%，二者相比，國有樣本的毛利率遠高于外資樣本，外資樣本的勞動力成本兩倍于國有樣本。但是，資本利潤率方面，國企樣本僅僅為5%，外資樣本則高達31%，相差5倍！原因何在，指標(biāo)統(tǒng)計分析結(jié)果顯示，國企樣本單位勞動生產(chǎn)率（年增加值／勞動力人數(shù)）為9.4萬元，而外資樣本則高達56.3萬元，相差近5倍。數(shù)據(jù)對比顯示，盈利巨大差距的核心在于勞動生產(chǎn)率的差異，即，國有樣本與外資樣本盈利能力差距正好與二者生產(chǎn)率差距相當(dāng)。若考慮到外資樣本的生產(chǎn)率又明顯低于其本土公司水平，則二者差距更大。數(shù)據(jù)對比顯示，國有企業(yè)與國外先進企業(yè)盈利巨大差距的核心在于勞動生產(chǎn)率的差異。實 例某企業(yè)的市場連年下滑，公司上下普遍認為一切都是營銷的錯："營銷不出去跑，營銷制定不出合理的政策，營銷人員不敬業(yè)……"但經(jīng)生產(chǎn)現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)，以下情況影響了營銷工作：①公司產(chǎn)品質(zhì)量雖然可靠，但許多外包零件的質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)過程質(zhì)量波動大，導(dǎo)致更加煩瑣的質(zhì)檢作業(yè)，極大限制了生產(chǎn)效率的提升；②零部件庫存大，某些產(chǎn)品零部件的滯銷庫存比例占30%左右，導(dǎo)致潛在成本的高企；③批量降低后暴露出采購環(huán)節(jié)的控制不力，導(dǎo)致生產(chǎn)過程缺件而延長生產(chǎn)提前期；④生產(chǎn)計劃頻繁調(diào)整導(dǎo)致的各種浪費現(xiàn)象嚴重，影響生產(chǎn)效率。這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)支撐的營銷系統(tǒng)，很難從Q、C、D三方面取得競爭優(yōu)勢，營銷變成一項艱巨的任務(wù)。生產(chǎn)現(xiàn)場對營銷的影響往往不僅僅局限在制造部門，而經(jīng)常與營銷、質(zhì)量控制、采購、物流、設(shè)備管理、技術(shù)研發(fā)等各項活動密切相關(guān)，制造部門會集中體現(xiàn)其他部門的問題。如該企業(yè)在解決生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)均衡性問題以及時響應(yīng)客戶需求時，試圖僅通過改進加工方法，提高員工操作水平，將實驗環(huán)節(jié)同步化等手段解決問題。但無法達到預(yù)期目標(biāo)，直接的原因瓶頸在實驗環(huán)節(jié)上（實例講解）。進一步探討，問題的更深層原因歸結(jié)到技術(shù)研發(fā)。所以，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，可以追溯其他各部門的管理問題，最后通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改善帶動企業(yè)的整體改善，以促進企業(yè)實現(xiàn)其整體經(jīng)營戰(zhàn)略。特別應(yīng)該指出的是，目前我國一些企業(yè)的技術(shù)裝備水平十分先進，但是由于管理不善，使得先進的技術(shù)裝備沒能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，企業(yè)沒能實現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟效益。這充分說明了生產(chǎn)制度和生產(chǎn)管理的軟件約束對提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵性作用。目前，經(jīng)濟增長的模式需要轉(zhuǎn)型，而經(jīng)濟發(fā)展的基本細胞──企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型。從豐田生產(chǎn)方式的角度理解企業(yè)的轉(zhuǎn)型也即深刻理解客戶的需求，進而判定企業(yè)的價值定位，通過轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，根據(jù)客戶的需求及時提供產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，拉動整個供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型。一些企業(yè)在嘗試這種轉(zhuǎn)型的過程中，將其看成"涅"式的變化。這種"涅"式變化是通過持續(xù)改善實現(xiàn)的，無限的群體智慧發(fā)揮力量，人的成長推進了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。今天，我們深入地剖析和研究日本豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法，其目的和意義是不言而喻的。相信，通過學(xué)習(xí)、消化、吸收和創(chuàng)新，豐田公司先進的生產(chǎn)方式和管理方法一定會在我國工業(yè)現(xiàn)代化的進程中發(fā)揮應(yīng)有的推動作用。
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