愛華網(wǎng)? 精益思想?yún)矔?p>準時化生產(chǎn)體系與實踐魏大鵬 李曉宇 編著序 言?改革開放30多年來，我國的經(jīng)濟建設(shè)取得了舉世矚目的巨大成就。2010年，我國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）接近40萬億元，僅次于美國，成為世界第二大經(jīng)濟體。如今，"中國制造"已成為世界經(jīng)濟發(fā)展的重要動力。但我們必須清醒地看到，我國經(jīng)濟增長和生產(chǎn)力發(fā)展的總體質(zhì)量和水平還不是很高。長期以來，我國經(jīng)濟的快速增長主要依賴于資源和能源的投入、生態(tài)環(huán)境的耗損與人力成本的廉價。理論和實踐均已表明，這種發(fā)展方式難以為繼。?轉(zhuǎn)變發(fā)展方式是黨中央、國務院在新形勢下為深入貫徹落實科學發(fā)展觀而做出的重大戰(zhàn)略決策，對于實現(xiàn)我國經(jīng)濟社會全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。從我國目前的實際情況看，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的任務異常艱巨，既要靠科技創(chuàng)新，更要靠管理創(chuàng)新，其中一個非常關(guān)鍵的任務就是企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和創(chuàng)新生產(chǎn)管理。只有企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，才能最終形成國家經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。目前，我國企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法依然很傳統(tǒng)。在這種情況下，即便是許多企業(yè)投巨資引進了國外先進的技術(shù)和設(shè)備，但由于生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法的落后，引進的先進技術(shù)和設(shè)備的效率與效益也大打折扣。?誕生于日本豐田公司的"準時化生產(chǎn)方式"無疑是幫助我國企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和創(chuàng)新生產(chǎn)管理的重要工具。研究表明，準時化生產(chǎn)絕不僅是一種工業(yè)生產(chǎn)方式，它更是一種體現(xiàn)哲學智慧的管理思想，是一種以"精準"為手段、進而達到"杜絕浪費"目的的管理理念。準時化生產(chǎn)的實質(zhì)就是將"精準"和"杜絕浪費"貫穿于生產(chǎn)與物流各個環(huán)節(jié)。無論是企業(yè)還是國家，只有真正做到"精準"和"杜絕浪費"，并老老實實地堅持"精準"和"杜絕浪費"，才能使經(jīng)濟增長真正建立在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、提高效益、降低消耗、保護環(huán)境的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)經(jīng)濟社會的全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。?1996年筆者出版了《豐田生產(chǎn)方式研究》一書，并于2002年進行了再版。該書系統(tǒng)地分析研究了日本豐田公司的準時化生產(chǎn)體系，介紹了我們在生產(chǎn)實際中推廣應用準時化生產(chǎn)的情況。實踐證明，準時化生產(chǎn)不僅僅對我們是一種啟發(fā)，而且它完全適用于我國。它不但適用于我國的制造型企業(yè)，而且適用于我國的醫(yī)療、教育、金融、銷售等服務性行業(yè)。然而，我們看到，20世紀90年代以來，盡管我國企業(yè)學習研究豐田，但是真正達到豐田公司管理水準的企業(yè)如鳳毛麟角。我們之所以沒能夠積極有效地推廣實施這種先進的管理思想和方法，主要原因有三個：一是我們對準時化生產(chǎn)的理解程度不夠，二是企業(yè)對市場競爭威脅的感受程度不夠，三是我們對轉(zhuǎn)變發(fā)展方式重大意義的認識程度不夠。綜觀國際國內(nèi)形勢發(fā)生的深刻變化，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高自主創(chuàng)新能力、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新企業(yè)管理、提高競爭能力，無疑已成為國家和企業(yè)的共同選擇。?為了協(xié)助我國企業(yè)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式和創(chuàng)新生產(chǎn)管理，我們愿意擴展本書內(nèi)容并出版第三版。本書雖然以舊著《豐田生產(chǎn)方式研究》為基礎(chǔ)，但我們完全是以寫一部新著的心態(tài)來修改完善本書的。幾年來，我們始終堅持在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場實踐中探尋準時化生產(chǎn)方式的真諦，不斷深化我們對準時化生產(chǎn)體系的理解，同時深思符合中國實際和具有中國特色的生產(chǎn)方式及生產(chǎn)管理方法。我們不但增加了許多新的案例，同時也在整體上進行了新的思考。?在修訂本書的過程中，我們得到了許多企事業(yè)同人的幫助。我們特別要感謝天津百利機電控股集團有限公司張文利先生、史琪先生及其全體員工的大力支持；感謝天津商業(yè)大學商學院杜紅老師及天津師范大學津沽學院崔波老師對本書的校對和對部分內(nèi)容進行的修正；感謝機械工業(yè)出版社袁璐和王振杰、劉斌三位老師的辛勤工作。?回首過去，本書第一次出版已是15年前。15年后的今天，我們更加確信準時化生產(chǎn)是企業(yè)有效創(chuàng)造價值的工具，是面臨挑戰(zhàn)的我國企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇，是我國轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)經(jīng)濟又好又快發(fā)展的必由之路。本版傾注了我們及同人的很大心力，期望能夠為我國企業(yè)破解發(fā)展難題、創(chuàng)新發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量，促進我國經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展和社會的全面進步起到積極的作用。?魏大鵬第2版序1996年8月，《豐田生產(chǎn)方式研究》一書由天津科學技術(shù)出版社正式出版。6年來，本書受到了廣大讀者的歡迎和認可。1998年該書榮獲"中國北方十省（市）優(yōu)秀科技圖書一等獎"，1999年該書又榮獲了"天津市哲學社會科學優(yōu)秀成果二等獎"。6年來，我不僅把該書用于教學之中，而且?guī)е@本書走訪了我國的許多知名大企業(yè)和一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，宣傳介紹豐田公司的"準時化"生產(chǎn)方式，并嘗試在一些企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場推廣采用之。6年來，在與企業(yè)的實際接觸中，我深深感受到我國企業(yè)管理水平與先進國家的巨大差距和我國企業(yè)管理人員對現(xiàn)代管理知識與技術(shù)的渴望。同時，我也深刻地認識到用現(xiàn)代管理技術(shù)提升我國企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力的巨大潛力。6年來，我在企業(yè)中遇到最多的問題就是"怎樣在我們的工廠里有效實施準時化生產(chǎn)"，帶著這個問題，我一直思考著、研究著、探索著。特別是在企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，我與生產(chǎn)人員和管理人員進行了許多有關(guān)的討論，并和我的同事們一起做了些初見成效的實施工作。在研究和實踐中，我深深體會到，"準時化"生產(chǎn)方式不僅僅對我們是一種啟發(fā)，而且它完全適用于我國；它不但適用于我國的企業(yè)，而且適用于我們的醫(yī)院、學校、銀行、商場等服務性機構(gòu)。長期以來，我們之所以沒能積極有效地推廣實施這種先進的生產(chǎn)方式，我認為主要原因有兩個，一是我們對"準時化"生產(chǎn)方式的認識和理解程度不夠，二是我們的企業(yè)對市場競爭威脅的感受程度不夠。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生曾經(jīng)說過，"只要公司還有一點利潤，也不會采用豐田生產(chǎn)方式"。我認為，實施豐田的"準時化"生產(chǎn)，絕不是對現(xiàn)有生產(chǎn)體系的修修補補、敲敲打打，而是一場包括企業(yè)經(jīng)營理念及生產(chǎn)經(jīng)營全過程在內(nèi)的整體性、系統(tǒng)性、革命性的變革和創(chuàng)新。這種變革和創(chuàng)新是艱難的、痛苦的、有風險的。現(xiàn)在，我國已加入WTO，這無疑給我國企業(yè)的發(fā)展帶來了機會，但同時也帶來了更加殘酷的競爭。我國企業(yè)的根本出路在于盡快地把我們的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，迅速提升我國企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、服務等方面的國際競爭力。而所有這一切單靠企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新是遠遠不夠的，還必須大力加強企業(yè)的管理創(chuàng)新，特別是生產(chǎn)與運作管理的創(chuàng)新。對此我們必須給予高度的重視。的確，先進的產(chǎn)業(yè)技術(shù)是企業(yè)在全球范圍內(nèi)戰(zhàn)勝對手、占領(lǐng)市場的利劍。然而，先進的產(chǎn)業(yè)技術(shù)必須體現(xiàn)在具有競爭力的企業(yè)產(chǎn)品上，而企業(yè)產(chǎn)品來自企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期都必須由生產(chǎn)現(xiàn)場、制造過程和具有良好技能的一線生產(chǎn)工人來保證。我認為，這是企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的最根本源泉。有研究表明，長期以來日本企業(yè)投資戰(zhàn)略的一個重點就是在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)培育和發(fā)展工程技能與生產(chǎn)作業(yè)技能。事實表明，日本企業(yè)之所以能夠成功地戰(zhàn)勝英國企業(yè)，正是由于自19世紀60年代明治維新開始，日本開始注重培育工程技能，并將工程技能與新技術(shù)緊密結(jié)合于生產(chǎn)現(xiàn)場。20世紀40年代以后，日本企業(yè)之所以又成功地向美國企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)，也是由于制造系統(tǒng)的創(chuàng)新與生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)技能的不斷完善。20世紀60年代，美國的企業(yè)經(jīng)理和管理學者一度把注意力集中在了市場營銷、金融財務和公司戰(zhàn)略等方面，而忽視了制造戰(zhàn)略和加工技術(shù)。到20世紀70年代，美國在國際市場競爭中慘敗，日本、德國的高質(zhì)量和高技術(shù)含量的產(chǎn)品以及拉美國家的廉價產(chǎn)品奪走了相當大一部分原屬于美國的國際市場和部分美國國內(nèi)市場。自80年代起，由于受到日本產(chǎn)業(yè)成功的刺激，并通過對生產(chǎn)性問題的透徹分析，美國企業(yè)界、學術(shù)界和政府開始從根本上重新思考和評價制造系統(tǒng)與生產(chǎn)現(xiàn)場的作用。有學者分析，美國在高速增長的技術(shù)市場失利的一個重要原因，就是沒有把自己的技術(shù)優(yōu)勢用到制造上。美國麻省理工學院的一批學者曾集體撰文《奪回生產(chǎn)優(yōu)勢—美國制造業(yè)的衰退及對策》，反思了制造技術(shù)與國民經(jīng)濟至關(guān)重要的依存關(guān)系，強調(diào)了制造技術(shù)的重要性?？肆诸D政府曾提出"為了美國利益發(fā)展制造技術(shù)"的口號，從此美國加強了對制造技術(shù)的研究和開發(fā)，實施了一系列振興制造業(yè)的計劃，大力發(fā)展先進制造技術(shù)，使制造業(yè)伴隨著信息產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步上升。同時，生產(chǎn)與運作和制造問題（如質(zhì)量、生產(chǎn)率、靈活性、生產(chǎn)周期等）開始成為美國企業(yè)戰(zhàn)略管理和國家競爭力的一個中心議題。結(jié)果在20世紀90年代， 美國又重新奪回了競爭優(yōu)勢。日本和美國的經(jīng)驗與教訓表明，一個沒有強大制造能力的民族是一個沒有競爭力的民族，是一個沒有希望的民族。我國要在新世紀實現(xiàn)中華民族的偉大復興，必須擁有強大的制造能力。這不僅需要先進的制造技術(shù)，同時更需要先進的生產(chǎn)與運作管理技術(shù)和生產(chǎn)現(xiàn)場管理技能。目前，我國的許多企業(yè)把精力集中到了如何籌集資金上，似乎只要把企業(yè)包裝上市，發(fā)行股票，企業(yè)就搞活了，我認為，資金對企業(yè)發(fā)展來說是必要的，但不充分，有錢并不等于有實力，也不等于有競爭力。如果企業(yè)不解決獲利能力問題，籌集來的資金只能形成債務和包袱。改革開放以來，我國出現(xiàn)了許多民營企業(yè)、股份制企業(yè)和私營企業(yè)。在這些企業(yè)中，有些發(fā)展得很好，有些發(fā)展得并不好，有些已經(jīng)倒閉。應該說這些企業(yè)不存在經(jīng)營機制問題和所有制障礙，但為什么還會出現(xiàn)問題呢？是管理不善（包括生產(chǎn)管理不善）使然。令人欣慰的是，我國加入WTO之后，面對國外產(chǎn)品的強有力沖擊，許多有遠見的企業(yè)經(jīng)營管理者已經(jīng)把目光聚焦在制造系統(tǒng)和生產(chǎn)管理創(chuàng)新上，生產(chǎn)與運作管理受到了極大的重視。事實表明，我國企業(yè)要想形成強大的國際競爭力優(yōu)勢，就必須補上現(xiàn)代生產(chǎn)與運作管理這一課，必須在制造系統(tǒng)創(chuàng)新上下苦工夫。我們相信，只要堅持下去，在不久的將來，我國企業(yè)一定會以強大的實力和嶄新的姿態(tài)出現(xiàn)在國際競爭與合作的舞臺上。正是帶著這種欣慰和期盼，在天津科學技術(shù)出版社的幫助下，我對《豐田生產(chǎn)方式研究》一書進行了修改和補充，不久它將再次出版。新版書中主要增加了附錄，介紹了我們在生產(chǎn)實際中推廣應用"準時化"生產(chǎn)方式的情況。我衷心希望本書能夠為我國企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提高、生產(chǎn)系統(tǒng)的改善和企業(yè)競爭力的增強發(fā)揮積極的作用。如果是這樣的話，我將感到無比榮幸。我衷心感謝強志源、霍宏和金高云三位同事，感謝他們在企業(yè)實際推廣豐田生產(chǎn)方式的工作中付出的辛勤勞動以及為本書附錄所提供的資料。我還要感謝天津科學技術(shù)出版社的張虹霞女士，感謝她為本書再版所提供的熱心幫助。最后，我對廣大讀者6年來給予《豐田生產(chǎn)方式研究》一書的關(guān)注和對我本人的支持表示由衷的感謝。同時我愿與大家一道，為我國企業(yè)生產(chǎn)與運作管理水平的提高和國際競爭力的增強而共同努力。魏大鵬2002年6月于渤海之濱第1版序隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，如何進一步提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，是當前需要我們著手解決的一個十分迫切的問題。新中國成立以來，特別是改革開放以來，我國的經(jīng)濟和生產(chǎn)力發(fā)展到了一個前所未有的水平。但是，從總體情況看，我國經(jīng)濟和生產(chǎn)力發(fā)展的質(zhì)量還不是很高。目前，與國外同類企業(yè)相比，我國企業(yè)的經(jīng)濟效益還有很大差距：與國外同類企業(yè)的同類產(chǎn)品相比，我們在品種、質(zhì)量、成本、交貨期等諸多方面也存在著很大差距。今天，作為我國國民經(jīng)濟支柱的國有大中型企業(yè)普遍虧損嚴重，產(chǎn)品大量積壓，經(jīng)濟效益低下。其原因固然很多，但是，我國企業(yè)生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法的雙重滯后，恰恰是造成上述局面的最主要因素之一。應該承認，與美、日等發(fā)達國家相比，我們的生產(chǎn)管理觀念是落后的，從而導致了我們的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法的落后。為了改變這種局面。20世紀80年代以來，我國逐步引進了一些發(fā)達國家的現(xiàn)代化管理方法。這對改變我國企業(yè)管理落后的狀況起到了一定的作用，但就目前的整體情況而言，我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法仍然是傳統(tǒng)的，或者說是落后的，其狀況并沒有得到根本的改變。然而，時代在進步，技術(shù)在發(fā)展，就在我國的工業(yè)還沒有完全建立起被譽為工業(yè)生產(chǎn)方式第一次革命的"單一品種大批量"生產(chǎn)體制之前，我們卻又遇到了以"多品種小批量"生產(chǎn)為特征的第二次工業(yè)生產(chǎn)方式革命的沖擊。我國企業(yè)所面對的嚴酷現(xiàn)實與困境是從未有過的。要走出困境，擺脫落后局面，我們必須按照經(jīng)濟規(guī)律、市場原則和國際慣例，重新構(gòu)造我國的企業(yè)制度、生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法，依靠科學技術(shù)和科學管理，提高經(jīng)濟增長的質(zhì)量。這對我國的企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)來說尤為重要。豐田生產(chǎn)方式不但創(chuàng)造了"有路必有豐田車"的奇跡，而且也向我們展示了一種嶄新的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式—準時化生產(chǎn)方式。準時化生產(chǎn)方式是由日本豐田公司創(chuàng)立的一種獨具特色的生產(chǎn)方式，它順應時代發(fā)展的需要和市場變化的特征，經(jīng)歷了20多年的探索和實踐，逐步形成和發(fā)展成為一個包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、成本管理和庫存管理等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。自20世紀50年代開始，市場需求的多樣化趨勢日益明顯。豐田公司敏銳地意識到，一味地追隨美國式的"單一品種大批量"的生產(chǎn)方式是很危險的，必須探索并采用一種能更靈活地適應市場需求的變化，在"多品種小批量"混合生產(chǎn)的條件下，能夠高質(zhì)量、低成本地進行生產(chǎn)，從而盡快提高企業(yè)及其產(chǎn)品市場競爭力的生產(chǎn)方式。就這樣，準時化生產(chǎn)方式應運而生。準時化生產(chǎn)方式不僅極大地促進了日本汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，而且對現(xiàn)代日本企業(yè)的日本式生產(chǎn)經(jīng)營方式的形成產(chǎn)生了重要影響，它成為當代日本企業(yè)及其產(chǎn)品強大的市場競爭力的堅實基礎(chǔ)。準時化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不僅適用于汽車生產(chǎn)。事實上，作為一種徹底地追求生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，準時化生產(chǎn)方式已被廣泛地應用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本技法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值。實際上，從20世紀80年代初開始，豐田生產(chǎn)方式就傳到了我國，但遺憾的是，當時我們誤認為豐田生產(chǎn)方式就是"看板管理"。我們的一些企業(yè)簡單地模仿傳遞看板，未見成效之后，就草率地斷言"日本的這一套不適合我國國情"，于是把它否定了。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，而僅僅是模仿某個單項技法，準時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。因此，對準時化生產(chǎn)方式進行系統(tǒng)性研究是非常必要的。1987～1992年，我受國家教委（現(xiàn)教育部）派遣赴法國留學，學習現(xiàn)代西方管理科學。在此期間，我接觸了豐田準時化生產(chǎn)方式的資料，可以說，從一開始，我就被這種先進的生產(chǎn)方式及其獨到之處所吸引、所打動，并為其精湛和完善所折服。從那以后，我便在導師的指導下，開始了對準時化生產(chǎn)方式的系統(tǒng)性研究，并希望通過自己的工作，把這種現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)模式引入我國的工業(yè)生產(chǎn)等領(lǐng)域。1992年，我獲得博士學位后，便回到祖國，并繼續(xù)從事這方面的教學和科研工作。1994年春，我有幸赴日本，到豐田公司汽車生產(chǎn)現(xiàn)場進行學習考察，這對我的研究工作無疑提供了極大的幫助。目前，世界許多國家都在研究準時化生產(chǎn)方式。相對來說，我國的這類研究還是比較薄弱的。真正了解豐田準時化生產(chǎn)方式的人并不是很多，而且這些人員又主要集中在高校和科研院所。有些想了解這方面知識的人，又往往苦于找不到全面、系統(tǒng)地介紹豐田生產(chǎn)方式的書籍，而只能從一些論文中了解其某些枝節(jié)。特別是我們的理論研究與實踐生產(chǎn)脫節(jié)嚴重，理論研究也沒能很好地為實際生產(chǎn)服務。搞管理研究的人，缺乏實踐的機會；而長期在生產(chǎn)一線的人，又缺乏理論指導。所有這些，對于我國企業(yè)生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化都是極為不利的。本書在前人研究工作的基礎(chǔ)上，對豐田準時生產(chǎn)方式的體系結(jié)構(gòu)進行了系統(tǒng)性的剖析，目的在于幫助我們?nèi)?、完整地認識和理解豐田生產(chǎn)方式，并為我國企業(yè)系統(tǒng)化實施準時化生產(chǎn)提供有益的參考。如果這個目的達到了，那就算我做了一件非常有意義的事情。同樣，書中的內(nèi)容若能為我國工業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和生產(chǎn)管理水平的提高作出點滴有益貢獻的話，那我將不勝榮幸。在本書的寫作過程中，我得到了許多朋友的熱情支持和幫助。我非常感謝日本名古屋大學的牧戶孝郎教授和林慶云博士。感謝他們?yōu)槲覅⒂^考察豐田公司所作的周密安排。林慶云博士還專程赴豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場，陪我參觀，為我翻譯日語，并為我提供了許多有關(guān)的資料。我也要感謝日本名古屋大學的中國留學生郝之浩先生，感謝他為我在名大逗留期間所給予的生活等方面的熱情幫助。同樣，我也非常感謝天津財經(jīng)學院經(jīng)貿(mào)外語系的胡征老師，感謝她在日文資料翻譯中給予我的大力幫助。特別是她對資料翻譯工作的嚴肅、認真和負責的態(tài)度與作風使我深受教育和感動。我還要感謝天津科學技術(shù)出版社及龐興忠先生和張虹霞女士為本書的編輯、出版和發(fā)行所付出的努力。最后，我還要感謝我的妻子。無論是在法國留學期間，還是在本書的寫作期間，她都給了我巨大的支持和幫助。如果說，今天我取得了成果，那么這個成果的一半應當歸功于她！限于本人的水平及能力，書中不免存在著不妥及謬誤之處，懇請有關(guān)專家和廣大讀者批評指正，我將不勝感激。魏大鵬1996年5月20日于渤海之濱第1章 緒 論精益化浪潮迅猛異常，從單個企業(yè)快速波及行業(yè)供應鏈，直至最終消費者；不精益，將無立足之地，必將遭淘汰。──詹姆斯·沃麥克 美國精益企業(yè)研究所主任、精益思想提出者關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的設(shè)想和發(fā)展，我常常提出超越常識的、違背常識的和倒過來的設(shè)想。──大野耐一 《豐田生產(chǎn)方式》1.1 豐田也要學習"豐田"作為豐田生產(chǎn)方式的發(fā)源地，豐田公司有著驕人的業(yè)績。其起步比福特晚30多年，從一家日本本土小汽車廠成長為世界第一大汽車廠，是日本兩家獨立汽車公司（指豐田、本田，日產(chǎn)、馬自達、三菱分別并入雷諾、福特、通用旗下）之一，并領(lǐng)先于所有國外同行的汽車廠商。其2005～2009年全球銷量曲線如圖1-1所示。2007年達到頂峰后，面對席卷全球的金融危機，豐田公司于2008年遭遇71年來第一個虧損年度。其2009年5月8日公布的2008財年報告顯示，截止到3月31日的最后一個季度虧損了近77億美元，整個財政年其凈虧損額為44.9億美元。有評論說："這仿佛回到了1938年，彼時，豐田處于生死邊緣。"圖1-1 豐田公司全球銷售量2007年以來，全球大規(guī)模召回事件也使豐田深陷"召回門"，難以抽身。2009年2月，豐田公司的三位高管宣布退休。他們曾在過去四年領(lǐng)導豐田公司，其中包括該公司全球擴張的主要規(guī)劃者之一木下光男。2009年6月末，作為豐田公司社長的渡邊捷昭，交出了豐田的管理權(quán)杖。這意味著渡邊捷昭時代的正式終結(jié)。遭受金融危機重創(chuàng)和深陷召回門的豐田公司，還值得我們學習嗎？2010年2月，接受豐田公司權(quán)杖的豐田章男，在華爾街日報網(wǎng)站發(fā)表文章，對豐田公司進行了深刻檢討。他指出，當豐田喜一郎在1937年將豐田公司帶入汽車行業(yè)時，他樹立了一系列的原則，并成為豐田的經(jīng)營理念。它們被豐田人稱為豐田之道，它的支柱就是"以人為本"和"持續(xù)改善"。豐田章男在文中強調(diào)，"我信奉這些核心原則。我相信，讓豐田更加強大的方法就是更堅定地遵循這些原則"；"然而，我很清楚這些年來我們在傾聽或及時地回應客戶反饋方面做得不夠好"；"我要帶領(lǐng)公司回到基本點"。美國著名管理學家吉姆·柯林斯在撰寫名著《基業(yè)長青》后，就一直面臨一個困擾：為什么在當時通過大量、全面、深入的數(shù)據(jù)和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經(jīng)典的"長青"企業(yè)，有的后來就不行了？難道是"長青"理論出了錯嗎？后來，經(jīng)過進一步研究，柯林斯發(fā)現(xiàn)：問題不是長青理論出了錯，而在于那些長青企業(yè)在隨后沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價值，要么偏離，要么背棄。豐田公司就是一個經(jīng)典的案例，即2008年的巨額虧損和4年來愈演愈烈的召回事件，恰恰證明，問題不是豐田生產(chǎn)方式出了錯，而在于豐田近幾年沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價值，偏離了自己賴以成功的豐田之道。不精益，豐田公司也會被市場淘汰，即使是豐田公司，也要學習"豐田"──學習豐田生產(chǎn)方式。新聞導讀：豐田二季度營業(yè)利潤或達11億美元 扭虧為盈1. 據(jù)日本《日經(jīng)新聞》2010年7月25日報道，受堅挺的銷量刺激，豐田公司在2010年第二季度（4～6月）的營業(yè)利潤大約在1 000億日元（約11億美元）。2009年第二季度，豐田公司共虧損了1 948億日元。據(jù)《日經(jīng)新聞》援引知情人士的話稱，由于歐洲和美國市場的經(jīng)濟環(huán)境存在不確定性，因此豐田不會更改其之前提出的2010財年全年財務預期。豐田預期，2010財年集團營業(yè)利潤將達到2 800億日元，與2009財年相比上漲90%。報道還表示，2010年第二季度，豐田公司(包含旗下日野和大發(fā))全球銷量在180萬至190萬輛之間，同比增長了30%左右。2. 搜狐新聞2010年9月8日報道，2010年8月，一汽豐田單月銷量創(chuàng)歷史新高，一系列重大舉措的推出，讓一汽豐田不僅收獲了口碑更贏得了銷量。1.2 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的新任務
金融危機彰顯出當今時代對企業(yè)的新挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟、社會和科學技術(shù)的飛速發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的外部環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，表現(xiàn)出了許多新的特點。例如：世界范圍內(nèi)的工業(yè)競爭不斷加?。划a(chǎn)品的市場需求越來越多樣化和個性化；產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)；可用于工業(yè)生產(chǎn)的新技術(shù)層出不窮；未來工業(yè)生產(chǎn)的不確定性；等等。生產(chǎn)運營領(lǐng)域的外部環(huán)境變化無常，企業(yè)生產(chǎn)常常處于各種矛盾的約束之中。所有這些特性用一句話來概括，就是"生產(chǎn)領(lǐng)域的外部環(huán)境變化無常"。此外，市場的充分發(fā)育使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)常常處于各種相互矛盾的約束之中，例如：最大限度地滿足用戶的質(zhì)量需求；最大限度地減少庫存、降低生產(chǎn)成本；最大限度地滿足用戶的交貨期要求；最大限度地合理使用資源；最大限度地滿足工人的需求等。面對這些相互矛盾的約束和變化無常的外部環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的重要任務就是要在這些變化和矛盾之中尋求建立"令人滿意"的平衡（或折中）。而這種平衡總是暫時的、有條件的和相對的。它總是要被一些新的因素所打破，如機器出現(xiàn)故障、產(chǎn)品出現(xiàn)次品、市場需求出現(xiàn)波動、原材料供應中斷等。所以，在這樣不確定的環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的有效性并不僅表現(xiàn)為在矛盾和變化之中建立某種"平衡"，或表現(xiàn)為用某種"最優(yōu)化"方法去解決出現(xiàn)的問題，重要的是應該能夠?qū)Ω鞣N不測事件的發(fā)生做出迅速而有效的反應，應該使生產(chǎn)運營組織和生產(chǎn)運營系統(tǒng)具備足夠的柔性和應變能力，在環(huán)境變化之中能夠迅速建立生產(chǎn)運營系統(tǒng)的新平衡。生產(chǎn)運營系統(tǒng)應該能夠?qū)Ω鞣N不測事件的發(fā)生做出迅速而有效的反應。除了受外部環(huán)境影響和相互矛盾的制約之外，企業(yè)的生產(chǎn)運營部門與企業(yè)內(nèi)部的其他一些部門都有著這樣或那樣的聯(lián)系，如經(jīng)營銷售、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制、物資供應、生產(chǎn)準備等。因此，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理也是使這些部門協(xié)調(diào)工作、同步配合的一種技術(shù)，如圖l-2所示。圖l-2 企業(yè)生產(chǎn)部門與其他部門之間的關(guān)系1.3 傳統(tǒng)的生產(chǎn)運營管理"常識"的局限西方工業(yè)化國家的許多學者曾經(jīng)針對傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)方式，研究并提出了一些有關(guān)工業(yè)生產(chǎn)和運營管理的理論與方法。這些理論與方法對工業(yè)生產(chǎn)和運營管理的進步起到了巨大的推動作用，已成為目前絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)運營不言自明的傳統(tǒng)"常識"。但是，面對現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)和運營的新特點，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運營管理理論與方法表現(xiàn)出了一定的局限性，難以適應快速變化的外部環(huán)境。生產(chǎn)運營系統(tǒng)必須打破常規(guī)，才能對各種不測事件，做出迅速而有效的反應。豐田方式正是從"打破常規(guī)"開始的。1.3.1 Willson模型的缺陷1. Willson模型實 例天津市某股份有限公司精益改制前銷售與庫存曲線如圖1-3所示。由于擔心缺貨，采用基于庫存的生產(chǎn)管理模式，出現(xiàn)銷售下降，而庫存規(guī)模仍維持較高水平的現(xiàn)象。實施精益化管理不到一年，庫存大幅度下降，而沒有出現(xiàn)缺貨，如圖1-4所示。圖1-3 某公司精益改制前銷售與庫存曲線圖1-4 該公司精益改善之后的數(shù)據(jù)圖示在美國、法國等西方工業(yè)國家，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立在庫存管理的基礎(chǔ)之上，即對各種型號的零部件、產(chǎn)成品、在制品及原材料進行管理，目的是減少庫存費用，最終降低生產(chǎn)成本。這種庫存管理的數(shù)學工具就是Willson模型。現(xiàn)在，我們對這個管理方法做一簡單說明。某種零部件（或原材料）在生產(chǎn)過程中的連續(xù)耗用，會不斷降低其庫存水平。當這種零部件的庫存水平降至C點時，表明我們必須馬上補充該物品，補充的量為Q。補充方式或是外購，或是自己生產(chǎn)，補充期限為D。S表示該零部件的安全儲備量，以防在物品補充期可能出現(xiàn)的隨機不良事件的發(fā)生。當補充的物品到達之后，其庫存水平又會重新恢復到原有狀態(tài)，這個過程將繼續(xù)循環(huán)下去，如圖1-5所示。圖1-5 Willson庫存管理模型注：D為供貨期；S為安全儲備量；C為訂貨點；Q為訂貨批量。2. Willson模型的不足（1）它假設(shè)各種零部件的耗用是有規(guī)律的，并以小增量連續(xù)發(fā)生。這種假設(shè)是對那些價值低、用量大的標準零部件或物品的耗用情況的近似描述，但它不適用于那些用來加工制造產(chǎn)成品的絕大多數(shù)零部件和原材料。因為對這類物品來說，其耗用是非規(guī)律性的，在當今的市場環(huán)境中更是這樣。特別應注意的是，產(chǎn)成品的生產(chǎn)是按"經(jīng)濟批量"進行的。所以，零部件的耗用量是由產(chǎn)成品的批量決定的，而并非"小增量連續(xù)發(fā)生的"。（2）這種管理方法是以歷史資料上所表明的耗用情況為依據(jù)，而不是靠市場預測。如訂貨點C、供應期限D(zhuǎn)、訂貨批量Q等都是這樣。然而，許多隨機因素會使這種以歷史資料為依據(jù)的決策發(fā)生重大偏差，如突然的大量訂貨、伴隨技術(shù)進步而發(fā)生的產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)變化、競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)、營銷戰(zhàn)的發(fā)生等。（3）這種管理方法獨立地處理每個零部件的庫存，也就是說，它并沒有考慮存在于構(gòu)成同一產(chǎn)成品的各種零部件之間的相互依賴關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，所以，它會引起無用庫存量的增加。（4）這種管理方法并不考慮生產(chǎn)過程中物品的安全庫存儲備量S是否合理。物品的安全儲備在某種意義上說是用來消極地應付生產(chǎn)過程中的隨機事件的發(fā)生，而且人們常常認為"儲備越多越安全"。這樣，生產(chǎn)人員就會忽視對生產(chǎn)過程的不斷改善和合理化，從而不利于生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。正是上述這些主要缺陷，使得傳統(tǒng)的以庫存理論為基礎(chǔ)的生產(chǎn)管理不能適應現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營的需求?；诖?，豐田生產(chǎn)方式提出："庫存是消耗資本的一個大肚漢。"福特式的想法是通過批量加大來順利地提高產(chǎn)量，并在各個工序設(shè)立存活的倉庫。與此相反，豐田生產(chǎn)方式則是希望完全避免這種庫存導致的制造過量的浪費，是想消除管理人員、土地和建筑物的負擔。豐田方式則是想完全 避免這種庫存導致的制造過量的浪費。（大野耐一語）長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。一般的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機不停的持續(xù)工作。在采用豐田生產(chǎn)方式時，要實行生產(chǎn)的"均衡化"，就是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識的行動。大野耐一 《豐田生產(chǎn)方式》1.3.2 經(jīng)濟批量不一定經(jīng)濟實 例經(jīng)濟批量"不經(jīng)濟"：D公司批量變化前后的"經(jīng)濟性"差異。改善前：批量較大，備料（生產(chǎn)準備）時間長，轉(zhuǎn)換困難，等待浪費巨大。改善后：持續(xù)降低批量，備料時間壓縮90%以上，轉(zhuǎn)換迅速，資金占用與現(xiàn)場管理成本大幅度降低。西方學者在研究生產(chǎn)批量與生產(chǎn)成本之間的關(guān)系時，提出了"經(jīng)濟批量"的理論。我們知道，為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，總是要做必要的生產(chǎn)準備，如設(shè)備的裝換與調(diào)整等。這些準備工作是要花費用的(生產(chǎn)準備費用)。從經(jīng)濟性考慮，顯然人們總希望加大生產(chǎn)批量，使得每批產(chǎn)品中的單位產(chǎn)品生產(chǎn)準備費用最小。然而，隨著生產(chǎn)批量的增大，在制品及其存儲費用將會逐漸增加。同樣從經(jīng)濟性考慮，人們又總是希望減小生產(chǎn)批量，以降低存儲費用。這種生產(chǎn)批量與費用之間的關(guān)系可用圖1-6來表示。從圖1-6我們可以看到，總費用曲線有一個最低點，它所對應的批量和總費用分別為Q*和C*。顯然，如果按Q*所規(guī)定的批量進行生產(chǎn)，則總費用最低，故Q*被稱為"經(jīng)濟批量"。圖1-6 生產(chǎn)批量與費用的關(guān)系(經(jīng)濟批量)經(jīng)濟批量理論的主要缺陷是，它僅僅考慮了生產(chǎn)準備費用和在制品庫存費用對生產(chǎn)成本的影響，而沒有考慮其他因素對生產(chǎn)成本的影響。此外，它并沒有考慮"生產(chǎn)準備費用本身是否合理"這樣一個問題（待詳加解釋──生產(chǎn)準備費用并非僅取決于數(shù)量，如快速換模），這同樣會使生產(chǎn)人員忽視對生產(chǎn)過程的改善及合理化。特別值得指出的是，經(jīng)濟批量理論沒有考慮生產(chǎn)批量本身對生產(chǎn)系統(tǒng)性能(柔性、剛性)的影響。為了保證批量，生產(chǎn)過程中制造出過量的產(chǎn)品；由于在一定批量下的生產(chǎn)準備時間長，生產(chǎn)系統(tǒng)無法快速調(diào)整，以適應快速變化的市場需求，導致系統(tǒng)的剛性增強。事實上，經(jīng)濟批量不是生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟性的唯一因素，因而，單純追求經(jīng)濟批量不一定能帶來良好的經(jīng)濟效益。尤其在當今時代，工業(yè)生產(chǎn)已向多品種、小批量、柔性化生產(chǎn)方向發(fā)展，僵化地按經(jīng)濟批量生產(chǎn)可能會導致工業(yè)競爭力的喪失。在一些企業(yè)里，為了保證批量，大量的庫存、備貨批量大，生產(chǎn)過程中在制品高，成品庫存多。市場上需要的產(chǎn)品無法提供，不需要的產(chǎn)品成為滯銷品，從而消耗了企業(yè)利潤。基于此，豐田生產(chǎn)方式認為，長期以來，生產(chǎn)現(xiàn)場的常識是，沖壓機盡量用一個模子持續(xù)沖壓，這樣會降低成本。一般的常識是，把批產(chǎn)量盡量匯總起來，以便使沖壓機不停地持續(xù)工作。在采用豐田生產(chǎn)方式時，則要實行生產(chǎn)的"均衡化"，就是要求盡量縮小批產(chǎn)量。必須完全采取反常識的行動。" 把批量盡量縮小，沖壓模型的程序改變要迅速。"這是我們生產(chǎn)現(xiàn)場的口號。（大野耐一語）1.3.3 對"經(jīng)驗曲線"的再認識實 例鋼廠：大批量的惡果某鋼鐵企業(yè)四種品種的大批量生產(chǎn)模式：每周一種。結(jié)果：2008年年底，金融危機嚴重沖擊所有鋼鐵廠的時候，鋼廠客戶仍普遍需要等待3周至一個月才能提貨。【思考】：如果1周內(nèi)提貨、3天提貨，會怎樣？為什么所有鋼廠都認為"這是行業(yè)常識，不可能那么快"？經(jīng)驗曲線是美國波士頓咨詢公司(BCG)于1966年在研究數(shù)千種產(chǎn)品成本中所發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品成本與產(chǎn)量關(guān)系的經(jīng)驗法則，即許多產(chǎn)品的實際成本會隨著累計產(chǎn)量的增加而降低（剔除價格上漲因素）。這種關(guān)系如果用對數(shù)曲線表示，則呈現(xiàn)為一條直線，如圖1-7所示。根據(jù)經(jīng)驗曲線的理論，增加產(chǎn)品產(chǎn)量就可以成比例地降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場占有率?；蛘哒f，產(chǎn)品產(chǎn)量增長率最高的企業(yè)能夠以最快的速度降低生產(chǎn)成本。當時，在這種理論指導下，許多美國生產(chǎn)企業(yè)，特別是汽車生產(chǎn)企業(yè)，研究并采用了以少品種、大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本的方法。這種方法曾在美國風靡一時。圖1-7 經(jīng)驗曲線這種大批量生產(chǎn)的優(yōu)勢，在經(jīng)濟高速增長時期或在需求大于供給時期已完全得到了證實。然而，我們應該清楚地看到，這種通過擴大生產(chǎn)批量、增加產(chǎn)量來降低生產(chǎn)成本的戰(zhàn)略是很危險的。首先，企業(yè)生產(chǎn)批量的加大以及生產(chǎn)規(guī)模的擴大，必將使其生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，結(jié)果難以適應市場需求的頻繁變化，難以對市場需求的變化做出迅速的反應，這必將大大削弱企業(yè)的競爭能力。其次，盲目地擴大生產(chǎn)規(guī)模不但要增加企業(yè)的投資規(guī)模，而且往往會為企業(yè)今后的技術(shù)改造增設(shè)障礙。在工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)不斷發(fā)展進步的當今時代，企業(yè)應為日后的技術(shù)改造留有足夠的余地。此外，我們對經(jīng)驗曲線理論的認識應該更加全面和準確。經(jīng)驗曲線表明的是產(chǎn)品成本與產(chǎn)量之間的關(guān)系。但應該看到，擴大生產(chǎn)批量規(guī)模僅僅是降低產(chǎn)品成本的一個因素。除此之外，合理分工、專業(yè)化協(xié)作、現(xiàn)場改善、技術(shù)革新、提高效率等因素，都將為降低生產(chǎn)成本做出貢獻。特別值得指出的是，在當今時代，任意增加產(chǎn)品的累計產(chǎn)量，不一定能夠提高經(jīng)濟效益和企業(yè)的市場競爭能力。日本豐田公司不拘泥于經(jīng)驗曲線理論。它們敏銳地意識到，一味模仿美國式的批量生產(chǎn)方式是危險的。經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的成熟帶來了市場的繁榮與商品的極大豐富，使得人們對商品的需求更加個性化，這就使得"盡量擴大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益"的生產(chǎn)方式變得不適用了。以沖床為例，用同一個模具在單位時間內(nèi)盡可能多地連續(xù)沖壓同種零件的生產(chǎn)方式，不但已進入了不能推廣的時代，而且還會造成許多浪費。豐田公司及時意識到了這一點，果斷地拋棄了批量生產(chǎn)及"多多益善"的過時觀念，另辟新路，在多品種、小批量、低成本的道路上獨樹一幟，取得了令世人矚目的成功。豐田公司的成功雄辯地證明了，在當今時代，批量生產(chǎn)并不是降低生產(chǎn)成本的有效方法，更不是取得競爭勝利的法寶。它徹底推翻了經(jīng)濟學界長期公認的"若要提高競爭力，無非依靠擴大設(shè)備投資，或者削減產(chǎn)品品種"的定論，通過持續(xù)的改善與創(chuàng)新，全體員工探求問題的本源，豐田公司能夠小批量、低成本地按照客戶的需求提供產(chǎn)品，顯示了豐田生產(chǎn)方式的革命性和創(chuàng)新性。大野耐一認為，盡量增加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的生產(chǎn)方式已經(jīng)行不通了。企業(yè)最大的需求就是在不要求增加產(chǎn)量的條件下，如何提高生產(chǎn)率。產(chǎn)量一增加，汽車的成本就與此成比例地顯著降低下去，這個量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟高速增長時期已得到充分證實，并已滲透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，現(xiàn)在進入了經(jīng)濟低速增長時代，我們必須盡早打消大量生產(chǎn)帶來好結(jié)果（"多多益善"）的想法。大野耐一《豐田生產(chǎn)方式》1.4 精益的戰(zhàn)略意義在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的生命取決于其產(chǎn)品的市場需求。因而，企業(yè)對市場格外重視，往往在經(jīng)營計劃和市場營銷方面投入了巨大的力量。但是，我們不妨仔細思考一下，企業(yè)市場營銷的實現(xiàn)和占領(lǐng)市場的成功靠的是什么呢?答案很簡單，就是靠產(chǎn)品，即產(chǎn)品的QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)。那么，產(chǎn)品的QCD來自何處?又是靠什么來保證的呢?很顯然，產(chǎn)品的QCD都來自生產(chǎn)現(xiàn)場，是靠生產(chǎn)現(xiàn)場的有效組織和管理來保證的。戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)不能僅憑計劃，而應靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的功能和所具有的柔性及應變能力來保證。可見，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)不能僅憑計劃，而應靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身的功能和所具有的柔性及應變能力來保證。換句話說，如果企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)不具備應有的功能，不具備足夠的柔性和應變能力，那么企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略將無法實現(xiàn)。從這個意義上講，企業(yè)不能只抓經(jīng)營市場，而忽視生產(chǎn)現(xiàn)場。相反，為了提高工業(yè)競爭力和穩(wěn)固地占領(lǐng)市場，企業(yè)更應該注重對生產(chǎn)現(xiàn)場的研究和對生產(chǎn)系統(tǒng)的研究，更應該加強生產(chǎn)管理，從而為企業(yè)的市場經(jīng)營提供堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)?？梢哉f，生產(chǎn)現(xiàn)場是經(jīng)營市場的基礎(chǔ)，生產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的最基礎(chǔ)部分，有效的生產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本保證。長期以來，由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，我國一直缺乏對生產(chǎn)系統(tǒng)的研究，缺乏對生產(chǎn)制度的研究，這使得我國的工業(yè)制造方式和生產(chǎn)管理方法落后于工業(yè)發(fā)達國家，從而使得我們的工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)本身在硬件方面缺乏對產(chǎn)品QCD水平的物質(zhì)保證，在軟件方面也缺乏對產(chǎn)品QCD形成過程的剛性約束，結(jié)果是難以保證產(chǎn)品的QCD水平。這既降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益，又削弱了企業(yè)的市場競爭力。作者受天津市委委托，于2005～2006年完成的《天津市國有大中型高新技術(shù)企業(yè)國際競爭力研究》研究課題顯示，全市國有大中型高新技術(shù)企業(yè)（42家樣本企業(yè)，包括國有獨資、國有與國有聯(lián)營企業(yè)、國有絕對控股和相對控股企業(yè)）和大中型高新技術(shù)外資企業(yè)（43家樣本企業(yè)，包括外資獨資、外商投資股份有限公司、港澳臺商獨資、港澳臺商投資股份有限公司）相比，單位銷售收入銷售成本率國有樣本為68%，外資樣本為82%；單位收入勞動成本國有樣本為21%，外資樣本為42%，二者相比，國有樣本的毛利率遠高于外資樣本，外資樣本的勞動力成本兩倍于國有樣本。但是，資本利潤率方面，國企樣本僅僅為5%，外資樣本則高達31%，相差5倍！原因何在，指標統(tǒng)計分析結(jié)果顯示，國企樣本單位勞動生產(chǎn)率（年增加值／勞動力人數(shù)）為9.4萬元，而外資樣本則高達56.3萬元，相差近5倍。數(shù)據(jù)對比顯示，盈利巨大差距的核心在于勞動生產(chǎn)率的差異，即，國有樣本與外資樣本盈利能力差距正好與二者生產(chǎn)率差距相當。若考慮到外資樣本的生產(chǎn)率又明顯低于其本土公司水平，則二者差距更大。數(shù)據(jù)對比顯示，國有企業(yè)與國外先進企業(yè)盈利巨大差距的核心在于勞動生產(chǎn)率的差異。實 例某企業(yè)的市場連年下滑，公司上下普遍認為一切都是營銷的錯："營銷不出去跑，營銷制定不出合理的政策，營銷人員不敬業(yè)……"但經(jīng)生產(chǎn)現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)，以下情況影響了營銷工作：①公司產(chǎn)品質(zhì)量雖然可靠，但許多外包零件的質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)過程質(zhì)量波動大，導致更加煩瑣的質(zhì)檢作業(yè)，極大限制了生產(chǎn)效率的提升；②零部件庫存大，某些產(chǎn)品零部件的滯銷庫存比例占30%左右，導致潛在成本的高企；③批量降低后暴露出采購環(huán)節(jié)的控制不力，導致生產(chǎn)過程缺件而延長生產(chǎn)提前期；④生產(chǎn)計劃頻繁調(diào)整導致的各種浪費現(xiàn)象嚴重，影響生產(chǎn)效率。這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)支撐的營銷系統(tǒng)，很難從Q、C、D三方面取得競爭優(yōu)勢，營銷變成一項艱巨的任務。生產(chǎn)現(xiàn)場對營銷的影響往往不僅僅局限在制造部門，而經(jīng)常與營銷、質(zhì)量控制、采購、物流、設(shè)備管理、技術(shù)研發(fā)等各項活動密切相關(guān)，制造部門會集中體現(xiàn)其他部門的問題。如該企業(yè)在解決生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)均衡性問題以及時響應客戶需求時，試圖僅通過改進加工方法，提高員工操作水平，將實驗環(huán)節(jié)同步化等手段解決問題。但無法達到預期目標，直接的原因瓶頸在實驗環(huán)節(jié)上（實例講解）。進一步探討，問題的更深層原因歸結(jié)到技術(shù)研發(fā)。所以，通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改善，可以追溯其他各部門的管理問題，最后通過生產(chǎn)現(xiàn)場的改善帶動企業(yè)的整體改善，以促進企業(yè)實現(xiàn)其整體經(jīng)營戰(zhàn)略。特別應該指出的是，目前我國一些企業(yè)的技術(shù)裝備水平十分先進，但是由于管理不善，使得先進的技術(shù)裝備沒能發(fā)揮出應有的作用，企業(yè)沒能實現(xiàn)應有的經(jīng)濟效益。這充分說明了生產(chǎn)制度和生產(chǎn)管理的軟件約束對提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵性作用。目前，經(jīng)濟增長的模式需要轉(zhuǎn)型，而經(jīng)濟發(fā)展的基本細胞──企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型。從豐田生產(chǎn)方式的角度理解企業(yè)的轉(zhuǎn)型也即深刻理解客戶的需求，進而判定企業(yè)的價值定位，通過轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，根據(jù)客戶的需求及時提供產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，拉動整個供應鏈的轉(zhuǎn)型。一些企業(yè)在嘗試這種轉(zhuǎn)型的過程中，將其看成"涅"式的變化。這種"涅"式變化是通過持續(xù)改善實現(xiàn)的，無限的群體智慧發(fā)揮力量，人的成長推進了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。今天，我們深入地剖析和研究日本豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法，其目的和意義是不言而喻的。相信，通過學習、消化、吸收和創(chuàng)新，豐田公司先進的生產(chǎn)方式和管理方法一定會在我國工業(yè)現(xiàn)代化的進程中發(fā)揮應有的推動作用。
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