愛華網(wǎng)魏大鵬2002年6月于渤海之濱第1版序隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，如何進(jìn)一步提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，是當(dāng)前需要我們著手解決的一個十分迫切的問題。新中國成立以來，特別是改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)力發(fā)展到了一個前所未有的水平。但是，從總體情況看，我國經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)力發(fā)展的質(zhì)量還不是很高。目前，與國外同類企業(yè)相比，我國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益還有很大差距：與國外同類企業(yè)的同類產(chǎn)品相比，我們在品種、質(zhì)量、成本、交貨期等諸多方面也存在著很大差距。今天，作為我國國民經(jīng)濟(jì)支柱的國有大中型企業(yè)普遍虧損嚴(yán)重，產(chǎn)品大量積壓，經(jīng)濟(jì)效益低下。其原因固然很多，但是，我國企業(yè)生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法的雙重滯后，恰恰是造成上述局面的最主要因素之一。應(yīng)該承認(rèn)，與美、日等發(fā)達(dá)國家相比，我們的生產(chǎn)管理觀念是落后的，從而導(dǎo)致了我們的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法的落后。為了改變這種局面。20世紀(jì)80年代以來，我國逐步引進(jìn)了一些發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代化管理方法。這對改變我國企業(yè)管理落后的狀況起到了一定的作用，但就目前的整體情況而言，我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法仍然是傳統(tǒng)的，或者說是落后的，其狀況并沒有得到根本的改變。然而，時代在進(jìn)步，技術(shù)在發(fā)展，就在我國的工業(yè)還沒有完全建立起被譽為工業(yè)生產(chǎn)方式第一次革命的"單一品種大批量"生產(chǎn)體制之前，我們卻又遇到了以"多品種小批量"生產(chǎn)為特征的第二次工業(yè)生產(chǎn)方式革命的沖擊。我國企業(yè)所面對的嚴(yán)酷現(xiàn)實與困境是從未有過的。要走出困境，擺脫落后局面，我們必須按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律、市場原則和國際慣例，重新構(gòu)造我國的企業(yè)制度、生產(chǎn)方式和生產(chǎn)管理方法，依靠科學(xué)技術(shù)和科學(xué)管理，提高經(jīng)濟(jì)增長的質(zhì)量。這對我國的企業(yè)，特別是國有大中型企業(yè)來說尤為重要。豐田生產(chǎn)方式不但創(chuàng)造了"有路必有豐田車"的奇跡，而且也向我們展示了一種嶄新的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)方式—準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式是由日本豐田公司創(chuàng)立的一種獨具特色的生產(chǎn)方式，它順應(yīng)時代發(fā)展的需要和市場變化的特征，經(jīng)歷了20多年的探索和實踐，逐步形成和發(fā)展成為一個包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、成本管理和庫存管理等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。自20世紀(jì)50年代開始，市場需求的多樣化趨勢日益明顯。豐田公司敏銳地意識到，一味地追隨美國式的"單一品種大批量"的生產(chǎn)方式是很危險的，必須探索并采用一種能更靈活地適應(yīng)市場需求的變化，在"多品種小批量"混合生產(chǎn)的條件下，能夠高質(zhì)量、低成本地進(jìn)行生產(chǎn)，從而盡快提高企業(yè)及其產(chǎn)品市場競爭力的生產(chǎn)方式。就這樣，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式應(yīng)運而生。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式不僅極大地促進(jìn)了日本汽車工業(yè)的飛速發(fā)展，而且對現(xiàn)代日本企業(yè)的日本式生產(chǎn)經(jīng)營方式的形成產(chǎn)生了重要影響，它成為當(dāng)代日本企業(yè)及其產(chǎn)品強大的市場競爭力的堅實基礎(chǔ)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式誕生在豐田公司，但它并不僅適用于汽車生產(chǎn)。事實上，作為一種徹底地追求生產(chǎn)過程的合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式已被廣泛地應(yīng)用于日本的許多行業(yè)和眾多企業(yè)之中。同樣，它的基本思想、基本原理和基本技法對我國企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化具有重要的借鑒意義和參考價值。實際上，從20世紀(jì)80年代初開始，豐田生產(chǎn)方式就傳到了我國，但遺憾的是，當(dāng)時我們誤認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式就是"看板管理"。我們的一些企業(yè)簡單地模仿傳遞看板，未見成效之后，就草率地斷言"日本的這一套不適合我國國情"，于是把它否定了。實踐表明，如果沒有生產(chǎn)經(jīng)營觀念的徹底轉(zhuǎn)變和管理意識的徹底更新，而僅僅是模仿某個單項技法，準(zhǔn)時化生產(chǎn)是不可能實現(xiàn)的。因此，對準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式進(jìn)行系統(tǒng)性研究是非常必要的。1987～1992年，我受國家教委（現(xiàn)教育部）派遣赴法國留學(xué)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代西方管理科學(xué)。在此期間，我接觸了豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的資料，可以說，從一開始，我就被這種先進(jìn)的生產(chǎn)方式及其獨到之處所吸引、所打動，并為其精湛和完善所折服。從那以后，我便在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，開始了對準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的系統(tǒng)性研究，并希望通過自己的工作，把這種現(xiàn)代化工業(yè)生產(chǎn)模式引入我國的工業(yè)生產(chǎn)等領(lǐng)域。1992年，我獲得博士學(xué)位后，便回到祖國，并繼續(xù)從事這方面的教學(xué)和科研工作。1994年春，我有幸赴日本，到豐田公司汽車生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行學(xué)習(xí)考察，這對我的研究工作無疑提供了極大的幫助。目前，世界許多國家都在研究準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。相對來說，我國的這類研究還是比較薄弱的。真正了解豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的人并不是很多，而且這些人員又主要集中在高校和科研院所。有些想了解這方面知識的人，又往往苦于找不到全面、系統(tǒng)地介紹豐田生產(chǎn)方式的書籍，而只能從一些論文中了解其某些枝節(jié)。特別是我們的理論研究與實踐生產(chǎn)脫節(jié)嚴(yán)重，理論研究也沒能很好地為實際生產(chǎn)服務(wù)。搞管理研究的人，缺乏實踐的機會；而長期在生產(chǎn)一線的人，又缺乏理論指導(dǎo)。所有這些，對于我國企業(yè)生產(chǎn)方式和管理方法的現(xiàn)代化都是極為不利的。本書在前人研究工作的基礎(chǔ)上，對豐田準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)性的剖析，目的在于幫助我們?nèi)?、完整地認(rèn)識和理解豐田生產(chǎn)方式，并為我國企業(yè)系統(tǒng)化實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)提供有益的參考。如果這個目的達(dá)到了，那就算我做了一件非常有意義的事情。同樣，書中的內(nèi)容若能為我國工業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和生產(chǎn)管理水平的提高作出點滴有益貢獻(xiàn)的話，那我將不勝榮幸。在本書的寫作過程中，我得到了許多朋友的熱情支持和幫助。我非常感謝日本名古屋大學(xué)的牧戶孝郎教授和林慶云博士。感謝他們?yōu)槲覅⒂^考察豐田公司所作的周密安排。林慶云博士還專程赴豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場，陪我參觀，為我翻譯日語，并為我提供了許多有關(guān)的資料。我也要感謝日本名古屋大學(xué)的中國留學(xué)生郝之浩先生，感謝他為我在名大逗留期間所給予的生活等方面的熱情幫助。同樣，我也非常感謝天津財經(jīng)學(xué)院經(jīng)貿(mào)外語系的胡征老師，感謝她在日文資料翻譯中給予我的大力幫助。特別是她對資料翻譯工作的嚴(yán)肅、認(rèn)真和負(fù)責(zé)的態(tài)度與作風(fēng)使我深受教育和感動。我還要感謝天津科學(xué)技術(shù)出版社及龐興忠先生和張虹霞女士為本書的編輯、出版和發(fā)行所付出的努力。最后，我還要感謝我的妻子。無論是在法國留學(xué)期間，還是在本書的寫作期間，她都給了我巨大的支持和幫助。如果說，今天我取得了成果，那么這個成果的一半應(yīng)當(dāng)歸功于她！限于本人的水平及能力，書中不免存在著不妥及謬誤之處，懇請有關(guān)專家和廣大讀者批評指正，我將不勝感激。魏大鵬1996年5月20日于渤海之濱第1章 緒 論精益化浪潮迅猛異常，從單個企業(yè)快速波及行業(yè)供應(yīng)鏈，直至最終消費者；不精益，將無立足之地，必將遭淘汰。──詹姆斯·沃麥克 美國精益企業(yè)研究所主任、精益思想提出者關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的設(shè)想和發(fā)展，我常常提出超越常識的、違背常識的和倒過來的設(shè)想。──大野耐一 《豐田生產(chǎn)方式》1.1 豐田也要學(xué)習(xí)"豐田"作為豐田生產(chǎn)方式的發(fā)源地，豐田公司有著驕人的業(yè)績。其起步比福特晚30多年，從一家日本本土小汽車廠成長為世界第一大汽車廠，是日本兩家獨立汽車公司（指豐田、本田，日產(chǎn)、馬自達(dá)、三菱分別并入雷諾、福特、通用旗下）之一，并領(lǐng)先于所有國外同行的汽車廠商。其2005～2009年全球銷量曲線如圖1-1所示。2007年達(dá)到頂峰后，面對席卷全球的金融危機，豐田公司于2008年遭遇71年來第一個虧損年度。其2009年5月8日公布的2008財年報告顯示，截止到3月31日的最后一個季度虧損了近77億美元，整個財政年其凈虧損額為44.9億美元。有評論說："這仿佛回到了1938年，彼時，豐田處于生死邊緣。"圖1-1 豐田公司全球銷售量2007年以來，全球大規(guī)模召回事件也使豐田深陷"召回門"，難以抽身。2009年2月，豐田公司的三位高管宣布退休。他們曾在過去四年領(lǐng)導(dǎo)豐田公司，其中包括該公司全球擴(kuò)張的主要規(guī)劃者之一木下光男。2009年6月末，作為豐田公司社長的渡邊捷昭，交出了豐田的管理權(quán)杖。這意味著渡邊捷昭時代的正式終結(jié)。遭受金融危機重創(chuàng)和深陷召回門的豐田公司，還值得我們學(xué)習(xí)嗎？2010年2月，接受豐田公司權(quán)杖的豐田章男，在華爾街日報網(wǎng)站發(fā)表文章，對豐田公司進(jìn)行了深刻檢討。他指出，當(dāng)豐田喜一郎在1937年將豐田公司帶入汽車行業(yè)時，他樹立了一系列的原則，并成為豐田的經(jīng)營理念。它們被豐田人稱為豐田之道，它的支柱就是"以人為本"和"持續(xù)改善"。豐田章男在文中強調(diào)，"我信奉這些核心原則。我相信，讓豐田更加強大的方法就是更堅定地遵循這些原則"；"然而，我很清楚這些年來我們在傾聽或及時地回應(yīng)客戶反饋方面做得不夠好"；"我要帶領(lǐng)公司回到基本點"。美國著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯在撰寫名著《基業(yè)長青》后，就一直面臨一個困擾：為什么在當(dāng)時通過大量、全面、深入的數(shù)據(jù)和訪談研究，才終于圈定出來的堪為經(jīng)典的"長青"企業(yè)，有的后來就不行了？難道是"長青"理論出了錯嗎？后來，經(jīng)過進(jìn)一步研究，柯林斯發(fā)現(xiàn)：問題不是長青理論出了錯，而在于那些長青企業(yè)在隨后沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價值，要么偏離，要么背棄。豐田公司就是一個經(jīng)典的案例，即2008年的巨額虧損和4年來愈演愈烈的召回事件，恰恰證明，問題不是豐田生產(chǎn)方式出了錯，而在于豐田近幾年沒有繼續(xù)遵循自己賴以成功的核心價值，偏離了自己賴以成功的豐田之道。不精益，豐田公司也會被市場淘汰，即使是豐田公司，也要學(xué)習(xí)"豐田"──學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。新聞導(dǎo)讀：豐田二季度營業(yè)利潤或達(dá)11億美元 扭虧為盈1. 據(jù)日本《日經(jīng)新聞》2010年7月25日報道，受堅挺的銷量刺激，豐田公司在2010年第二季度（4～6月）的營業(yè)利潤大約在1 000億日元（約11億美元）。2009年第二季度，豐田公司共虧損了1 948億日元。據(jù)《日經(jīng)新聞》援引知情人士的話稱，由于歐洲和美國市場的經(jīng)濟(jì)環(huán)境存在不確定性，因此豐田不會更改其之前提出的2010財年全年財務(wù)預(yù)期。豐田預(yù)期，2010財年集團(tuán)營業(yè)利潤將達(dá)到2 800億日元，與2009財年相比上漲90%。報道還表示，2010年第二季度，豐田公司(包含旗下日野和大發(fā))全球銷量在180萬至190萬輛之間，同比增長了30%左右。2. 搜狐新聞2010年9月8日報道，2010年8月，一汽豐田單月銷量創(chuàng)歷史新高，一系列重大舉措的推出，讓一汽豐田不僅收獲了口碑更贏得了銷量。1.2 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的新任務(wù)
金融危機彰顯出當(dāng)今時代對企業(yè)的新挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)、社會和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的外部環(huán)境也發(fā)生了深刻的變化，表現(xiàn)出了許多新的特點。例如：世界范圍內(nèi)的工業(yè)競爭不斷加??；產(chǎn)品的市場需求越來越多樣化和個性化；產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)；可用于工業(yè)生產(chǎn)的新技術(shù)層出不窮；未來工業(yè)生產(chǎn)的不確定性；等等。生產(chǎn)運營領(lǐng)域的外部環(huán)境變化無常，企業(yè)生產(chǎn)常常處于各種矛盾的約束之中。所有這些特性用一句話來概括，就是"生產(chǎn)領(lǐng)域的外部環(huán)境變化無常"。此外，市場的充分發(fā)育使得工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)常常處于各種相互矛盾的約束之中，例如：最大限度地滿足用戶的質(zhì)量需求；最大限度地減少庫存、降低生產(chǎn)成本；最大限度地滿足用戶的交貨期要求；最大限度地合理使用資源；最大限度地滿足工人的需求等。面對這些相互矛盾的約束和變化無常的外部環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的重要任務(wù)就是要在這些變化和矛盾之中尋求建立"令人滿意"的平衡（或折中）。而這種平衡總是暫時的、有條件的和相對的。它總是要被一些新的因素所打破，如機器出現(xiàn)故障、產(chǎn)品出現(xiàn)次品、市場需求出現(xiàn)波動、原材料供應(yīng)中斷等。所以，在這樣不確定的環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理的有效性并不僅表現(xiàn)為在矛盾和變化之中建立某種"平衡"，或表現(xiàn)為用某種"最優(yōu)化"方法去解決出現(xiàn)的問題，重要的是應(yīng)該能夠?qū)Ω鞣N不測事件的發(fā)生做出迅速而有效的反應(yīng)，應(yīng)該使生產(chǎn)運營組織和生產(chǎn)運營系統(tǒng)具備足夠的柔性和應(yīng)變能力，在環(huán)境變化之中能夠迅速建立生產(chǎn)運營系統(tǒng)的新平衡。生產(chǎn)運營系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)Ω鞣N不測事件的發(fā)生做出迅速而有效的反應(yīng)。除了受外部環(huán)境影響和相互矛盾的制約之外，企業(yè)的生產(chǎn)運營部門與企業(yè)內(nèi)部的其他一些部門都有著這樣或那樣的聯(lián)系，如經(jīng)營銷售、產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量控制、物資供應(yīng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等。因此，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運營管理也是使這些部門協(xié)調(diào)工作、同步配合的一種技術(shù)，如圖l-2所示。圖l-2 企業(yè)生產(chǎn)部門與其他部門之間的關(guān)系1.3 傳統(tǒng)的生產(chǎn)運營管理"常識"的局限西方工業(yè)化國家的許多學(xué)者曾經(jīng)針對傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)方式，研究并提出了一些有關(guān)工業(yè)生產(chǎn)和運營管理的理論與方法。這些理論與方法對工業(yè)生產(chǎn)和運營管理的進(jìn)步起到了巨大的推動作用，已成為目前絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)運營不言自明的傳統(tǒng)"常識"。但是，面對現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)和運營的新特點，傳統(tǒng)的生產(chǎn)運營管理理論與方法表現(xiàn)出了一定的局限性，難以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。生產(chǎn)運營系統(tǒng)必須打破常規(guī)，才能對各種不測事件，做出迅速而有效的反應(yīng)。豐田方式正是從"打破常規(guī)"開始的。1.3.1 Willson模型的缺陷1. Willson模型
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