在中國，“情理法”的順序仍然在社會秩序的重構(gòu)和變遷中發(fā)揮著重要作用。因此，分手，盡管是許多創(chuàng)業(yè)團隊不得不面對的現(xiàn)實問題，卻是一個難以啟齒的話題，主人公和知情者大多諱莫如深。

　　改革開放以來，中國發(fā)生過無數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人分手的事件，極少數(shù)“好聚好散”，大多數(shù)都爭得頭破血流，以悲劇收場。兩敗俱傷的分手，不但讓企業(yè)蒙受了巨大損失，還給那些分手或“被分手”的創(chuàng)業(yè)者帶來了或許一生都難以抹平的心靈創(chuàng)傷。

　　為對改革開放以來，中國企業(yè)創(chuàng)始人分手的原因、失敗因素及成功經(jīng)驗進行梳理和總結(jié)，本刊特設(shè)立專題研究案例—“裂變：中國企業(yè)創(chuàng)始人分手調(diào)查”。我們研究的對象是：在1978年之后，發(fā)生過“裂變”的中國民營企業(yè)。

　　我們研究的問題是：導(dǎo)致中國企業(yè)創(chuàng)始人分手的主要原因是什么？那些“好聚好散”的企業(yè)是如何實現(xiàn)“友好分手”的？大多數(shù)情況下，企業(yè)創(chuàng)始人往往因分手走向決裂甚至對簿公堂，是什么原因讓分手如此“慘烈”？在中國獨特的文化背景下，能否建立制度或者規(guī)范，讓企業(yè)創(chuàng)始人在分手時，能夠雙贏或多方共贏？

　　除通過各種手段進行大規(guī)模的樣本調(diào)查，我們將選取12個典型企業(yè)(事件)進行深入的調(diào)查、研究、訪談，最終形成案例。

　　欄目開篇，我們把目光聚焦在希望集團。

　　希望集團“分家”之路

　　1983年，劉氏四兄弟湊了1000元開始創(chuàng)業(yè)。1995年，他們就坐擁數(shù)億資產(chǎn)，被《福布斯》評為中國民營企業(yè)家首富。

　　1994年，他們成立了中國第一家民營企業(yè)集團—希望集團。此后，希望集團曾先后榮獲中國飼料工業(yè)百強第一名、中國500家最大私營企業(yè)第一名和中國民營科技企業(yè)技工貿(mào)總收入第一名。

　　1992年和1995年，劉氏四兄弟先后兩次劃分產(chǎn)權(quán)。他們?yōu)槭裁匆M行“分家”？眾多家族企業(yè)因產(chǎn)權(quán)問題而分崩離析，他們?yōu)楹文堋昂镁酆蒙ⅰ保克男值芊至⒑螅麄冇盅刂裁绰窂嚼m(xù)寫各自的傳奇？

　　劉氏四兄弟從由親情維系的模糊產(chǎn)權(quán)，到明晰產(chǎn)權(quán)，用了13年。他們是“親兄弟明算賬”的典范，雖然也經(jīng)歷了感情的痛苦和掙扎，但“分家”卻讓創(chuàng)造力得以解放，并讓企業(yè)實現(xiàn)了“裂變式”的發(fā)展。

　　“兄弟共產(chǎn)主義”

　　1983年3月，陳育新(即劉永美，從小過繼給陳家，故更名為陳育新)在四川新津縣古家村辦起了“育新良種廠”。啟動資金是和其他三兄弟一起湊起來的，一共1000元。

　　當(dāng)時，四兄弟都擁有令人羨慕的“鐵飯碗”：老大劉永言畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，就職于國營大廠的電子計算機室；老二劉永行有師范專科文憑，在縣教育局供職；老三陳育新畢業(yè)于四川農(nóng)學(xué)院，在縣農(nóng)業(yè)局當(dāng)技術(shù)員；老四劉永好則畢業(yè)于省電大，在成都當(dāng)中專教師。雖然生活穩(wěn)定，但四兄弟苦于才華和抱負(fù)無法施展。他們商量好了，為了穩(wěn)妥一些，陳育新先出來干，另外三人再陸續(xù)辭職。

　　1983年，劉氏兄弟通過賣雞苗掙得了第一筆錢，一共720元，每人分得180元。大哥劉永言在報紙上看到一條消息：國家領(lǐng)導(dǎo)人訪問朝鮮，金日成送給中國一批鵪鶉。鵪鶉蛋營養(yǎng)價值極高，被稱為“動物人參”，而且市價也很高。劉永言便用180元買來了50只大鵪鶉和200個種蛋。不曾想到，正是鵪鶉為他們打開了財富之門。通過科學(xué)養(yǎng)殖和吃苦耐勞，劉氏兄弟逐漸成為了“鵪鶉大王”。當(dāng)初投入的1000元像滾雪球一樣，第一年變成了3000元，第二年變成1萬元，到第七年即1989年就變成了1000萬元。

　　1986年，劉氏兄弟轉(zhuǎn)做豬飼料。他們把聰明才智和勤勞精神發(fā)揮得淋漓盡致，竟然逐步研發(fā)出了具有國際水準(zhǔn)的飼料。1989年4月，他們研發(fā)的飼料通過了飼料行業(yè)的權(quán)威認(rèn)證，取名為“希望1號”，是我國第一個具有自主知識產(chǎn)權(quán)的飼料配方。隨后，四兄弟又研發(fā)出雞、鴨、魚、蝦等30多種飼料，陸續(xù)獲得100多個科技獎項，包括11個全國性科技大獎。

　　憑借先進的技術(shù)和成本優(yōu)勢，飼料廠的銷售額跳躍式上升：1987年賣了100萬元；1988年賣了1000萬元；1990年上升到6000萬元。1990年，希望飼料在四川的銷量超過了跨國公司正大，確立了在西南三省(云貴川)飼料業(yè)的主導(dǎo)地位。在1994年，希望集團登上了中國飼料行業(yè)百強企業(yè)之首。

　　俗話說“上陣父子兵，打虎親兄弟”。從創(chuàng)業(yè)的第一天起，劉氏兄弟就配合默契。新希望集團董事長劉永好回憶道：“又負(fù)責(zé)財務(wù)，又負(fù)責(zé)銷售，又負(fù)責(zé)生產(chǎn)，又負(fù)責(zé)運輸，又負(fù)責(zé)加工，反正就是我們四個人。”隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，四兄弟根據(jù)性格和特長進行了分工：劉永言負(fù)責(zé)技術(shù)設(shè)備；劉永行和陳育新負(fù)責(zé)技術(shù)管理和生產(chǎn)管理；劉永好則負(fù)責(zé)對外，處理和政府部門、供貨商、分銷商等的關(guān)系。

　　沒有人計較位置和名利。除了劉永行把賣雞苗賺的第一筆錢用于治病，四兄弟再也沒有分過賺來的錢，而是把資金用于擴大生產(chǎn)，四人只在良種廠領(lǐng)取一些微薄的生活費。

　　直到今天，四兄弟沒有一個人能說清楚，當(dāng)初湊1000元時各自出了多少，大家都表示“湊錢時沒想到怎么分錢”。在那個商業(yè)知識極為貧乏的年代，劉氏兄弟根本沒有聽說過“產(chǎn)權(quán)”這個詞。后來，考慮到在創(chuàng)業(yè)初期，老三陳育新和老二劉永行付出最多—陳育新率先創(chuàng)業(yè)，劉氏產(chǎn)業(yè)就誕生在他的家中；劉永行出資較多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口頭約定“老三與老二占大股”，但產(chǎn)權(quán)上仍然處于模糊狀態(tài)。

　　1991年成立希望集團時，為了體現(xiàn)兄弟間的權(quán)利均衡，他們做出了“精心安排”：老大劉永言擔(dān)任集團董事局主席，老二劉永行擔(dān)任集團董事長，老三陳育新?lián)渭瘓F總經(jīng)理，老四劉永好擔(dān)任集團總裁，都是“一把手”。億萬家產(chǎn)并不屬于個人，而是四人“共有”。共同的理想、血濃于水的親情讓個人利益顯得微不足道。模糊產(chǎn)權(quán)如何清晰化？

　　1991年，希望集團已成為西南地區(qū)最大的飼料企業(yè)，擁有上億資金。在具備對外擴張的實力后，劉氏兄弟在發(fā)展方向上產(chǎn)生了分歧。劉永言認(rèn)為應(yīng)該按照各自的價值觀和特長進行發(fā)展—他是個“電子迷”，在那時已經(jīng)是一個電子行業(yè)的專家，準(zhǔn)備投身于高科技；劉永行和劉永好認(rèn)為應(yīng)該復(fù)制飼料廠的成功模式，到各地辦分公司，拓展市場；陳育新則認(rèn)為應(yīng)該穩(wěn)固現(xiàn)有的飼料業(yè)務(wù)。

　　在發(fā)展方向上，誰也說服不了誰。于是，四兄弟做出了“分開發(fā)展”的決定：老大劉永言向高科技領(lǐng)域進軍；老三陳育新負(fù)責(zé)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運轉(zhuǎn)，并開拓房地產(chǎn)；老四劉永好跟隨二哥劉永行到各地發(fā)展分公司，建飼料廠。

　　四兄弟的第一次明確分工，必然要導(dǎo)致劉氏產(chǎn)業(yè)的根本性變化—產(chǎn)權(quán)明晰。但之前產(chǎn)權(quán)是模糊的，又如何才能明晰化呢？陳育新和劉永行商量，財富是大家共同創(chuàng)造的，就不分誰多誰少了，放棄他倆“占大股”的最初約定，平均劃分資產(chǎn)，兄弟四人各占25%的股份。

　　這次劃分產(chǎn)權(quán)，并不是依據(jù)某人在創(chuàng)業(yè)時期出資的多少和作用的大小，親情起了關(guān)鍵作用。由于老三陳育新和老二劉永行的謙讓，劃分資產(chǎn)進行得非常順利。

　　緊接著，劉氏家族又發(fā)生了一次重大變化—陳育新從公眾場合隱退。陳育新是最早開始創(chuàng)業(yè)的，也是四兄弟中出名最早的，曾相繼當(dāng)選為四川省政協(xié)委員和四川省人大代表。1993年，全國政協(xié)擬吸納一批民營企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省原準(zhǔn)備推薦陳育新，但陳育新不愿在公眾場合拋頭露面。經(jīng)四兄弟商議，由最擅長“外交”的劉永好成為候選人。

　　1993年底，陳育新又主動提出不擔(dān)任希望集團法定代表人，經(jīng)董事會通過，由劉永好出任。1993年3月，劉永好當(dāng)選為全國政協(xié)委員，同年8月又被推舉為全國工商聯(lián)副主席，是12位副主席中唯一的民營企業(yè)家。從此，劉永好成為了希望集團的“形象代言人”，活躍于各種社交場合，其公關(guān)天賦得以充分展現(xiàn)。

　　1995年：“劃江而治”

　　1992年，劉永行和劉永好開始攜手在各地發(fā)展分公司。兩兄弟分工明確，配合默契。劉永行“主內(nèi)”，負(fù)責(zé)對目標(biāo)企業(yè)作評價；劉永好“主外”，負(fù)責(zé)接下來的談判。在稟賦上兩人也極為互補：劉永行擅長內(nèi)部經(jīng)營管理，劉永行則擅長對外周旋、開拓。1994年底，希望集團在各地的分公司已發(fā)展到26家。這樣的發(fā)展速度已經(jīng)很快了，但對照劉永行在董事會上提出的跨世紀(jì)規(guī)劃(必須在2000年以前建成100個飼料廠)還是嫌慢。劉永行等人預(yù)測，如果在2000年以后再擴張，其他民營企業(yè)已羽翼漸豐，不但會增加擴張的難度，還會增加擴張的成本。還有5年時間，要辦70多個廠談何容易，按照3年發(fā)展26家分公司的速度肯定是不行的。

　　與此同時，希望集團被國外飼料巨頭視為最大的競爭對手，不斷受到?jīng)_擊。國內(nèi)不少私營企業(yè)也不斷進入飼料領(lǐng)域。希望集團腹背受敵，必須迅速搶奪生存空間，才能在競爭中立于不敗之地。

　　通過三年合作，劉永行和劉永好互相學(xué)習(xí)，互相影響，均已具備了獨立運營企業(yè)的能力。經(jīng)過慎重考慮，劉永行又一次提出了“分家”。劉永行認(rèn)為：“時至1995年，我們已經(jīng)建立了26個分廠，市場提供給我們高速發(fā)展的機會不會太多了，至多四五年。我和四弟一起重復(fù)操作工作很多，發(fā)展思路、點子也不盡相同。與其浪費頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點，搶奪發(fā)展佳機?！?/p>

　　1995年3月，希望集團召開了董事會，此次會議完全是在“絕密狀態(tài)”下進行，只有劉氏四兄弟和五妹劉永紅參與，各自的家屬都不知道。經(jīng)董事會通過，以1995年4月13日為界，總部所有下屬分公司的資金與資產(chǎn)全部凍結(jié)。根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則，將各地的26家分公司一分為二，基本上以長江為界劃分為東北與西南兩個區(qū)域。東北區(qū)域包括上海、北京、華東、華北、東北；西南區(qū)域包括除成都之外的其他區(qū)域。因為調(diào)整和劃分的方案是劉永行提出的，他讓劉永好先挑選，包括總部的干部也是劉永好先選。經(jīng)過估算，劉永行和劉永好共同創(chuàng)造的財富約2億元，劉永好選擇西南區(qū)域，劉永行得到東北區(qū)域。1995年5月15日，劉氏兄弟在董事會文件上正式簽字。文件規(guī)定：兩個區(qū)域禁止跨區(qū)域開發(fā)；干部分配后在區(qū)域間流動必須經(jīng)雙方共同認(rèn)可；董事會成員今后一切開支均不在集團報銷。

　　在很多人看來，這個大型家族企業(yè)重新改組，是一件錯綜復(fù)雜的事情，更何況劉氏兄弟的產(chǎn)權(quán)界定先天模糊。但是，希望集團的資產(chǎn)在四兄弟手里很快就劃分得清清楚楚。劉永言創(chuàng)立大陸希望公司，劉永行成立東方希望公司，陳育新建立華西希望公司，劉永好則辦起南方希望公司。

　　整個希望集團并沒有分，分開經(jīng)營的是1992年第一次產(chǎn)權(quán)分立以后的增量資產(chǎn)。四兄弟共同擁有創(chuàng)業(yè)時期的老家底—新津飼料廠和科研所，作為存量資產(chǎn)由陳育新掌管，產(chǎn)權(quán)均分。希望集團的冠名權(quán)和商標(biāo)作為無形資產(chǎn)，仍為大家共有。

　　至此，希望集團完成了產(chǎn)權(quán)明晰化。

　　劉永行和劉永好的“劃江而治”，本來是希望集團內(nèi)部的秘密，沒有對外做出任何公開說明，但外界卻議論紛紛，連國外媒體也做了報道?！皠⑹闲值荇[分家了”、“希望集團起內(nèi)訌了”等等說法不絕于耳，四兄弟一概置之不理，即使有朋友打聽，他們也眾口一詞：“我們分的只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和管理區(qū)域?！薄麄儾幌胧褂谩胺旨摇边@個詞。

　　由于劉永行和劉永好各自專注于在全國擴展，對集團整體無暇顧及，董事會便推舉陳育新再度擔(dān)任法定代表人，但陳育新始終沒有答應(yīng)。劉永好便找來劉永行，希望劉永行取代自己擔(dān)任法定代表人，劉永言和陳育新也表示同意。半年后，在1997年6月，工商部門才正式變更希望集團的法定代表人。

　　事實證明，劉永行和劉永好“分家”這一決定是正確的。到1998年底，希望集團的分公司一共發(fā)展到130多家，比原來規(guī)劃的2000年達(dá)到100家提前了兩年，而且還多了30多家，年銷售量也從當(dāng)時的幾十萬噸增加到300萬噸?！靶孪Ｍ鄙鲜校捍恕跋Ｍ狈潜恕跋Ｍ?/p>

　　1997年11月4日，《中國證券報》和《經(jīng)濟日報》上刊出一條公告，內(nèi)容是：根據(jù)希望集團董事會的決議，希望集團下面只設(shè)大陸、東方、華西、南方4個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。并同時決定自1997年6月3日起，由劉永行董事長出任集團的法人代表，代表希望集團對內(nèi)對外活動；由陳育新總經(jīng)理主持集團的日常工作；劉永好不再擔(dān)任集團的法人代表。

　　媒體和大眾對這個公告的解讀是“希望集團又分家了”。希望集團為何要登出這條公告？這和劉永好打算讓自己的企業(yè)上市有關(guān)。

　　1995年第二次“分家”后，劉永行、陳育新和劉永好的主營業(yè)務(wù)都是飼料。隨著其他公司的加入，飼料行業(yè)的競爭日益激烈。劉永好意識到，一旦打起惡性的價格戰(zhàn)，即使勝出，超薄的利潤也會讓企業(yè)難以為繼，便開始尋求進入其他行業(yè)。

　　1996年1月12日，中國民生銀行在北京成立。這是一家由民營企業(yè)出資，主要為中小民營企業(yè)服務(wù)的銀行。作為大股東，劉永好擔(dān)任了民生銀行副董事長?？邕M銀行業(yè)后，劉永好感受到了金融和資本的力量，便冒出一個新想法—讓自己的公司上市，把公司改造成治理結(jié)構(gòu)更加合理的現(xiàn)代企業(yè)。劉永好認(rèn)為：“不單單是通過證券市場，能夠得到相應(yīng)的這個資金的支持，更重要的是它引入了一種現(xiàn)代管理制度，和這種理念，和這種法人治理結(jié)構(gòu)?！?/p>

　　1997年初，劉永好從南方希望公司選出10家公司，以1.6億元的注冊資金成立“新希望集團”，準(zhǔn)備在深圳發(fā)行股票上市。

　　為順利上市，劉永好開始大規(guī)模宣傳。由于希望集團的兩次產(chǎn)權(quán)分立一直沒有向外界公布過。此外，劉永好在外界一直很活躍，被很多人當(dāng)作希望集團的“代名詞”，不免讓大眾產(chǎn)生誤解。有人問希望集團是不是改名為“新希望”了，有人以為“新希望”是希望集團的“發(fā)展和超越”，有人將“新希望”與希望集團的資產(chǎn)和盈利狀況混為一談。

　　對于上市，劉永好的三個哥哥一直持謹(jǐn)慎和保守的態(tài)度。他們認(rèn)為現(xiàn)在上市的時機并不好，希望老四慎重考慮，但劉永好卻堅持要讓“新希望”盡快上市。四兄弟從來都是“和而不同”，對自己認(rèn)定的事情會堅持到底，不會因為親情而隨聲附和，更何況四人的產(chǎn)權(quán)和責(zé)任都已明晰。不過，在“新希望”和“希望集團”的對比性宣傳上，四人都認(rèn)為一定要嚴(yán)格區(qū)分，因為是“新希望”而不是希望集團上市。

　　在《中國證券報》和《經(jīng)濟日報》上發(fā)布的公告間接地告訴公眾，新希望集團只是希望集團下屬南方公司的一個分支機構(gòu)，是由劉永好擔(dān)任獨立法人代表的新集團。這是劉氏兄弟第一次向公眾宣布，希望集團已不再是傳統(tǒng)的家族企業(yè)，而是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明的現(xiàn)代企業(yè)。

　　俗話說“兄弟一條心，黃土變成金”。從中國傳統(tǒng)倫理上說，兄弟各立門戶是一件傷感的事情，劉氏兄弟也經(jīng)歷了痛苦掙扎的過程。但是，劉氏兄弟都承認(rèn)“分家”的積極意義：讓傳統(tǒng)家族企業(yè)能夠演變成具有現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)。“實際上分家就是把家族企業(yè)原來的一些管理方式，管理模式、經(jīng)營模式和組織架構(gòu)理順了，以后發(fā)展就沒有障礙了。”陳育新說。

　　事實也證明，劉氏兄弟的每一次分立，都讓企業(yè)進入了快速發(fā)展的階段。難能可貴的是，兩次“分家”，劉氏兄弟都是“好聚好散”，不見大多數(shù)情況下家族企業(yè)的是是非非。四兄弟已經(jīng)創(chuàng)業(yè)27年，在這二十多年中，中國民營企業(yè)和企業(yè)家可謂沉沉浮浮。歷經(jīng)兩次分立而屹立不倒，四兄弟都開創(chuàng)了自己的一份事業(yè)，這在民營企業(yè)發(fā)展史上幾乎是絕無僅有的。

　　在上個世紀(jì)80年代，日本學(xué)者酒井邦恭和關(guān)山博曾提出“企業(yè)分家”理論。他們認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模過大時會影響企業(yè)發(fā)展的速度和靈活性。這時可以讓企業(yè)“裂變”成幾個小企業(yè)，讓企業(yè)朝不同方向發(fā)展，重現(xiàn)煥發(fā)活力。劉氏兄弟的“分家”之路恰好佐證了這一理論。四兄弟“分家”后，每個人能夠張揚自己的個性，按照自身的特長和價值取向發(fā)展企業(yè)。老大劉永言離開飼料業(yè)并進軍高科技，成為了一名科學(xué)家型的企業(yè)家。老二劉永行投資金融、乳業(yè)、房地產(chǎn)等多個領(lǐng)域，并把重工業(yè)發(fā)展成了第二產(chǎn)業(yè)。老三陳育新除了把老基地的飼料產(chǎn)業(yè)繼續(xù)做強做大，也先后進入房地產(chǎn)、零售、觀光農(nóng)業(yè)、能源化工等領(lǐng)域。

　　后記：劉氏兄弟的“后希望時代”

　　經(jīng)過兩次“分家”，劉氏兄弟的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)完全明晰，但希望集團這個“母體”并沒有分。從法律意義上講，四兄弟各自擁有的集團公司都屬于希望集團的二級集團，劉氏兄弟可謂“財分情連”。不同的性格和價值取向，決定了四兄弟各自朝不同方向發(fā)展。在“分家”后的十余年中，四兄弟大體上各走各路，其間有合作，也有許多不為人知的競爭。

　　“小希望”的不同發(fā)展路徑

　　劉永言是個科學(xué)家型的企業(yè)家，在四兄弟中最低調(diào)，他從小就喜歡科學(xué)發(fā)明。1995年四兄弟分立后，他決定進軍高科技，成立了成都希望電子研究所。1998年，大陸希望推出森蘭變頻器，成為首批從事變頻行業(yè)的中國企業(yè)。隨后，大陸希望又推出深藍(lán)中央空調(diào)。森蘭變頻器和深藍(lán)中央空調(diào)均已成為各自領(lǐng)域的知名品牌，屬于大陸希望的主業(yè)。據(jù)大陸希望員工介紹，劉永言很少參加集團具體的管理事務(wù)，他的角色更像是一個“技術(shù)研發(fā)帶頭人”。

　　由于長期從事計算機軟件、電子產(chǎn)品等技術(shù)研究，劉永言已經(jīng)擁有100多項發(fā)明專利。劉永言的價值取向決定了大陸希望的發(fā)展方向—只做有科技含量的產(chǎn)業(yè)。1999年之后，大陸希望相繼進入建筑工程、高端酒店、能源化工等領(lǐng)域。有人可能會質(zhì)疑，酒店也屬于高科技？大陸希望的一位員工做出了解答：“你可能認(rèn)為我們投資的家園國際酒店不是什么高科技，但其中我們應(yīng)用了劉主席發(fā)明的各種技術(shù)專利，使得我們的各項成本是同類酒店的幾分之一?！?/p>

　　有人這樣評價劉永言：他的夢想并不是做一個企業(yè)家，他更愿意成為中國的愛迪生。甚至可以這樣認(rèn)為——他做企業(yè)賺錢也是為了維持他的科學(xué)研究。

　　劉永行精于管理，具有戰(zhàn)略眼光。在四兄弟創(chuàng)業(yè)時期，他就精于企業(yè)的成本控制和制度化管理。1995年，劉永行和劉永好“劃江而治”，各自擁有13家飼料廠。兄弟約定，希望集團到2000年要在全國擁有100家飼料廠。1998年，劉永行所轄的東方希望就擁有了60多家飼料廠。到2000年，兩兄弟擁有了130多家飼料廠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原定目標(biāo)。1995年之后，東方希望開始進行多元化投資，先后進入房地產(chǎn)、乳業(yè)、餐飲等領(lǐng)域。

　　劉永行非常推崇能夠構(gòu)建完美產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)家，如臺灣“經(jīng)營之神”王永慶。2002年，劉永行投資電解鋁項目，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，構(gòu)建了一條“鋁電復(fù)合-電熱聯(lián)產(chǎn)-賴氨酸-飼料”的產(chǎn)業(yè)鏈，以鋁業(yè)為核心的重化工板塊已成為東方希望的第二主業(yè)。

　　陳育新在四兄弟中成長環(huán)境最為特殊，因小時侯被過繼給陳姓人家，本名劉永美的他改姓為陳。1978年考上大學(xué)之前，陳育新已經(jīng)在家鄉(xiāng)當(dāng)了12年農(nóng)民。這種經(jīng)歷讓陳育新身上帶著鮮明的“農(nóng)民烙印”。華西希望的文化是“厚道文化”，提倡“誠實做人，精明做事”。四兄弟分立后，陳育新負(fù)責(zé)管理劉氏兄弟共有的存量資產(chǎn)—希望飼料總廠和希望科研所。在他的帶領(lǐng)下，作為希望集團的核心企業(yè)，希望飼料總廠一直是國內(nèi)飼料業(yè)中銷量最大、效益最好的企業(yè)。華西希望在產(chǎn)業(yè)選擇上堅持“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，始終在農(nóng)牧業(yè)及其相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。1995年之后，華西希望陸續(xù)進入房地產(chǎn)、零售業(yè)、觀光農(nóng)業(yè)、能源化工等領(lǐng)域。

　　劉永好是四兄弟中最擅長外交的。在創(chuàng)業(yè)初期，他就負(fù)責(zé)“對外”，處理和政府、供貨商、分銷商的關(guān)系。1993年，劉永好相繼當(dāng)選為全國政協(xié)委員和工商聯(lián)副主席，是進入“政界”的民營企業(yè)家代表。四兄弟中，劉永好最早涉足金融業(yè)。1996年，他作為發(fā)起人之一籌辦了民生銀行并擔(dān)任副董事長。1998年，劉永好組建的新希望集團在深交所成功上市。四兄弟中，劉永好的投資領(lǐng)域最多，曾先后涉足房地產(chǎn)、乳業(yè)、能源、化工、商貿(mào)等領(lǐng)域。2005年，新希望重歸主業(yè)，開始構(gòu)建農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈。目前，新希望集團擁有豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈，是中國最大的農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。

　　商業(yè)競爭：是兄弟，也是對手

　　雖然四兄弟各自分開發(fā)展，但并不影響相互之間的交流。劉永行在投資電解鋁項目時，就經(jīng)常打電話征求大哥劉永言的意見。兄弟間也多有合作之舉，畢竟是共同開創(chuàng)事業(yè)的親兄弟，如果有合作上的需求，自然沒有必要交給外人。當(dāng)然，所有的合作都是在產(chǎn)權(quán)清晰的基礎(chǔ)上，按照商業(yè)規(guī)則來操作。

　　1995年，劉永行在進行對外擴張時資金短缺，便向劉永言和陳育新借過數(shù)千萬的資金。劉永好的“新希望”上市，也有劉永言和陳育新的股份。此外，新希望開發(fā)的第一個房地產(chǎn)項目是“錦官新城”，劉永言的建筑工程公司就承擔(dān)了項目建設(shè)。兄弟間合作最多，也最深入的是劉永言和陳育新。大陸希望與華西希望聯(lián)合投資組建了美好房地產(chǎn)公司，在成都機場路旁邊開發(fā)了“美好家園”等項目。2000年左右，兩人又聯(lián)合投資近10億元開發(fā)了五星級酒店——家園國際酒店，各占50%股權(quán)，由大陸希望負(fù)責(zé)經(jīng)營，成為兄弟分家后的“合作典范”。

　　除了劉永言，其他三兄弟的核心產(chǎn)業(yè)都是飼料，自然免不了競爭。1995年“分家”時，劉氏兄弟簽訂協(xié)議，以長江為界，劉永行開拓東北區(qū)域，劉永好開拓西南區(qū)域，陳育新則負(fù)責(zé)在成都的“老基地”，本意是避免惡性競爭和重復(fù)投資。經(jīng)過近10年的“互不干擾”，劉永好率先打破了這一局面。2005年，新希望收購了山東最大的飼料企業(yè)—六和集團50%的股份，改變了中國飼料業(yè)的競爭格局。同年，劉永行投資1億元在成都建設(shè)的飼料廠正式開業(yè)——而成都正是新希望集團的大本營。兩人的舉動宣告1995年的“分江而治”正式結(jié)束。

　　從現(xiàn)在的東方希望集團、新希望集團和華西集團的網(wǎng)站上可以看到，三兄弟的飼料分公司已經(jīng)多處開花，早已不局限于當(dāng)初劃分的區(qū)域。東方希望集團在華南地區(qū)和西南地區(qū)擁有多家分公司，新希望集團在東北地區(qū)和西北地區(qū)也構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)。華西集團則已沖出成都，在全國多處開辦了分公司。此外，在海外擴張方面，三家集團都選擇了在越南投資建廠。

　　對于相互間的競爭，三兄弟均三緘其口，表示不愿多說。也許他們已經(jīng)看透，在競爭早已全球化的時代，各自“畫地為牢”顯得有點不識時務(wù)。也許他們早已形成默契，只是外人“霧里看花”，看不明白而已。

　　俗話說“合久必分，分久必合”。三兄弟有沒有再合作的可能性呢？有人認(rèn)為，如果三個希望集團能夠合并或者合作，其抵御風(fēng)險和擴張的能力無疑都會增強。在飼料業(yè)，三兄弟可以采取統(tǒng)一經(jīng)營或委托經(jīng)營的方式來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但實際操作起來恐怕難度極大。有內(nèi)部人士表示，從長遠(yuǎn)來看，分別持股、統(tǒng)一經(jīng)營的方式更符合現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)。這種做法的優(yōu)點是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，公司的價值取向統(tǒng)一，分配的機制也很明確。如果一個兄弟負(fù)責(zé)經(jīng)營，那么其他的兄弟則可以進行經(jīng)營的監(jiān)督。

　　是合作還是競爭？也許數(shù)年后才能見分曉。劉氏兄弟的夢想是能讓希望飼料走出中國，最終在全球“摘得金牌”，這也為兄弟間的再度合作留下了無窮的想象空間。

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