愛華網(wǎng)后記：劉氏兄弟的“后希望時(shí)代” 經(jīng)過兩次“分家”，劉氏兄弟的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)完全明晰，但希望集團(tuán)這個(gè)“母體”并沒有分。從法律意義上講，四兄弟各自擁有的集團(tuán)公司都屬于希望集團(tuán)的二級(jí)集團(tuán)，劉氏兄弟可謂“財(cái)分情連”。不同的性格和價(jià)值取向，決定了四兄弟各自朝不同方向發(fā)展。在“分家”后的十余年中，四兄弟大體上各走各路，其間有合作，也有許多不為人知的競(jìng)爭(zhēng)。? “小希望”的不同發(fā)展路徑 劉永言是個(gè)科學(xué)家型的企業(yè)家，在四兄弟中最低調(diào)，他從小就喜歡科學(xué)發(fā)明。1995年四兄弟分立后，他決定進(jìn)軍高科技，成立了成都希望電子研究所。1998年，大陸希望推出森蘭變頻器，成為首批從事變頻行業(yè)的中國(guó)企業(yè)。隨后，大陸希望又推出深藍(lán)中央空調(diào)。森蘭變頻器和深藍(lán)中央空調(diào)均已成為各自領(lǐng)域的知名品牌，屬于大陸希望的主業(yè)。據(jù)大陸希望員工介紹，劉永言很少參加集團(tuán)具體的管理事務(wù)，他的角色更像是一個(gè)“技術(shù)研發(fā)帶頭人”。 由于長(zhǎng)期從事計(jì)算機(jī)軟件、電子產(chǎn)品等技術(shù)研究，劉永言已經(jīng)擁有100多項(xiàng)發(fā)明專利。劉永言的價(jià)值取向決定了大陸希望的發(fā)展方向—只做有科技含量的產(chǎn)業(yè)。1999年之后，大陸希望相繼進(jìn)入建筑工程、高端酒店、能源化工等領(lǐng)域。有人可能會(huì)質(zhì)疑，酒店也屬于高科技？大陸希望的一位員工做出了解答：“你可能認(rèn)為我們投資的家園國(guó)際酒店不是什么高科技，但其中我們應(yīng)用了劉主席發(fā)明的各種技術(shù)專利，使得我們的各項(xiàng)成本是同類酒店的幾分之一?！?有人這樣評(píng)價(jià)劉永言：他的夢(mèng)想并不是做一個(gè)企業(yè)家，他更愿意成為中國(guó)的愛迪生。甚至可以這樣認(rèn)為——他做企業(yè)賺錢也是為了維持他的科學(xué)研究。 劉永行精于管理，具有戰(zhàn)略眼光。在四兄弟創(chuàng)業(yè)時(shí)期，他就精于企業(yè)的成本控制和制度化管理。1995年，劉永行和劉永好“劃江而治”，各自擁有13家飼料廠。兄弟約定，希望集團(tuán)到2000年要在全國(guó)擁有100家飼料廠。1998年，劉永行所轄的東方希望就擁有了60多家飼料廠。到2000年，兩兄弟擁有了130多家飼料廠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原定目標(biāo)。1995年之后，東方希望開始進(jìn)行多元化投資，先后進(jìn)入房地產(chǎn)、乳業(yè)、餐飲等領(lǐng)域。 劉永行非常推崇能夠構(gòu)建完美產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)家，如臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶。2002年，劉永行投資電解鋁項(xiàng)目，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，構(gòu)建了一條“鋁電復(fù)合-電熱聯(lián)產(chǎn)-賴氨酸-飼料”的產(chǎn)業(yè)鏈，以鋁業(yè)為核心的重化工板塊已成為東方希望的第二主業(yè)。 陳育新在四兄弟中成長(zhǎng)環(huán)境最為特殊，因小時(shí)侯被過繼給陳姓人家，本名劉永美的他改姓為陳。1978年考上大學(xué)之前，陳育新已經(jīng)在家鄉(xiāng)當(dāng)了12年農(nóng)民。這種經(jīng)歷讓陳育新身上帶著鮮明的“農(nóng)民烙印”。華西希望的文化是“厚道文化”，提倡“誠(chéng)實(shí)做人，精明做事”。四兄弟分立后，陳育新負(fù)責(zé)管理劉氏兄弟共有的存量資產(chǎn)—希望飼料總廠和希望科研所。在他的帶領(lǐng)下，作為希望集團(tuán)的核心企業(yè)，希望飼料總廠一直是國(guó)內(nèi)飼料業(yè)中銷量最大、效益最好的企業(yè)。華西希望在產(chǎn)業(yè)選擇上堅(jiān)持“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，始終在農(nóng)牧業(yè)及其相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。1995年之后，華西希望陸續(xù)進(jìn)入房地產(chǎn)、零售業(yè)、觀光農(nóng)業(yè)、能源化工等領(lǐng)域。 劉永好是四兄弟中最擅長(zhǎng)外交的。在創(chuàng)業(yè)初期，他就負(fù)責(zé)“對(duì)外”，處理和政府、供貨商、分銷商的關(guān)系。1993年，劉永好相繼當(dāng)選為全國(guó)政協(xié)委員和工商聯(lián)副主席，是進(jìn)入“政界”的民營(yíng)企業(yè)家代表。四兄弟中，劉永好最早涉足金融業(yè)。1996年，他作為發(fā)起人之一籌辦了民生銀行[5.00?-0.20%]并擔(dān)任副董事長(zhǎng)。1998年，劉永好組建的新希望[0.00?0.00%]集團(tuán)在深交所成功上市。四兄弟中，劉永好的投資領(lǐng)域最多，曾先后涉足房地產(chǎn)、乳業(yè)、能源、化工、商貿(mào)等領(lǐng)域。2005年，新希望重歸主業(yè)，開始構(gòu)建農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈。目前，新希望集團(tuán)擁有豬、禽、奶三大產(chǎn)業(yè)鏈，是中國(guó)最大的農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)集群。? 商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：是兄弟，也是對(duì)手? 雖然四兄弟各自分開發(fā)展，但并不影響相互之間的交流。劉永行在投資電解鋁項(xiàng)目時(shí)，就經(jīng)常打電話征求大哥劉永言的意見。兄弟間也多有合作之舉，畢竟是共同開創(chuàng)事業(yè)的親兄弟，如果有合作上的需求，自然沒有必要交給外人。當(dāng)然，所有的合作都是在產(chǎn)權(quán)清晰的基礎(chǔ)上，按照商業(yè)規(guī)則來操作。 1995年，劉永行在進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張時(shí)資金短缺，便向劉永言和陳育新借過數(shù)千萬的資金。劉永好的“新希望”上市，也有劉永言和陳育新的股份。此外，新希望開發(fā)的第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目是“錦官新城”，劉永言的建筑工程公司就承擔(dān)了項(xiàng)目建設(shè)。兄弟間合作最多，也最深入的是劉永言和陳育新。大陸希望與華西希望聯(lián)合投資組建了美好房地產(chǎn)公司，在成都機(jī)場(chǎng)路旁邊開發(fā)了“美好家園”等項(xiàng)目。2000年左右，兩人又聯(lián)合投資近10億元開發(fā)了五星級(jí)酒店——家園國(guó)際酒店，各占50%股權(quán)，由大陸希望負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，成為兄弟分家后的“合作典范”。 除了劉永言，其他三兄弟的核心產(chǎn)業(yè)都是飼料，自然免不了競(jìng)爭(zhēng)。1995年“分家”時(shí)，劉氏兄弟簽訂協(xié)議，以長(zhǎng)江為界，劉永行開拓東北區(qū)域，劉永好開拓西南區(qū)域，陳育新則負(fù)責(zé)在成都的“老基地”，本意是避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和重復(fù)投資。經(jīng)過近10年的“互不干擾”，劉永好率先打破了這一局面。2005年，新希望收購(gòu)了山東最大的飼料企業(yè)—六和集團(tuán)50%的股份，改變了中國(guó)飼料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。同年，劉永行投資1億元在成都建設(shè)的飼料廠正式開業(yè)——而成都正是新希望集團(tuán)的大本營(yíng)。兩人的舉動(dòng)宣告1995年的“分江而治”正式結(jié)束。 從現(xiàn)在的東方希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)和華西集團(tuán)的網(wǎng)站上可以看到，三兄弟的飼料分公司已經(jīng)多處開花，早已不局限于當(dāng)初劃分的區(qū)域。東方希望集團(tuán)在華南地區(qū)和西南地區(qū)擁有多家分公司，新希望集團(tuán)在東北地區(qū)和西北地區(qū)也構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)。華西集團(tuán)則已沖出成都，在全國(guó)多處開辦了分公司。此外，在海外擴(kuò)張方面，三家集團(tuán)都選擇了在越南投資建廠。 對(duì)于相互間的競(jìng)爭(zhēng)，三兄弟均三緘其口，表示不愿多說。也許他們已經(jīng)看透，在競(jìng)爭(zhēng)早已全球化的時(shí)代，各自“畫地為牢”顯得有點(diǎn)不識(shí)時(shí)務(wù)。也許他們?cè)缫研纬赡?，只是外人“霧里看花”，看不明白而已。 俗話說“合久必分，分久必合”。三兄弟有沒有再合作的可能性呢？有人認(rèn)為，如果三個(gè)希望集團(tuán)能夠合并或者合作，其抵御風(fēng)險(xiǎn)和擴(kuò)張的能力無疑都會(huì)增強(qiáng)。在飼料業(yè)，三兄弟可以采取統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)或委托經(jīng)營(yíng)的方式來實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但實(shí)際操作起來恐怕難度極大。有內(nèi)部人士表示，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，分別持股、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的方式更符合現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，公司的價(jià)值取向統(tǒng)一，分配的機(jī)制也很明確。如果一個(gè)兄弟負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，那么其他的兄弟則可以進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督。 是合作還是競(jìng)爭(zhēng)？也許數(shù)年后才能見分曉。劉氏兄弟的夢(mèng)想是能讓希望飼料走出中國(guó)，最終在全球“摘得金牌”，這也為兄弟間的再度合作留下了無窮的想象空間。 (選自《管理學(xué)家》2010年02月刊?文：管理學(xué)家編輯部?江遠(yuǎn))?
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