第二章啟 動(dòng) 愿 景

通過本章的學(xué)習(xí)，你將能夠：

1了解愿景的含義；

2了解愿景的特點(diǎn)；

3了解愿景的重要性；

4學(xué)會(huì)如何讓愿景成為激發(fā)人心的力量。

何 為 愿 景

“經(jīng)過處理的自來水是有價(jià)值的，盜取有價(jià)值的東西，要受法律處罰，這是人人皆知的常識(shí)。然而自來水既是經(jīng)過處理，為什么乞丐盜飲，很少受到處罰？這是因?yàn)樽詠硭m然經(jīng)過處理，但它實(shí)在太充足了，被盜飲多少也無所謂，這種現(xiàn)象，對(duì)我們有何啟示？我覺得，這啟示了我們——生產(chǎn)者的使命是如何的重大和尊貴。也就是說，生產(chǎn)者的使命，在于能將貴重的生活物資變得如自來水一樣，無窮盡地生產(chǎn)下去，逐漸消除貧窮。只要貧困消滅，那貧者所引來的煩惱和痛苦也會(huì)被消除。只要人類生活的煩悶得以消解，有了富足的物質(zhì)生活，再加上宗教力量所賦予人們精神上的安慰，自然就有快樂幸福的人生。”

——“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助的愿景

“我要為大眾生產(chǎn)出一種機(jī)動(dòng)車……這種車的價(jià)格非常低，以至于每個(gè)有一定收入的人都買得起，他們可以在上帝所賜予的廣闊空間中和家人一起享受數(shù)小時(shí)的樂趣……當(dāng)我如愿以償之后，每個(gè)人都能買得起汽車，都將擁有汽車。在我們的大路上，將再也見不到馬的蹤影，汽車將會(huì)司空見慣。我們將給很多很多的人提供福利待遇不錯(cuò)的工作?！?/p>

——亨利·福特的愿景

每一個(gè)卓越、長(zhǎng)久、穩(wěn)定的企業(yè)都是一件藝術(shù)品——很多人對(duì)這樣的說法感到不解，在他們的意識(shí)中，藝術(shù)品通常是藝術(shù)家個(gè)人創(chuàng)造的，諸如凡·高的畫作，曹雪芹的《紅樓夢(mèng)》，某一位民間藝人制作的紫砂壺等?？墒沁€有很多偉大的藝術(shù)品是由具備不同才能的人共同合作完成的。例如，一部電影是由導(dǎo)演、編劇、演員、攝像師、配音師、剪輯師……這是他們共同智慧和努力的結(jié)晶。一個(gè)偉大的建筑是由設(shè)計(jì)者、瓦匠、水電工、木匠、漆匠……共同協(xié)作的成果。同理，任何一個(gè)卓有成效的企業(yè)都是具有不同才能的人共同合作的結(jié)果。

第二章啟 動(dòng) 愿 景

激發(fā)力：打造激情四射的團(tuán)隊(duì)?

一個(gè)偉大的企業(yè)和一件藝術(shù)品一樣，傳達(dá)出管理者（創(chuàng)作者）的價(jià)值觀、情感、期望。而且，杰出的企業(yè)對(duì)社會(huì)的價(jià)值貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一件藝術(shù)品。很多企業(yè)大大改變了人的生活方式，使人們更富有生產(chǎn)力，使人們的物質(zhì)和精神生活更豐裕、幸福。因此，創(chuàng)立和運(yùn)營(yíng)卓越企業(yè)的管理者，他們同畫家、文學(xué)家、作曲家、導(dǎo)演等一樣，是真正的偉大的藝術(shù)家。

從本質(zhì)上來說，團(tuán)隊(duì)就是將具有不同才能的人集合在一起，為實(shí)現(xiàn)共同的理想和目標(biāo)而協(xié)同工作。從這一定義中，我們看到，為了將不同個(gè)性、興趣、年齡、才能……的人凝聚到一起，大家基于一個(gè)核心的要素，人們通常稱之為夢(mèng)想、理想、目標(biāo)、愿景等。本書為了保持概念的統(tǒng)一，將它稱為“愿景”。

所謂愿景，是指由團(tuán)隊(duì)成員獲得普遍共識(shí)，對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的具體、明確、生動(dòng)的描述，它集中體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

為了準(zhǔn)確理解愿景的含義，管理者還需注意愿景的以下特點(diǎn)。

★ 每一個(gè)企業(yè)的愿景都具有不可復(fù)制的獨(dú)特性。

★ 企業(yè)的愿景是崇高而偉大的，必須符合人類的根本利益。

★ 企業(yè)愿景是持久的。

★ 企業(yè)愿景與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)必須具有普遍的一致性。

★ 企業(yè)愿景具有前瞻性和理想主義色彩。

1每一個(gè)企業(yè)的愿景都具有不可復(fù)制的獨(dú)特性

《愿景》：（美）加里·胡佛；北京：中信出版社2004年2月，第4版。|!---page split---|

如同世界上沒有完全相同的兩片樹葉一樣，每一個(gè)企業(yè)都具有自身的獨(dú)特性。相同行業(yè)內(nèi)的不同企業(yè)，它們之間的差異也非常顯著。如果僅僅依靠復(fù)制和模仿，不可能創(chuàng)造真正偉-愛華網(wǎng)-大的愿景，也不可能成就卓越的企業(yè)。當(dāng)然，研究杰出企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)非常重要，那些行業(yè)領(lǐng)袖、標(biāo)桿型企業(yè)本身具有許多值得學(xué)習(xí)和借鑒的東西，但是一味地模仿是不可能成就一個(gè)偉大的企業(yè)。比爾·蓋茨和邁克爾·戴爾如果照搬IBM的運(yùn)營(yíng)模式，就不可能創(chuàng)立微軟和戴爾公司；山姆·沃爾頓如果套用傳統(tǒng)零售商店的運(yùn)營(yíng)模式，也不可能創(chuàng)建出沃爾瑪公司。加里·胡佛在他的著作《愿景》中寫道：“成功者沒有聽從專家們的建議，他們是自己的專家。他們傾聽潛在顧客的意見，相信自己的判斷。偉大的企業(yè)之所以成功，是因?yàn)槠髽I(yè)的領(lǐng)袖能夠看到別人看不到的東西，提出別人提不出的問題，然后制定自己的方針，將洞察力與策略相結(jié)合，描繪出具有鮮明特點(diǎn)的企業(yè)藍(lán)圖?！逼髽I(yè)的愿景必須來自企業(yè)內(nèi)部，適合于企業(yè)的特點(diǎn)與實(shí)際情形。

2企業(yè)的愿景是崇高而偉大的，必須符合人類的根本利益

贏利不是企業(yè)存在的本質(zhì)意義，它不過是企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景的一種手段和基本形式而已。山姆·沃爾頓說：“從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司，創(chuàng)造巨大的個(gè)人財(cái)富從來都不是我的個(gè)人目標(biāo)?！蹦斯?989年發(fā)行的《內(nèi)部管理方針》上明確寫道：“我們做的是挽救和改善生命的事業(yè)，所有的行動(dòng)都必須以能圓滿實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)?！被萜展厩叭慰偛眉s翰·楊說：“我們清楚地表明：利潤(rùn)雖然重要，卻不是惠普存在的原因。公司是為了更根本的原因而存在?！笨v觀這些卓越的公司，“追求利潤(rùn)”只是它們的目標(biāo)之一，但不見得是最重要的目標(biāo)，它們被一種核心理念指引著，為了實(shí)現(xiàn)這一核心理念而努力。如果企業(yè)的愿景僅僅停留在贏利層面，將無法吸引和凝聚追隨者。請(qǐng)看一看上文關(guān)于松下幸之助和亨利·福特有關(guān)愿景的摘引，我們不難發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)的愿景以服務(wù)社會(huì)為基礎(chǔ)，立足于向社會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值，這符合人類社會(huì)生存與發(fā)展的根本利益。

3企業(yè)愿景是持久的

惠普前任總裁約翰·楊說：“我們的基本原則，從創(chuàng)辦人構(gòu)思出來后一直維持不變。我們把核心價(jià)值觀和實(shí)務(wù)分得清清楚楚，核心價(jià)值觀不改變，但是實(shí)務(wù)做法可以改變?！奔s翰所言的“基本原則”、“核心價(jià)值觀”就是愿景。在這個(gè)日新月異不斷變化的時(shí)代，無數(shù)聲音強(qiáng)調(diào)和呼吁“創(chuàng)新”、“改變”、“升級(jí)”……管理者很容易被不斷吹來的時(shí)代風(fēng)潮所左右，不知道應(yīng)該堅(jiān)持什么。然而，那些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)愿景是不隨時(shí)代風(fēng)潮輕易變動(dòng)的，變化的只是實(shí)現(xiàn)愿景的具體方式。卓越的企業(yè)對(duì)愿景的堅(jiān)持程度近乎虔誠(chéng)，要么消亡，要么堅(jiān)持到底。加里·胡佛對(duì)愿景的這一特點(diǎn)描述得非常準(zhǔn)確，“一家企業(yè)不

能變化的東西是這個(gè)企業(yè)的精髓，是這個(gè)企業(yè)的愿景。任何其他的方面，一個(gè)主意在貫徹時(shí)的每個(gè)方面、每項(xiàng)策略和技巧、每件產(chǎn)品、每個(gè)價(jià)格都是要變化的，有時(shí)變化還會(huì)相當(dāng)頻繁。你的顧客每年、每月、每周、每天，甚至每個(gè)小時(shí)都在發(fā)生變化。但同時(shí)要把愿景的清晰性、持久性優(yōu)先加以考慮，這是愿景的核心。如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者（和他們的下屬）想要知道什么事是可以變化的，什么事是不能變化的，他就需要牢記這個(gè)核心?！?/p>

4企業(yè)愿景與員工的個(gè)人目標(biāo)必須具有普遍的一致性

員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感，主要來自于個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性?！罢?qǐng)同道之人進(jìn)入你的團(tuán)隊(duì)”，這是管理學(xué)者吉姆·柯林斯認(rèn)為的構(gòu)建卓越企業(yè)的重要原則。如果企業(yè)愿景僅僅是管理者的愿景，與廣大員工的個(gè)人目標(biāo)無關(guān)，它將不具備凝聚力。

5企業(yè)愿景具有前瞻性和理想主義色彩

愿景反映出管理者和員工對(duì)企業(yè)的期望。愿景是需要努力奮斗逐步實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)存在諸多缺點(diǎn)，但愿景是對(duì)企業(yè)的理想化定義。具有前瞻性的愿景使員工都明白企業(yè)的未來和出路在何方，明白自己的努力方向是什么。

默克公司是美國(guó)著名的制藥公司。1991年，默克公司第四代領(lǐng)導(dǎo)人羅伊·魏吉羅說：“最重要的是要記住，我們工作的成功意味著戰(zhàn)勝疾病和協(xié)助人類?！边@一年，默克公司決定開發(fā)和捐贈(zèng)“美迪善”這種藥是給第三世界國(guó)家應(yīng)對(duì)“盤尾絲蟲病盲癥”。這種病是由于大量的寄生蟲在人體組織里游動(dòng)，最后轉(zhuǎn)移到眼睛，造成令人痛苦的失明。第三世界國(guó)家上百萬(wàn)人感染了這種病，可是卻買不起這種藥。默克公司清楚地知道，這個(gè)計(jì)劃毫無利潤(rùn)可圖，卻仍然推動(dòng)這個(gè)計(jì)劃。默克公司曾希望產(chǎn)品通過檢驗(yàn)之后，政府或其他公益機(jī)構(gòu)會(huì)購(gòu)買這種藥物，分發(fā)給病人。但默克公司沒這么幸運(yùn)，于是他們干脆免費(fèi)將這些藥物贈(zèng)送給需要的人，并且自行承擔(dān)費(fèi)用，直接組織人員分發(fā)藥品，確保它們確實(shí)分給了真正需要的人。

默克公司為什么要推動(dòng)這一計(jì)劃？魏吉羅說：“若不推動(dòng)生產(chǎn)這種藥品的話，可能會(huì)瓦解默克旗下科學(xué)家的士氣——這些科學(xué)家服務(wù)的公司明確地認(rèn)定是從事‘挽救和改善生命’的事業(yè)?！?/p>

有愿景才有未來

很多管理者不解地問：“作為企業(yè)，一定要有愿景嗎？愿景為什么這么重要？”我知道，這個(gè)問題背后隱藏著潛臺(tái)詞——“我的企業(yè)根本沒有愿景，可我照樣干得不錯(cuò)。”

為了回答這個(gè)問題，請(qǐng)管理者們先問自己：“你的員工知道企業(yè)的目標(biāo)是什么嗎？他們都知道什么對(duì)企業(yè)而言是最重要的嗎？他們知道企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在嗎？”如果回答是肯定的，那么，其實(shí)你的企業(yè)是有愿景的，只是你自己還沒有清晰地意識(shí)到它的存在，沒有用文字的形式固化而已。倘若回答都是否定的，那么，這樣的企業(yè)就真的很危險(xiǎn)了，隨時(shí)都存在著覆滅的危險(xiǎn)。

這絕不是危言聳聽！

IBM前總裁小托馬斯·沃森1963年撰文寫道：“我相信一家公司成敗之間真正的差別，經(jīng)常可以歸因于公司激發(fā)了員工多大的精力和偉大的才能，在幫這些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在經(jīng)歷代代相傳期間發(fā)生的許多變化時(shí)，如何維系這種共同的宗旨和方向感？（我認(rèn)為答案在于）我們稱之為信念的力量，以及這些信念對(duì)員工的吸引力。我堅(jiān)決相信任何企業(yè)想繼續(xù)生存和獲致成功，一定要有堅(jiān)定的信念，作為所有政策和行動(dòng)的前提；其次，我相信企業(yè)成功最重要的唯一因素，是忠實(shí)地遵循這些理念……信念必須始終放在首位，如果政策、做法和目標(biāo)似乎違反根本信念，它們就必須改變?！蔽稚缘摹肮餐谥肌?、“方向感”、“信念”就是愿景。

愿景告訴我們：一個(gè)企業(yè)為什么存在，企業(yè)存在的目的是什么。如果要尋求卓越管理者的共同特點(diǎn)，那么，這個(gè)共同特點(diǎn)就是擁有經(jīng)營(yíng)事業(yè)的強(qiáng)烈愿望和熱情，他們目標(biāo)明確，堅(jiān)定地向目標(biāo)不斷前進(jìn)。他們始終堅(jiān)信自己一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)的愿景最先來自于企業(yè)的創(chuàng)立者、領(lǐng)袖或管理者的個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)正是基于這個(gè)目標(biāo)而創(chuàng)立并持久地存在和發(fā)展的。企業(yè)的愿景是企業(yè)本質(zhì)的存在理由，反之，企業(yè)一旦喪失愿景，將不再具有存在的理由。

企業(yè)愿景促使所有員工朝向同一目標(biāo)，并給予他們克服困難的力量；同時(shí)，愿景也是員工一切行動(dòng)的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。凡與愿景無關(guān)的事項(xiàng)將會(huì)果斷地被清除。我們知道，企業(yè)規(guī)模越大，員工的人數(shù)就越多，員工的背景就越復(fù)雜，他們的年齡、性格、信仰、文化層次、思維方式……各不相同，唯有相同的企業(yè)愿景才是所有人走到一起并肩作戰(zhàn)的原因。大家聚在一起做什么，不做什么，完全服從于愿景的安排。

愿景為員工指示發(fā)展方向，為企業(yè)提供激勵(lì)的基本框架。工作酬勞無疑是重要而必須的，但是，在工作酬勞越來越趨同的今天，組織愿景越來越成為員工去留的決定性因素。管理學(xué)者加里·胡佛說：“沒有什么比一種清晰的愿景更能吸引和留住人才，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)正實(shí)踐其愿景以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)?？赡芴貏e是在最大的企業(yè)之中，一個(gè)清晰的愿景、一個(gè)明確的目標(biāo)，可以成為不斷促進(jìn)和激勵(lì)人的因素?！痹妇皩?duì)員工具有非凡的激勵(lì)作用，尤其是對(duì)于優(yōu)秀的成員，如果他們相信自己花費(fèi)時(shí)間和精力所做的事情是有價(jià)值的，他們就會(huì)更加積極地去工作。

“我知道，愿景對(duì)組織的生存與發(fā)展具有重要意義，可是，身為經(jīng)理人，我沒有權(quán)力設(shè)定愿景！”——這樣的抱怨很普遍。事實(shí)是這樣嗎？

身為經(jīng)理人，自己所在的企業(yè)沒有愿景，或者企業(yè)愿景與自己的價(jià)值觀、個(gè)人目標(biāo)不相符合——這絕不是正常、合理的現(xiàn)象！經(jīng)理人作為企業(yè)的中堅(jiān)力量，在企業(yè)中起著承上啟下的重要作用，企業(yè)創(chuàng)立者如果沒有為企業(yè)設(shè)定清晰、明確的愿景，經(jīng)理人又不引導(dǎo)、說服他，難道這不是工作的失職嗎？如果不清楚或者不認(rèn)同企業(yè)的愿景，那么他就不是一名合格的經(jīng)理人。從理想的角度來說，企業(yè)愿景應(yīng)該是人們?cè)诩尤肫髽I(yè)之前就已經(jīng)相信它了。

卓越經(jīng)理人認(rèn)同并且深刻理解企業(yè)愿景，領(lǐng)悟它的精髓，積極地在企業(yè)內(nèi)部宣揚(yáng)和傳播。愿景是經(jīng)理人激發(fā)員工激情的有力工具。企業(yè)愿景作為所有員工的努力目標(biāo)，在心理學(xué)上被稱為誘因。誘因誘發(fā)行為動(dòng)機(jī)，行為動(dòng)機(jī)引發(fā)行為主體采取行動(dòng)直到達(dá)到目標(biāo)。因此，企業(yè)愿景對(duì)員工具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。通用前總裁杰克·韋爾奇說：“我不斷為每一位員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然后，再由他們?cè)炀土肆瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)?！惫芾韺W(xué)者吉姆·柯林斯說：“像登月計(jì)劃一樣，真正膽大包天的計(jì)劃都明確、動(dòng)人，是眾志成城的工作態(tài)度，經(jīng)常能創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)精神?！?/p>

你的愿景激勵(lì)能力如何？

愿景激勵(lì)能力是指管理者通過設(shè)定愿景和宣講愿景，從而激發(fā)員工工作熱情的能力。以下問題將幫助你測(cè)試自己的愿景激勵(lì)能力的強(qiáng)與弱。

表21愿景激勵(lì)能力測(cè)試

序號(hào)題目ABC

1你通常多長(zhǎng)時(shí)間會(huì)和員工談?wù)撘淮纹髽I(yè)目標(biāo)一周一個(gè)月一個(gè)月以上

2有了企業(yè)總目標(biāo)，你是否會(huì)制定階段性目標(biāo)每次都制定多數(shù)情況下制定偶爾制定

3你如何幫助下屬提高工作效率為他們制定明確的目標(biāo)為他們安排適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)對(duì)他們加強(qiáng)培訓(xùn)

4你通過何種方式為下屬制定目標(biāo)與下屬共同制定由員工制定，我負(fù)責(zé)審核根據(jù)組織目標(biāo)由員工自己制定

5你為員工制定什么樣的目標(biāo)既有總目標(biāo)，又有階段性目標(biāo)只有階段性目標(biāo)只有總目標(biāo)

6你如何認(rèn)識(shí)目標(biāo)達(dá)成的難度有挑戰(zhàn)性，但通過努力可aihuau.com成達(dá)成的難度不應(yīng)過大目標(biāo)越高越好

7你如何理解對(duì)下屬進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)的作用引導(dǎo)和激勵(lì)下屬前進(jìn)能激發(fā)下屬的潛能讓下屬明確前進(jìn)的方向

8當(dāng)你的下屬面對(duì)比較大的目標(biāo)時(shí)，你如何激勵(lì)他達(dá)成這一目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解，一步步激勵(lì)鼓勵(lì)他，和他一起去做許諾優(yōu)厚的物質(zhì)利益

9當(dāng)你的下屬達(dá)成階段性目標(biāo)時(shí)，你如何激勵(lì)他兌現(xiàn)承諾告訴他與最終目標(biāo)的距離并給予鼓勵(lì)鼓勵(lì)他再接再厲

10當(dāng)員工超額完成了目標(biāo)，你如何激勵(lì)他把更重要的任務(wù)分配給將他樹立為標(biāo)桿和榜樣鼓勵(lì)他下次繼續(xù)超越自己

說明：選A得3分，選B得2分，選C得1分

總得分如果在24分以上，說明你的愿景激勵(lì)能力很強(qiáng)，請(qǐng)繼續(xù)保持和提升。|!---page split---|

總得分如果在15~23分，說明你的愿景激勵(lì)能力一般，請(qǐng)努力提升。

總得分如果在14分以下，說明你的愿景激勵(lì)能力很差，急需提升。

明文寫下愿景

為了使企業(yè)愿景成為激發(fā)人心的力量，經(jīng)理人首先應(yīng)當(dāng)用準(zhǔn)確、富有感染力的語(yǔ)句將愿景寫下來。事實(shí)證明，寫下來的文字比口頭相傳的言語(yǔ)更能引起人們的注意和重視，更容易被人們記住，更有可能被轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，被實(shí)現(xiàn)的可能性更大。

為了讓愿景富有感染力，企業(yè)必須使用正面的、肯定的、積極的詞語(yǔ)描述愿景。避免使用諸如“不能”、“不要”、“逃出”、“脫離”等消極性詞匯。例如：某公司愿景是“幫助那些深陷肥胖痛苦的人們走出陰影”，如果與“幫助人們塑造健康的生活和飲食習(xí)慣，讓人們擁有完美的身形”相比，后者顯然更具有激勵(lì)作用。

井深大1945年創(chuàng)辦索尼公司。1946年，他為公司制定了這樣的愿景。

（1）建立一個(gè)工作場(chǎng)所，讓工程師能夠感受科技創(chuàng)新的歡樂，了解他們對(duì)社會(huì)的使命，并心滿意足地工作。

（2）動(dòng)力十足地追求科技活動(dòng)以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國(guó)家文化的行動(dòng)。

（3）把先進(jìn)科技應(yīng)用到公眾生活中。

（4）我們要消除任何不當(dāng)追求利潤(rùn)的行為，始終強(qiáng)調(diào)實(shí)用與根本的工作，而不是只追求成長(zhǎng)。

（5）我們歡迎科技上的難題，并且專注高度精密、對(duì)社會(huì)有重大用處的技術(shù)產(chǎn)品，而不計(jì)較數(shù)量的多寡。

（6）我們要把強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)放在能力、表現(xiàn)和個(gè)人品格上，以便每個(gè)人在能力和技術(shù)上有最好的表現(xiàn)。

年僅24歲的松下幸之助在1918年憑借100日元起家，創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所，即后來的松下電器公司。1952年，松下幸之助在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中領(lǐng)悟到自我使命和企業(yè)的真正使命，即自來水哲學(xué)——“把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜”。松下幸之助把1952年作為創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日，足見他對(duì)企業(yè)愿景的珍視。為了完成這個(gè)愿景，他制定了250年的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃：以25年為一個(gè)階段，-愛華網(wǎng)-用10個(gè)階段完成目標(biāo)。第一個(gè)25年里，松下電器度過了二戰(zhàn)所帶來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在戰(zhàn)后迅速重建、重新崛起。第二個(gè)25年里，松下電器營(yíng)業(yè)額突破1000億日元，員工工資趕超歐美企業(yè)。2008年，松下電器迎來90周年慶典，創(chuàng)業(yè)之初僅有3人的小作坊，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球最大的電器制造集團(tuán)之一。

這些卓越的企業(yè)都將明確的愿景作為至高無上的法則明文寫在企業(yè)的規(guī)章中。

們記住。

摘引自強(qiáng)生公司《我們的信念》。

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