1需求是激情產(chǎn)生的誘因

需求來(lái)自于個(gè)人或企業(yè)在生存與發(fā)展過(guò)程中對(duì)物質(zhì)、精神的依賴，也可以是一種具有吸引力的成果。當(dāng)需求得不到滿足的時(shí)候，內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生緊張的情緒，從而促使個(gè)體或企業(yè)不斷作出行動(dòng)，直到滿足需求、解除緊張情緒為止。值得注意的是，有些員工在上班時(shí)間與同事閑聊，以滿足他們的社交需求；或者在上班時(shí)間觀看八卦新聞，以滿足他們的好奇需求。但是，這些需求的產(chǎn)生對(duì)企業(yè)而言有害無(wú)益，因-愛華網(wǎng)-此，個(gè)人需求的指向性必須與企業(yè)需求相一致。

2目標(biāo)是激情產(chǎn)生的前提

只有當(dāng)個(gè)人和企業(yè)具有目標(biāo)之后，才會(huì)產(chǎn)生激情，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不懈努力。沒(méi)有目標(biāo)，就沒(méi)有方向，更不可能產(chǎn)生激情。目標(biāo)包括個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。要讓企業(yè)具有激情，必須使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相契合。如果個(gè)人與企業(yè)目標(biāo)不一致，那么，個(gè)人的激情便與企業(yè)績(jī)效毫無(wú)關(guān)聯(lián)，甚至還會(huì)出現(xiàn)個(gè)人做出與企業(yè)利益相違背的行為。

3行動(dòng)是激情的外在表現(xiàn)

只有將激情轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，才具有提升績(jī)效的實(shí)際效用。沒(méi)有行動(dòng)的激情只能是虛情假意。行動(dòng)必須專注于目標(biāo)，如果“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，不能夠堅(jiān)持到取得成果，目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，激情也就成了一時(shí)沖動(dòng)，不具有實(shí)際意義。

激 勵(lì) 理 論

激勵(lì)理論的基本思路是針對(duì)人類的物質(zhì)與精神需求來(lái)采取相應(yīng)的措施，以激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力。人的工作績(jī)效不只取決于自身能力，還取決于受外界激勵(lì)的程度。

1馬斯洛需求層次理論

心理學(xué)家馬斯洛把人類的需求按照由低到高的順序分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。他認(rèn)為，只有排在前面的需求得到滿足之后，才能產(chǎn)生更高一級(jí)的需求。當(dāng)一種需求得到滿足后，另一種更高層次的需求就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有任何一種需求會(huì)得到完全滿足，但只要得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需求了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果希望激勵(lì)某人，就必須了解此人目前所處的需求層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需求。比如一個(gè)饑腸轆轆的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他長(zhǎng)得如何英俊瀟灑或出類拔萃。

2雙因素理論

雙因素理論由美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。

激勵(lì)因素是指能帶來(lái)積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素。這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)……如果這些因素具備了，就能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生極大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。它們只能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)對(duì)員工們產(chǎn)生多大的激勵(lì)作用。

保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督機(jī)制、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意，又不是不滿意的中性狀態(tài)。

根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必要的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們創(chuàng)造更好的工作成績(jī)。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力的提升等，注意對(duì)員工進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給員工以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。

3期望理論



效價(jià)指對(duì)某一事物或事件的目標(biāo)價(jià)值的估值，是一種主觀的評(píng)價(jià)。

美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量來(lái)自效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用＝期望值×效價(jià)。推動(dòng)人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效果就等于零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成后，對(duì)個(gè)人有什么好處或價(jià)值，及其價(jià)值大小的主觀估計(jì)。期望值是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)可能性的大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)成后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀估計(jì)。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會(huì)兌現(xiàn)他給我增漲工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高。反之，任何一個(gè)變量的變化，都會(huì)影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量。

激情的迷思

在以往的管理實(shí)踐中，管理者為了激勵(lì)員工更努力地工作，他們費(fèi)盡心思，嘗試了不同的方法，也許這些方法代價(jià)不菲，然而卻收效甚微。激勵(lì)為什么會(huì)失??？其原因與長(zhǎng)久以來(lái)存在于人們腦海中的思維密切相關(guān)，這些思維包括。

★ 激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。|!---page split---|

★ 懲罰才是真正奏效的激勵(lì)方式。

★ 激情不是人人都可以擁有。

★ 激勵(lì)員工是人事部門的事。

1激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

有些管理者理所當(dāng)然地認(rèn)為，員工缺失工作激情是因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)不夠。在短時(shí)間看來(lái)，金錢、物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)確實(shí)可以激發(fā)員工的工作動(dòng)力，但是并不能作為長(zhǎng)久的動(dòng)力源泉。經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)員工金錢和物質(zhì)，管理者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工的胃口會(huì)越來(lái)越大，他們對(duì)小額的金錢和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不屑一顧。事實(shí)上，加薪、晉職、福利、分紅等獎(jiǎng)勵(lì)，只能讓員工做好本職工作，卻不能讓他們對(duì)工作充滿激情，創(chuàng)造卓越的績(jī)效。因?yàn)榧で椴皇墙疱X和物質(zhì)可以買到的，人內(nèi)心所需要的，遠(yuǎn)不止擁有金錢和物質(zhì)那么簡(jiǎn)單。

2懲罰才是真正奏效的激勵(lì)方式

有些管理者認(rèn)為，只有讓員工明白做錯(cuò)了事將會(huì)有什么壞處，他們才會(huì)嚴(yán)格按照要求和規(guī)范做事。但是，懲罰只是讓員工明白什么是不該做的，卻沒(méi)有告訴他們?nèi)绾螌⑹虑樽龊?，如何?chuàng)造卓越！另一方面，如果懲罰運(yùn)用得過(guò)于頻繁和嚴(yán)苛，就會(huì)造成員工的抵觸情緒，引發(fā)消極、逃避、低沉的情緒。

3激情不是人人都可以擁有

有些管理者認(rèn)為，激情是人的一種品格。那些天生靦腆、內(nèi)向的人，無(wú)法擁有激情。這種對(duì)激情的理解是完全錯(cuò)誤的，激情不等于活躍和張揚(yáng)，激情是由人的內(nèi)心生出的一種力量，并且要輔以外在的行動(dòng)。那些活躍和張揚(yáng)的人，不一定擁有激情，因?yàn)樗麄兒芸赡苁强障爰液图埳险劚娜?；而那些默不做聲的人卻可能擁有強(qiáng)烈的熱情和毅力，他們決定做某件事情的時(shí)候會(huì)不達(dá)目的誓不罷休。其實(shí)，不管是什么性格，只要方法得當(dāng)，每一個(gè)人都可以擁有激情。

4激勵(lì)員工是人事部門的事

有些管理者認(rèn)為，激勵(lì)員工是人事部門的職責(zé)，而他自己不是人事部的工作人員，因此，他根本沒(méi)必要負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬。他們將主要的時(shí)間和精力用于管理項(xiàng)目、流程、設(shè)備、財(cái)務(wù)等工作上。下屬在他們的眼中，只是某種可供利用的資源，他們只管使用，至于“維護(hù)”和“保養(yǎng)”的問(wèn)題，則完全交給人事部門的專業(yè)人士。

激勵(lì)的基本原則

1個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合

在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和員工需要的要求。

2物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根源。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，管理者對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。

3合理性

激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身價(jià)值的大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)程度；其二，獎(jiǎng)懲要公平。

4明確性

激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是要求員工做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是在分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。

5及時(shí)

要及時(shí)把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。

6正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

正激勵(lì)是對(duì)員工的符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)是對(duì)員工違背企業(yè)目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他的人。

7按需激勵(lì)

激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，效價(jià)才高，激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

五步成就卓越激發(fā)力

經(jīng)理人究竟應(yīng)該如何做，才能令自己的團(tuán)隊(duì)激情四射？我們有足夠的理由證明，企業(yè)的激情與企業(yè)成員本身的性格沒(méi)有直接關(guān)系。很多經(jīng)理人誤以為激情是人與生俱來(lái)的一種性格，他們期望通過(guò)引進(jìn)性格開朗、張揚(yáng)、富有激情的員工，以便使自己的團(tuán)隊(duì)充滿激情。但是，實(shí)際情況卻不能如他所愿。一個(gè)激情四射的人，誤打誤撞地進(jìn)入了一個(gè)不允許激情存在的團(tuán)隊(duì)，他要么被同化成為一個(gè)死氣沉沉的人，要么選擇離開。

企業(yè)激情的建立取決于企業(yè)的制度、文化、管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式，以及管理措施等。換而言之，企業(yè)的激情是管理者工作得失的一種體現(xiàn)。經(jīng)理人身為企業(yè)管理者，必須通過(guò)有意識(shí)的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，才能讓自己的企業(yè)具備卓越的激發(fā)能力。

本書將從以下五步幫助經(jīng)理人成就卓越的激發(fā)力。

★ 啟動(dòng)愿景。

★ 賦予厚望。

★ 充分信任。

★ 樹立榜樣。

★ 消除激情的敵人。

第1步：?jiǎn)?dòng)愿景。愿景是企業(yè)的夢(mèng)想。夢(mèng)想對(duì)于個(gè)人成功的催化作用不言而喻，它不僅指引著人們的行動(dòng)方向，而且賦予人們不竭的、強(qiáng)烈的前進(jìn)動(dòng)力。愿景對(duì)于企業(yè)而言具有同樣的作用。善于激發(fā)企業(yè)成員激情的管理者，總是致力于尋找企業(yè)成員的共同目標(biāo)，憧憬、展望企業(yè)的美好未來(lái)，并用生動(dòng)、形象、富有魅力的形式向企業(yè)的每一位成員描述共同目標(biāo)。

第2步：賦予厚望。管理者對(duì)每一位組織成員都寄予了很高的期望，因?yàn)樗麄冎?，高期望值?huì)給員工們?cè)斐蛇m當(dāng)?shù)木o迫感，激發(fā)他們的潛能，促使他們采取有效的行動(dòng)。富有激發(fā)力的管理者懂得充分認(rèn)可員工對(duì)企業(yè)作出的每一點(diǎn)貢獻(xiàn)。他們當(dāng)眾表?yè)P(yáng)成功者，讓成功者享受榮譽(yù)和尊重，同時(shí)通過(guò)這種方式激勵(lì)那些還在路上跋涉的成員們不斷進(jìn)步。

第3步：充分信任。富有激發(fā)力的管理者充分信任員工，始終堅(jiān)信他們可以達(dá)到自己的期望。因?yàn)樗麄冎溃浞值匦湃螁T工，他們就會(huì)回報(bào)自己更多的成果。-愛華網(wǎng)-卓越的管理者充分考慮員工的意見，讓員工自己決定自己應(yīng)該做什么，他們讓員工自己管理自己，他們專注于結(jié)果，不會(huì)斤斤計(jì)較于過(guò)程，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)為員工提供公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

第4步：樹立榜樣。富有激發(fā)力的管理者是自我信念的堅(jiān)定實(shí)踐者，他們言行一致，為員工樹立無(wú)可挑剔的榜樣——希望成員做到的，他們會(huì)身先士卒；不希望成員去做的，他們自己絕不會(huì)破例一試。不僅如此，他們還言傳身教，將自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與其他員工共同分享，幫助其他人一起成功。

第5步：消除激情的敵人。缺失目標(biāo)、謊言、不公平、不能發(fā)揮能力、管理者高高在上、變化無(wú)常、執(zhí)行不徹底、過(guò)度管控、成果得不到重視……這些消減員工激情的敵人，管理者必須逐一消滅。為了消滅它們，管理者需要掌握必要的方法和技巧。|!---page split---|

激勵(lì)的“四力”

1拉力

拉力是指人們?yōu)榱耸姑?、?mèng)想、信念、榮譽(yù)、成就感等，自動(dòng)自發(fā)地去做某些事情。拉力是管理者對(duì)員工的有效激勵(lì)，這會(huì)使得員工自動(dòng)產(chǎn)生前進(jìn)的力量。為了增加拉力，管理者可以嘗試以下幾種措施。

（1）讓員工參與企業(yè)管理，讓員工覺得自己被企業(yè)重視，這樣他們就會(huì)關(guān)心公司，就會(huì)覺得自己是公司重要的一分子，就會(huì)產(chǎn)生歸屬感。

（2）管理者要虛心聽取員工的意見，并將合理意見付諸實(shí)施，在企業(yè)內(nèi)建立員工合理化的建議系統(tǒng)。

（3）表?yè)P(yáng)先進(jìn)者，為其他人樹立榜樣，學(xué)會(huì)運(yùn)用榜樣的力量。

（4）舉行“我是管理者我會(huì)怎么辦”的主題活動(dòng)，讓每個(gè)員工都上臺(tái)演講。因?yàn)槊總€(gè)員工都有一些自己的想法、意見和改善公司的建議。

（5）讓自己的員工做企業(yè)的形象代言人。

（6）輔導(dǎo)員工，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工成功。

（7）尊重每一位員工，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)倡導(dǎo)主人翁精神。

2推力

推力是指外界刺激對(duì)員工工作激情的促進(jìn)力量。在一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處、什么利益。對(duì)大部分員工來(lái)說(shuō)，外界刺激主要是自己能在公司里拿到多少錢、多少工資、多少獎(jiǎng)金。一個(gè)員工的忠誠(chéng)度和自己獲得多少收入有直接關(guān)系。

管理者可以設(shè)計(jì)一些比工資和獎(jiǎng)金更復(fù)雜的辦法來(lái)提高推動(dòng)力，以加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)。比如，員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過(guò)來(lái)再給員工一個(gè)很好的利息回報(bào)，這樣就把員工和公司的利益綁在一起了。如果公司經(jīng)營(yíng)不好的話，員工肯定會(huì)擔(dān)心他的錢能否再拿回來(lái)。這樣不僅增加了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，對(duì)公司財(cái)務(wù)方面也很有好處。

員工最關(guān)心的物質(zhì)上的激勵(lì)就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常是由上面決定的，到年底的時(shí)候老板說(shuō)誰(shuí)不錯(cuò)，就給誰(shuí)提薪。但是很少有老板讓員工說(shuō)自己覺得自己不錯(cuò)，應(yīng)該加點(diǎn)工資。其實(shí)員工可以提，最后決定權(quán)還是在老板的手里，你完全可以根據(jù)績(jī)效考評(píng)做出加薪或者不加薪的決定。

3壓力

任何一個(gè)公司要想激勵(lì)員工，要想讓大家動(dòng)起來(lái)，要想讓大家的積極性發(fā)揮出來(lái)，除了前面所說(shuō)的力量之外，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從上到下都要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

有一個(gè)故事：漁民去海里打魚，把打到的魚運(yùn)到家里的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這些魚大部分都死了。但是有一個(gè)漁民發(fā)現(xiàn)，他打的魚卻沒(méi)有死。原來(lái)他打上來(lái)的魚里面有兩條鯰魚。鯰魚生性好動(dòng)好斗，有了鯰魚在魚倉(cāng)里，其他的魚不活動(dòng)起來(lái)的話就會(huì)被鯰魚咬到。所以，其他的魚拼命地跑，這樣漁民把魚運(yùn)到家里魚還都是活的。這就是著名的鯰魚效應(yīng)。在企業(yè)里也是一樣的道理：競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的壓力能提高效率。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的就是引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)能提高企業(yè)的實(shí)力，能讓社會(huì)受益。同樣，公司內(nèi)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)也一樣能夠提高員工的能力，以及公司的整體效率。

如何在日常管理中制造競(jìng)爭(zhēng)，給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫Γ?/p>

（1）招聘儲(chǔ)備人員。不僅會(huì)對(duì)員工造成壓力，而且在個(gè)別員工生病、出意外時(shí)能夠及時(shí)補(bǔ)位。

（2）員工發(fā)言的順序按業(yè)績(jī)排。例如，開會(huì)的時(shí)候，業(yè)績(jī)最好的員工首先發(fā)言，業(yè)績(jī)第二好的第二發(fā)言，業(yè)績(jī)最差的最后發(fā)言。管理者不用說(shuō)話，大家自然而然就知道問(wèn)題所在了，只要有這樣一個(gè)排序，馬上就會(huì)產(chǎn)生壓力了。

（3）末位淘汰的制度。一個(gè)小組，一個(gè)工廠，或者一個(gè)銷售隊(duì)伍，規(guī)定一定比例(例如5％)的人，如果完不成任務(wù)，排到最后幾位的員工，到年底就會(huì)被淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如果不行就得離開公司，這是一個(gè)制度，并不是針對(duì)個(gè)人。

（4）Up or Out。要么在公司里面把業(yè)績(jī)做上去，要么離開公司。

4自我激勵(lì)

（1）做好體育鍛煉。世界上偉大的管理者，企業(yè)家、政治家和杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個(gè)人如果沒(méi)有一個(gè)良好的身體，就會(huì)變得煩躁、無(wú)aihuau.com禮，一個(gè)人的壞心情會(huì)把整個(gè)公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個(gè)適合自己的鍛煉方式。

（2）學(xué)會(huì)用榜樣激勵(lì)自己。每個(gè)人都應(yīng)該給自己尋找一位學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣可以是你崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學(xué)習(xí)的人。

（3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比。比如你有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你把你做的工作和他做一個(gè)競(jìng)賽，你要超過(guò)他。

（4）想辦法把自己置身于社會(huì)監(jiān)督之中。一個(gè)人在別人盯住自己看的時(shí)候最積極主動(dòng)。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個(gè)軍令狀，把它說(shuō)出去。因?yàn)槟阒灰f(shuō)出去了，別人看你了，你就不能不做了。

（5）給自己時(shí)間壓力。時(shí)間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來(lái)。所以，在立軍令狀的時(shí)候，不要多給自己時(shí)間，而要少給自己時(shí)間，這樣反而更容易實(shí)現(xiàn)。

（6）把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)。如果要爬一個(gè)1000米高的山，很不容易做到，但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達(dá)不到，但可以把任務(wù)和困難分解開，這樣就很容易達(dá)到目的了。

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