愛華網(wǎng)??? 平衡計分卡由四個維度構(gòu)成，包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。四個維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來發(fā)展一一對應(yīng)。多數(shù)介紹平衡計分卡的文章，往往把目光盯在具體指標(biāo)的設(shè)計上，而不是放在各種指標(biāo)的邏輯關(guān)系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關(guān)鍵詞不是計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務(wù)目標(biāo)更全面，也不是指把不同的目標(biāo)組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書中所說的那樣實現(xiàn)三個平衡，它“平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)”，進而在企業(yè)高管中達成共識。管理尤其是高層管理中的共識，說起來容易作起來難?？ㄆ仗m的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即便在管理良好、和諧一致的企業(yè)，高管層也從來沒有在戰(zhàn)略目標(biāo)上達成過充分的共識。比如，一個由25人組成的高管團隊，且具有很強的合作氛圍，他們早就達成了為目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的共識，表面上看起來沒有任何問題，但按照平衡計分卡的方法構(gòu)建具體指標(biāo)時，馬上就暴露出來他們在什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、誰是目標(biāo)客戶等問題上，各人有各人的看法，只不過這種看法的沖突沒有顯露出來而已。造成這種看法不一致的原因，有職能分工因素，也有個人經(jīng)歷因素，還有知識背景因素和歷史文化因素。平衡計分卡的最大功能，就是以戰(zhàn)略為紐帶，克服不同人員的“有色眼鏡”，消除有意無意的偏見，在高管中形成真正的共識，進而使所有力量凝聚于戰(zhàn)略實施。 財務(wù)維度 ??? 財務(wù)維度是平衡計分卡所有其他維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經(jīng)理們來說，“股東如何看待我們”的指標(biāo)，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務(wù)目標(biāo)，還有為贏得目標(biāo)而分解出來的具體指標(biāo)?？傮w來說，財務(wù)目標(biāo)可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標(biāo)。 ??? 收入增長目標(biāo)隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同?？ㄆ仗m將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業(yè)處于開發(fā)和改進產(chǎn)品階段，所以其財務(wù)指標(biāo)的核心是業(yè)務(wù)和收入增長率，以及目標(biāo)市場、客戶群體和區(qū)域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流。在保持期，財務(wù)指標(biāo)往往和獲利能力相關(guān)，主要用經(jīng)營收入和毛利潤來衡量，常用經(jīng)濟增加值（Economic Value-added，EVA）作為指標(biāo)。在成熟期，主要目標(biāo)是現(xiàn)金回流最大化。在設(shè)計計分卡時，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務(wù)單元在發(fā)展階段上的差別。例如，一個企業(yè)，很可能某個事業(yè)部處在成長期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說的“幼童”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€企業(yè)。財務(wù)指標(biāo)要根據(jù)相關(guān)的具體情況來設(shè)計，不但要考慮到企業(yè)生命周期，還要考慮到根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為每個業(yè)務(wù)單元確定的財務(wù)戰(zhàn)略。? ??? 企業(yè)除了制定收入增長指標(biāo)（銷售增長率和市場份額）外，還可以通過提高生產(chǎn)率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經(jīng)營費用來改善公司業(yè)績。這方面的指標(biāo)設(shè)計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內(nèi)部流程維度）、后續(xù)效應(yīng)（學(xué)習(xí)與發(fā)展維度）等因素結(jié)合起來，真正起到增進經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標(biāo)。??? 資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報酬率、投資回報率和經(jīng)濟增加值的整體成果指標(biāo)來衡量，其中最重要的指標(biāo)是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營周期長的企業(yè)則要重視營運資金的管理。投資管理方面通常側(cè)重于改進投資程序和加速投資過程。 ??? 關(guān)于風(fēng)險管理，競爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風(fēng)險和可變性，如果風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應(yīng)該將具體的風(fēng)險管理指標(biāo)納入到財務(wù)維度之中。 ??? 財務(wù)維度的重要性在于，任何其他維度的指標(biāo)，最終都毫無例外地要鏈接到財務(wù)指標(biāo)上，各種經(jīng)營活動中所有的因果關(guān)系，都要以財務(wù)目標(biāo)為終點。做到這一點，企業(yè)財務(wù)才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標(biāo)聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計分卡的戰(zhàn)略主題。
客戶維度 ??? 客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導(dǎo)向，但是在實際操作中，往往會在客戶價值上想當(dāng)然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導(dǎo)致細(xì)分市場的模糊或者定位不準(zhǔn)。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細(xì)分市場上的目標(biāo)客戶帶來什么樣的價值。公司的目標(biāo)是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，然而產(chǎn)品和服務(wù)是否找準(zhǔn)了對象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。在這一維度上，平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實為細(xì)分市場和特定客戶的具體指標(biāo)?？蛻艟S度的指標(biāo)有五大類是適用于所有企業(yè)的，具體如表1。 ??? 平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細(xì)分市場。即便是對客戶來者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應(yīng)商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會考慮價格因素，選擇最便宜的供應(yīng)商，但價格不是惟一因素，能否有利于自己的經(jīng)營和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務(wù)價值取向。選定了細(xì)分市場后，就要根據(jù)目標(biāo)市場設(shè)計出平衡計分卡的客戶目標(biāo)和指標(biāo)體系。 ??? 細(xì)分市場的客戶份額，可以用長期合作關(guān)系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會下降，這種失衡可以提醒業(yè)務(wù)單元及時檢查戰(zhàn)略實施情況的偏差。如果短期目標(biāo)妨害了長期戰(zhàn)略的實施，就需要及時調(diào)整。平衡計分卡正是在這些指標(biāo)上追求平衡。 ??? 客戶的獲得率反映著企業(yè)的擴展?fàn)顩r，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉(zhuǎn)變率（潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷剩┛梢詸z測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徠成本；通過衡量既有客戶的業(yè)務(wù)增長率，可以檢測客戶忠誠度的變化?？蛻艟S度的基礎(chǔ)是滿意度，滿意度是驅(qū)動客戶獲得率和客戶保持率的指標(biāo)。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質(zhì)量、價格三個方面。 ??? 關(guān)于時間，客戶不僅關(guān)心交貨時間的長短，更關(guān)心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應(yīng)該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標(biāo)。不同公司對“及時”的概念有著相當(dāng)大的差別。質(zhì)量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準(zhǔn)的運行服務(wù)。而在其他發(fā)展中國家，只要在當(dāng)天能夠到達就算“及時”。有的企業(yè)，對供應(yīng)商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應(yīng)商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服務(wù)的產(chǎn)品，對服務(wù)請求的反應(yīng)時間也是重要的客戶指標(biāo)。保持和獲得有價值的客戶業(yè)務(wù)，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應(yīng)。如果時間不能搶先，這項業(yè)務(wù)就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產(chǎn)品。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/106005.html
