愛華網(wǎng)員工能力的衡量有三組核心指標(biāo)，即員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。員工滿意度是衡量員工能力的核心，也是提高生產(chǎn)率、反應(yīng)速度、質(zhì)量和客戶服務(wù)水平的必要前提。先有對(duì)公司最滿意的員工，才有對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)最滿意的客戶。造成顧客不滿的，恰恰是那些對(duì)公司不滿的員工。因此，在那些由工資最低、技能最少的員工直接同客戶打交道的企業(yè)，這一問題最重要。衡量員工滿意度的方法，主要是滿意度調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括決策的參與程度、公司對(duì)工作表現(xiàn)的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到的鼓勵(lì)程度、行政服務(wù)的支持程度、對(duì)公司整體的滿意程度等。平衡計(jì)分卡需要對(duì)員工滿意度的綜合指數(shù)進(jìn)行衡量。員工保持率用來衡量隊(duì)伍的穩(wěn)定性，以保證與企業(yè)長期利益息息相關(guān)的員工不離開，這是防止公司智力投資流失的主要手段。沒有精通企業(yè)流程并忠于企業(yè)價(jià)值觀的老員工，就沒有對(duì)顧客需求的敏感，也就談不上有價(jià)值的創(chuàng)新，其衡量指標(biāo)是關(guān)鍵員工流失率。員工生產(chǎn)率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產(chǎn)率衡量指標(biāo)為人均業(yè)務(wù)收入(revenue-per-employee)，它表示每一個(gè)員工能帶來多少收入。但是人均業(yè)務(wù)收入也有缺陷，它不考慮人力成本以外的經(jīng)營成本，所以有可能導(dǎo)致人均收入增加但是利潤減少。對(duì)它的修正方法是引入人均增值率(value-added?per?employee)，即在業(yè)務(wù)收入中扣除其他經(jīng)營成本后計(jì)算人均收入中的增值部分。 在推行平衡計(jì)分卡時(shí)，員工需要擔(dān)負(fù)起同原來不一樣的新責(zé)任，這就需要進(jìn)行員工的技術(shù)再造，用提升員工技能來保證企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)。不同的企業(yè)，對(duì)員工技能提升的要求是不一樣的。對(duì)于只需要小幅度提升員工技能的企業(yè)，可以用常規(guī)培訓(xùn)作為衡量指標(biāo)；對(duì)于部分關(guān)鍵員工需要大幅度提升技能的企業(yè)，則要用戰(zhàn)略工作勝任率作為衡量指標(biāo)；對(duì)于需要大面積大幅度提升員工技能的企業(yè)，那就要以縮短員工技術(shù)再造周期作為衡量指標(biāo)。 信息系統(tǒng)能力對(duì)于企業(yè)的發(fā)展必不可少。員工要能夠根據(jù)自己工作所需獲得關(guān)于客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程中的信息。一線的工作人員必須準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地了解每位客戶與企業(yè)的關(guān)系，經(jīng)營部門的員工需要快速、及時(shí)、準(zhǔn)確地得到產(chǎn)品和服務(wù)的信息反饋。良好的信息系統(tǒng)是員工改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的必要條件，而且還會(huì)涉及到員工行為的眼界高低和整體意識(shí)。平衡計(jì)分卡可以采用戰(zhàn)略信息覆蓋率來衡量企業(yè)的信息系統(tǒng)能力。 激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作是學(xué)習(xí)與成長的第三個(gè)因素。這個(gè)因素用于促進(jìn)員工追求企業(yè)的整體利益，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，賦予員工相應(yīng)的決策權(quán)力，保證員工與企業(yè)的一致性。其衡量指標(biāo)主要有：員工建議的提出數(shù)量和建議的采納程度，個(gè)人與企業(yè)的一致性程度，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的業(yè)績水平。在員工建議問題上，不少經(jīng)理都會(huì)抱怨員工缺乏參與的主動(dòng)性，然而，員工對(duì)缺乏參與條件的抱怨可能更強(qiáng)烈。平衡計(jì)分卡可采用建議提出數(shù)量和“半程量尺”(half-life?metric)作為衡量員工建議的指標(biāo)。在提出數(shù)量方面，增加建議的公開程度和信息反饋是十分有效的促進(jìn)手段。所謂“半程量尺”，是指采納了員工建議而獲得改進(jìn)取得了50%效果的時(shí)間。在員工和企業(yè)的一致性方面，要根據(jù)平衡計(jì)分卡的實(shí)施進(jìn)展，在不同階段采用不同指標(biāo)，按照從高管到基層接觸以及認(rèn)同平衡計(jì)分卡的人員比例來衡量。在團(tuán)隊(duì)業(yè)績方面，可以采取團(tuán)隊(duì)意識(shí)調(diào)查、利潤分成程度、一體化的項(xiàng)目數(shù)量、實(shí)施獎(jiǎng)金分享制的團(tuán)隊(duì)比率等指標(biāo)來衡量。 同前面的三個(gè)維度相比，學(xué)習(xí)與成長維度往往缺乏便于操作的“硬指標(biāo)”，這不能說明學(xué)習(xí)與成長維度不重要，恰恰說明企業(yè)在以往不夠重視這一維度，是一種發(fā)展中的局限。因?yàn)楹鲆?，所以缺乏?？ㄆ仗m提出的衡量這一維度的指標(biāo)，如戰(zhàn)略工作勝任率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、流程改進(jìn)的速度比率、員工與平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)同步比率等，并不是直接衡量學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)，所以，卡普蘭把這些指標(biāo)稱為“替代指標(biāo)”(markers)。他認(rèn)為，隨著平衡計(jì)分卡的發(fā)展，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中肯定會(huì)產(chǎn)生出學(xué)習(xí)與成長維度的更富有創(chuàng)意的直接指標(biāo)來。 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，是人們掌握這一新型管理工具的基礎(chǔ)，并不等于平衡計(jì)分卡本身。真正運(yùn)用平衡計(jì)分卡，需要把它看作一個(gè)整體，而且能夠在實(shí)踐中融合為一個(gè)整體。否則，就無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的目的。然而，人們渴望認(rèn)知整體，具體的認(rèn)知活動(dòng)卻必須從局部開始。盡管我們知道盲人摸到的只是一個(gè)大象的局部，但這是認(rèn)識(shí)活動(dòng)必不可少的最初階段。所以，要了解平衡計(jì)分卡，必須從它的四個(gè)維度入手。但千萬不要以為四個(gè)維度的簡單相加就等于平衡計(jì)分卡。這四個(gè)維度只是提供了戰(zhàn)略衡量的基礎(chǔ)框架，只有通過戰(zhàn)略地圖把平衡計(jì)分卡融為戰(zhàn)略管理的整體，才能使它發(fā)揮應(yīng)有的作用。? 戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的各項(xiàng)目標(biāo)與衡量指標(biāo)之間，有著如蛛網(wǎng)般的一系列因果關(guān)系，對(duì)這些因果關(guān)系的描述叫做戰(zhàn)略地圖。按照卡普蘭的說法，不能衡量的東西就無法管理，不能描述的東西同樣無法管理，解決衡量問題的工具就是平衡計(jì)分卡，解決描述問題的工具就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭造了一座橋梁。在平衡計(jì)分卡的推行中，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，不能把平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度看作孤立的業(yè)績指標(biāo)，而要看到這些維度之間的聯(lián)系，所以，他開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖。 當(dāng)今的企業(yè)，無形資產(chǎn)的比例越來越高，平均占到總資產(chǎn)的75%。因此，戰(zhàn)略地圖要達(dá)到無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的統(tǒng)一。但無形資產(chǎn)的衡量是困難的，它和有形資產(chǎn)比起來，具有以下幾個(gè)特征：首先，無形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系是間接的，像技術(shù)、信息、知識(shí)這樣的無形資產(chǎn)，很難直接轉(zhuǎn)化為收入增長。它們屬于長期投資，通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果。其次，無形資產(chǎn)的價(jià)值與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，它的價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。第三，無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的，然而具有潛在價(jià)值的東西卻不一定具有市場價(jià)值。比如，在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中，如果內(nèi)部流程不以客戶的價(jià)值觀念或財(cái)務(wù)改進(jìn)為導(dǎo)向，那么像員工能力之類的無形資產(chǎn)，其潛在價(jià)值通常是不能兌現(xiàn)的。第四，無形資產(chǎn)與其他資產(chǎn)是相互配套的，脫離了企業(yè)背景和戰(zhàn)略的無形?資產(chǎn)一錢不值，只有當(dāng)無形資產(chǎn)有效地與其他資產(chǎn)結(jié)合起來時(shí)，才能體現(xiàn)它的價(jià)值。 正因?yàn)闊o形資產(chǎn)不能達(dá)到刀下見菜的效果，企業(yè)在降低成本的努力中往往會(huì)把無形資產(chǎn)擱置一邊。很多人信奉“原因的原因就不是原因”，看不到間接相關(guān)的因果鏈，即便看到這種因果鏈，也會(huì)因?yàn)檠巯虏荒軆冬F(xiàn)而無視它的存在。所以，在企業(yè)關(guān)注成本削減時(shí)，往往會(huì)被現(xiàn)場交易的心理支配，等不及無形資產(chǎn)的期貨效應(yīng)，其后果就是以犧牲員工能力的提高為代價(jià)，來換取短期的財(cái)務(wù)增長效益。 戰(zhàn)略地圖的作用，就是避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為偏差，發(fā)掘與利用無形資產(chǎn)。它提供了一個(gè)框架，說明了戰(zhàn)略如何將無形資產(chǎn)與價(jià)值創(chuàng)造流程聯(lián)系起來。戰(zhàn)略地圖的本質(zhì)，是要讓企業(yè)明確經(jīng)營中的邏輯關(guān)系—如何創(chuàng)造價(jià)值以及為誰創(chuàng)造價(jià)值。 戰(zhàn)略地圖建立在六個(gè)原則之上。這六個(gè)原則緊緊圍繞四個(gè)維度，將戰(zhàn)略意圖與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑用平衡計(jì)分卡統(tǒng)一起來。它將簡單的四個(gè)維度一層一層包裝起來，在四個(gè)維度中間，增加細(xì)節(jié)層(detail)和顆粒層(granularity)。所謂細(xì)節(jié)層，是對(duì)各個(gè)維度按時(shí)間順序的動(dòng)態(tài)展開；所謂顆粒層，是對(duì)各個(gè)維度按空間布局的具體分解。這種增加不是可有可無，而是描繪戰(zhàn)略地圖的清晰性和關(guān)鍵點(diǎn)所必需的。? 原則1?戰(zhàn)略是連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán) 戰(zhàn)略管理不能僅僅局限于戰(zhàn)略本身，在戰(zhàn)略之上還有更高層的東西，所以，在未畫出戰(zhàn)略地圖之前，設(shè)計(jì)者先要了解企業(yè)的一些最基本因素，如使命、價(jià)值觀和愿景。企業(yè)的使命位于整個(gè)戰(zhàn)略管理框架的最頂端，它描述出企業(yè)存在的理由。它下邊緊連著企業(yè)價(jià)值觀，使命和價(jià)值觀具有較長時(shí)間的穩(wěn)定性，這也可以反過來考察，凡是短期可以變更的因素，就不屬于使命和價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀回答什么對(duì)企業(yè)最重要。位于價(jià)值觀之后的企業(yè)愿景，則描繪出了企業(yè)的未來圖像，它闡明企業(yè)的方向，并將員工的價(jià)值觀置于其中。愿景即企業(yè)希望成為什么，它綜合內(nèi)外部條件與市場導(dǎo)向，回答企業(yè)如何適應(yīng)外部社會(huì)需要的問題。使命和愿景為企業(yè)定位總目標(biāo)和總方向，而實(shí)現(xiàn)使命和愿景的規(guī)劃，就是戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略后，使命和愿景才能隨之轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。 根據(jù)戰(zhàn)略所需，企業(yè)制定出自己的戰(zhàn)略地圖來描述并詮釋戰(zhàn)略。鏈接使命與行動(dòng)的中介就是平衡計(jì)分卡。戰(zhàn)略地圖的實(shí)現(xiàn)與否，全在于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)優(yōu)劣。平衡計(jì)分卡確定的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分解出來的層級(jí)指標(biāo)體系，必須和行動(dòng)方案掛鉤才能發(fā)揮作用。在整個(gè)戰(zhàn)略管理框架中，平衡計(jì)分卡逐級(jí)推行，從公司平衡計(jì)分卡推行到個(gè)人平衡計(jì)分卡，把企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到個(gè)人目標(biāo)，每個(gè)員工找出自己的位置，確定在這一戰(zhàn)略層級(jí)結(jié)構(gòu)中需要他做什么。通過一級(jí)一級(jí)地分解指標(biāo)衡量，以推動(dòng)公司達(dá)到戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果。完整的戰(zhàn)略結(jié)果是四個(gè)維度要達(dá)到的效果整合：滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工。這一戰(zhàn)略層級(jí)結(jié)構(gòu)如圖2所示。 原則2?從財(cái)務(wù)維度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)長期力量和短期力量相對(duì)的戰(zhàn)略平衡 財(cái)務(wù)維度的頂端是公司的最終目標(biāo)—長期股東價(jià)值。提高長期股東價(jià)值的途徑等于改善財(cái)務(wù)業(yè)績的途徑。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該表明公司的戰(zhàn)略，描述出戰(zhàn)略的有形成果。 在戰(zhàn)略地圖中，長期股東價(jià)值的獲得，由眼下的生產(chǎn)率戰(zhàn)略(少開支)和長遠(yuǎn)的增長戰(zhàn)略(多銷售)組成。生產(chǎn)率的提高由改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率獲得，通俗的說法就是用更少的錢辦更多的事。改善成本結(jié)構(gòu)要用減少現(xiàn)金支出、減少產(chǎn)品缺陷、提高成品率構(gòu)成等指標(biāo)來描述；提高資產(chǎn)利用率要用有效利用已有財(cái)力和物力、降低業(yè)務(wù)運(yùn)營成本、提高資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)來描述。增長戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑則是增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值，通俗的說法就是做大做強(qiáng)而且做得值。新收入機(jī)會(huì)的來源既有開辟新的市場，也有增添新的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，還有開發(fā)出新的產(chǎn)品。通過銷售新的產(chǎn)品，增加新的合作伙伴關(guān)系，拓展新的市場，都可以創(chuàng)造出新的收入增長前景。實(shí)現(xiàn)增長戰(zhàn)略的另一個(gè)途徑是提高客戶價(jià)值，客戶價(jià)值的提高通過改善現(xiàn)有客戶的盈利性來實(shí)現(xiàn)。 提高生產(chǎn)率與實(shí)現(xiàn)長期增長，二者的性質(zhì)不同，歷來存在一定的矛盾。提高生產(chǎn)率滿足的是企業(yè)的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長期增長滿足的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。長期增長相比于提高生產(chǎn)率來說，是隱性而非顯性的，因此，企業(yè)經(jīng)理人往往會(huì)傾向于顯性的生產(chǎn)率追求。實(shí)現(xiàn)降低成本的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，與投資于無形資產(chǎn)來保證長遠(yuǎn)收益，二者之間往往是相互沖突的，實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)效益經(jīng)常會(huì)以犧牲長期目標(biāo)為代價(jià)。在戰(zhàn)略地圖的位置分布上，生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略并列于戰(zhàn)略地圖的財(cái)務(wù)層面上部。正是這種并列，賦予了戰(zhàn)略地圖平衡企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的功能。企業(yè)必須同時(shí)考慮權(quán)衡短期財(cái)務(wù)指標(biāo)和長期的公司利益，以短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和長期利益目標(biāo)的互相支撐為起點(diǎn)，解決那些為了短期而犧牲將來，或者只顧將來而邁不過眼下難關(guān)的悖離，實(shí)現(xiàn)二者的統(tǒng)一。 原則3?從客戶維度出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值觀為基礎(chǔ) 滿意的客戶是企業(yè)生存的根本。客戶維度的衡量指標(biāo)以客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率、市場份額和客戶份額為主。這些指標(biāo)有著明顯的因果銜接，客戶的滿意度是客戶保持率的基礎(chǔ)，只有客戶滿意了才有可能實(shí)現(xiàn)客戶保持率，而客戶保持又比客戶獲得容易得多，保持一個(gè)客戶比重新獲得一個(gè)客戶更節(jié)省成本?？蛻舻谋３致适墚a(chǎn)品品牌形象影響，客戶的獲得率受產(chǎn)品服務(wù)以及企業(yè)的客戶伙伴關(guān)系影響。有了客戶保持率才能討論客戶獲利率，客戶獲利率受產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格因素等影響。依據(jù)這三個(gè)比率的比重，以及產(chǎn)品或服務(wù)的特征(包括價(jià)格、質(zhì)量、可用性、選擇、功能)，企業(yè)可以細(xì)分出自己的市場份額和客戶份額。這一系列指標(biāo)，都是用來鎖定目標(biāo)客戶的，即找出為公司帶來增長和贏利的客戶。 企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場份額和客戶份額鎖定了目標(biāo)客戶后，就可以掌握客戶的價(jià)值觀。不同的客戶價(jià)值觀是不一樣的，客戶需要什么，企業(yè)就應(yīng)該注重什么。但歸納起來，形形色色的客戶價(jià)值觀，不外包括總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案以及客戶鎖定四個(gè)方面。 總成本最低的通俗說法就是物美價(jià)廉。這種客戶價(jià)值觀的描述應(yīng)該強(qiáng)調(diào)有吸引力的價(jià)格、卓越而一致的質(zhì)量、較短的交貨期、方便的購物和良好的選擇條件。產(chǎn)品領(lǐng)先的通俗說法是新潮前衛(wèi)。這種客戶價(jià)值觀的描述主要強(qiáng)調(diào)獨(dú)特的產(chǎn)品特征和性能，而且這些特征和性能可以得到客戶的青睞并為此買單，即便價(jià)格昂貴也會(huì)使客戶覺得物有所值?？蛻敉ㄟ^產(chǎn)品的速度、尺寸、準(zhǔn)確性、消耗功率或其他超過同類產(chǎn)品的性能來衡量產(chǎn)品的優(yōu)劣，而企業(yè)要看重的是這些新的特征和性能領(lǐng)先于其他公司的程度。全面客戶解決方案的通俗說法就是一攬子服務(wù)。這種客戶價(jià)值觀的描述應(yīng)該強(qiáng)調(diào)省事和放心。提供這種全面解決方案的公司往往采用配套銷售、產(chǎn)品服務(wù)一條龍、售前指導(dǎo)和售后服務(wù)全面安排等方法，并力求建立良好的客戶關(guān)系?？蛻翩i定類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中說的路徑依賴。公司通過自己的經(jīng)營創(chuàng)造了客戶的高轉(zhuǎn)換成本，例如把自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)做成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如電腦操作系統(tǒng))，或者形成買賣雙方都離不開的交易網(wǎng)絡(luò)(如eBay和Yellow?Pages)等?？蛻羧绻D(zhuǎn)換產(chǎn)品或服務(wù)，要么存在轉(zhuǎn)換障礙，要么需支付高昂代價(jià)。 客戶特定的價(jià)值需求，界定了企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖則根據(jù)差異化的客戶價(jià)值觀，為鎖定的目標(biāo)客戶標(biāo)示出所有員工都能理解并付諸實(shí)施的有形指標(biāo)。? 原則4?從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度出發(fā)，價(jià)值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造 高效協(xié)調(diào)的內(nèi)部流程創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略地圖中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有四種：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程。 運(yùn)營管理流程進(jìn)行生產(chǎn)，為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。其內(nèi)容為：確定供應(yīng)商、獲得原材料、將原材料做成產(chǎn)品、向客戶分銷、提供服務(wù)、管理風(fēng)險(xiǎn)。客戶管理流程用以提高客戶價(jià)值，拓展并加深與目標(biāo)客戶的關(guān)系，與客戶維度接軌。其內(nèi)容為：選擇客戶、獲得客戶、保留客戶和培育客戶關(guān)系。創(chuàng)新流程用以獲得新市場和新客戶，與學(xué)習(xí)成長維度接軌。其內(nèi)容包括：識(shí)別新產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會(huì)、管理研發(fā)組合、設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)、將新產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。法規(guī)與社會(huì)流程營造企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，擔(dān)負(fù)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任。其內(nèi)容包括：環(huán)境保護(hù)、安全與健康、員工雇傭、社區(qū)投資。這些具體的內(nèi)容，同企業(yè)的業(yè)務(wù)行動(dòng)相聯(lián)系。 原則5?從學(xué)習(xí)與成長維度出發(fā)，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價(jià)值 無形資產(chǎn)包括人力資本、信息資本和組織資本，協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵是“粒度”，即特定戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力。戰(zhàn)略地圖要具體到可以使管理者查明某一戰(zhàn)略實(shí)施所需的特殊人員、信息和組織。 人力資本包括員工的技能、才干和知識(shí)，它決定著公司的戰(zhàn)略能力。信息資本包括相關(guān)戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。組織資本包括執(zhí)行戰(zhàn)略所需的組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)工作。為了使無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，卡普蘭在戰(zhàn)略地圖中增添了創(chuàng)造準(zhǔn)備度，其中分為戰(zhàn)略工作組群(使人力資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致)、戰(zhàn)略IT組合(使信息資本與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致)、組織變革議程(使組織持續(xù)學(xué)習(xí)并改善戰(zhàn)略主題)。 原則6?戰(zhàn)略包括并存的、相互補(bǔ)充的主題 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵在于平衡，戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵在于根據(jù)因果關(guān)系形成的互補(bǔ)和并存的主題。 在戰(zhàn)略地圖中，包括了并存且互補(bǔ)的主題。采取產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司需強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新流程，實(shí)行總成本最低戰(zhàn)略的公司要擅長運(yùn)營流程，推進(jìn)全面客戶解決方案的公司則關(guān)注客戶管理流程。從財(cái)務(wù)維度看，四種內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的時(shí)間周期長短不一，運(yùn)營流程最短，客戶流程中等，創(chuàng)新流程和法規(guī)社會(huì)流程最長，由此，不同流程又與生產(chǎn)率戰(zhàn)略和長期增長戰(zhàn)略掛鉤，需要在周期長短上得到平衡。 按照上述六個(gè)原則，整合平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，就可以描繪出戰(zhàn)略地圖的基本模板，如圖3所示。這個(gè)模板并不能直接套用，在現(xiàn)實(shí)操作中，需要根據(jù)不同公司的具體情況，按照“細(xì)節(jié)層”和“顆粒層”的差別，在這個(gè)模板基礎(chǔ)上，描繪出可以用來指引戰(zhàn)略實(shí)施的屬于某個(gè)企業(yè)獨(dú)有的戰(zhàn)略地圖。 平衡計(jì)分卡失效的因素 平衡計(jì)分卡在實(shí)施中，有不少企業(yè)取得了成功。但是，沒有成效的案例依然存在。對(duì)于一種管理工具來說，哪怕只有一個(gè)失敗案例，也值得究根問底查出原因，何況失敗的比例并不算低。從一定意義上講，追溯平衡計(jì)分卡的失效問題，要比大力宣揚(yáng)它的輝煌成就更有價(jià)值。對(duì)此，卡普蘭有清醒的認(rèn)識(shí)，他強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)中，半數(shù)以上都存在問題。為此，他總結(jié)出導(dǎo)致平衡計(jì)分卡失效的七種因素。 高層管理不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略工具作用。平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)就是把戰(zhàn)略意圖與實(shí)施指標(biāo)掛起鉤來，而戰(zhàn)略的制定來自于高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。如果領(lǐng)導(dǎo)層不認(rèn)可平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略意義，那么，就有可能把它僅僅當(dāng)做傳統(tǒng)的績效測評(píng)工具，頂多當(dāng)做績效工具的改進(jìn)版而已。固然，平衡計(jì)分卡有許多具體指標(biāo)，但高層如果僅僅看到了它的測評(píng)作用而看不到它的戰(zhàn)略作用，則失敗在所難免。高層的認(rèn)可不但包括理性的判斷，而且包括情感的承諾。一旦失去了高層的承諾，就會(huì)出現(xiàn)卡普蘭比喻的“早餐問題”。假如豬和雞二者商定要共同做出咸肉加雞蛋的早餐，豬將產(chǎn)生一個(gè)疑問：“你為早餐確實(shí)做出了貢獻(xiàn)，但我卻要貢獻(xiàn)出全部?！彪u失去了豬的承諾，早餐是永遠(yuǎn)等不來的。 參與的人太少。高層認(rèn)識(shí)到了平衡計(jì)分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于領(lǐng)導(dǎo)過忙，高管團(tuán)隊(duì)事務(wù)過多，所以，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和推進(jìn)往往落在首席財(cái)務(wù)官(CFO)和首席計(jì)劃官(CPO)頭上。他們也確實(shí)勝任，表面上順理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的計(jì)分卡，組織中的一切運(yùn)作依然照舊，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和整體運(yùn)行方式?jīng)]有改變。所以，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施需要團(tuán)隊(duì)努力，這就需要在一開始就有相當(dāng)數(shù)量的高管參與和交流。但是，要讓過多的人參與也不現(xiàn)實(shí)，一般來說，用核心小組逐步擴(kuò)展的方式較好。 計(jì)分卡停留在公司高層，沒有向下推進(jìn)。哪怕是整個(gè)高管層都在努力，如果沒有員工的參與，計(jì)分卡也難以奏效。平衡計(jì)分卡最終要讓所有員工參與，因?yàn)樗顾袉T工都理解企業(yè)戰(zhàn)略并做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。一旦下面認(rèn)為這不過是上面的事，就會(huì)失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分。這樣，哪怕平衡計(jì)分卡在行動(dòng)層面上的指標(biāo)設(shè)計(jì)得多么細(xì)致，也會(huì)在操作上難以推行，公司經(jīng)營會(huì)重蹈戰(zhàn)略流于上層無法落實(shí)的老毛病。 制定過程耗費(fèi)時(shí)間太長。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)者追求完美，力求每個(gè)指標(biāo)每個(gè)數(shù)據(jù)都要達(dá)到最優(yōu)，某個(gè)指標(biāo)缺乏相應(yīng)信息時(shí)，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，使實(shí)施不斷推后。然而信息齊全了，機(jī)會(huì)也就喪失了。真正推行平衡計(jì)分卡，要及時(shí)實(shí)施，先干起來，在干中學(xué)，最初的指標(biāo)遺漏和指標(biāo)不可用都是常事，需要在實(shí)施中反饋調(diào)整。平衡計(jì)分卡的實(shí)施不是“一次性事件”，而是一個(gè)持續(xù)推進(jìn)的過程。 將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)工程而不是管理活動(dòng)。在某個(gè)咨詢公司的誘惑下，或者有些公司圖省事，盡管領(lǐng)導(dǎo)下了推行平衡計(jì)分卡的決心，卻往往聘用咨詢?nèi)藛T來推行平衡計(jì)分卡。這樣做的結(jié)果，很容易采用工程化的方式，導(dǎo)致代價(jià)昂貴的失敗。一年半載以后，咨詢?nèi)藛T會(huì)給出一堆報(bào)告和一個(gè)看起來很美的方案，經(jīng)理們的辦公桌面會(huì)增加一個(gè)管理信息系統(tǒng)，然而，幾乎無人使用這一系統(tǒng)，公司的管理得不到應(yīng)有的改進(jìn)。經(jīng)理們必須清楚，推行平衡計(jì)分卡是自己的事，必須從內(nèi)部開始，應(yīng)當(dāng)著眼于管理改進(jìn)，而不是一種數(shù)據(jù)庫建設(shè)。 聘用缺乏經(jīng)驗(yàn)的顧問。隨著平衡計(jì)分卡的流行，許多咨詢公司都開始“推銷”這一工具，然而，多數(shù)咨詢公司僅僅是把它們?cè)瓉淼目冃y評(píng)方法或者其他什么勞什子戴上一個(gè)平衡計(jì)分卡的帽子而已，這些咨詢?nèi)藛T并沒有真正做過平衡計(jì)分卡，不過是拿著卡普蘭和諾頓的文章和書籍照貓畫虎，其結(jié)果十有八九是畫虎不成反類犬。
把平衡計(jì)分卡詮釋為業(yè)績計(jì)分卡。推行平衡計(jì)分卡的過程，也就是用言論和行動(dòng)詮釋平衡計(jì)分卡的過程。它是預(yù)測未來的戰(zhàn)略管理工具，不是衡量過去的報(bào)酬管理工具。管理離不開報(bào)酬和獎(jiǎng)懲，然而，報(bào)酬和獎(jiǎng)懲針對(duì)的是已經(jīng)做出的行為，一旦把平衡計(jì)分卡變成計(jì)酬依據(jù)，那就會(huì)張果老倒騎驢向后看。平衡計(jì)分卡必須關(guān)注未來發(fā)展，只看過去就喪失了戰(zhàn)略價(jià)值。許多企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，只是看中了它在績效考量上增添了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，其結(jié)果是戰(zhàn)略不見了，變成了KPI計(jì)分卡(Key?Performance?Indication)。平衡計(jì)分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰(zhàn)略的實(shí)施緊密聯(lián)系起來才具有發(fā)展意義。 另外，平衡計(jì)分卡首次實(shí)施的突破口選在什么層次也很重要。對(duì)于從來沒有實(shí)施過平衡計(jì)分卡的公司來說，首次推行應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部)開始，再逐步推進(jìn)到總公司層次。平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略性，決定了必須自上而下推行，但這絕不等同于把首先制定平衡計(jì)分卡的單位放在公司最高層。按照卡普蘭的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)業(yè)務(wù)單元沒有平衡計(jì)分卡的實(shí)施積淀和改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一下子要在總公司最高層實(shí)施平衡計(jì)分卡，很難取得成功，而且會(huì)放大上面所說的各種失效因素。但如果放在業(yè)務(wù)單元之下(比如放在某個(gè)部門)作為突破口，則毫無疑問就不再屬于戰(zhàn)略層面。 卡普蘭認(rèn)為，這些不成功的因素不是平衡計(jì)分卡本身的問題，而是操作的時(shí)候使用不當(dāng)造成的。要注意的是，成功還是失敗，并不與投入的資源與花費(fèi)的努力成正比。在中國，有越來越多的企業(yè)正在推行平衡計(jì)分卡，上述七種會(huì)導(dǎo)致這一戰(zhàn)略工具失效的因素，更應(yīng)該引起人們的警惕。 聲明：本文為《管理學(xué)家》雜志原創(chuàng)作品，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處！?
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