愛華網(wǎng)卡普蘭發(fā)現(xiàn)，以往建立在大型制造業(yè)基礎(chǔ)上的的財務(wù)指標(biāo)，尤其是美國企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，偏重于衡量短期的公司業(yè)績，卻不能同公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，這種指標(biāo)反映出的是公司過去的業(yè)績狀況，卻反映不出公司未來的發(fā)展方向。在20世紀(jì)初期確立的管理會計方法，對于公司的有形資產(chǎn)評價和配置發(fā)揮了重要作用，卻難以衡量公司的無形資產(chǎn)。這些都制約著公司的經(jīng)營活動。伴隨著戰(zhàn)略管理的興起，公司財務(wù)管理所突出的短期績效，就會同長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)生或明或暗的摩擦乃至沖突。1980年代以后，這種矛盾越來越明顯。許多公司不是沒有戰(zhàn)略，而是使命愿景沒有通過戰(zhàn)略與實際操作銜接起來。經(jīng)理們在談起愿景時眉飛色舞，設(shè)計戰(zhàn)略時豪情滿懷，然而一看到會計報表時馬上就會把思緒轉(zhuǎn)向眼下的短期績效，當(dāng)長遠(yuǎn)目標(biāo)有可能妨礙短期利潤時，就會把愿景放在旁邊。尤其是當(dāng)資金鏈緊張或者股票市值下滑時，所采取的措施就很難考慮到長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的需要。平衡計分卡的誕生，在一定程度上解決了這一問題。 平衡計分卡由四個維度構(gòu)成，包括財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度以及學(xué)習(xí)與成長維度。四個維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來發(fā)展一一對應(yīng)。多數(shù)介紹平衡計分卡的文章，往往把目光盯在具體指標(biāo)的設(shè)計上，而不是放在各種指標(biāo)的邏輯關(guān)系上，這就會失去平衡計分卡的本意。平衡計分卡的關(guān)鍵詞不是計分，而是平衡。所謂平衡，不是指它比單一財務(wù)目標(biāo)更全面，也不是指把不同的目標(biāo)組合到一起，而是指它能夠形成一個自上而下的戰(zhàn)略性整體管理工具。正如《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書中所說的那樣實現(xiàn)三個平衡，它“平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動未來業(yè)績的指標(biāo)；平衡了對客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標(biāo)”，進(jìn)而在企業(yè)高管中達(dá)成共識。管理尤其是高層管理中的共識，說起來容易作起來難?？ㄆ仗m的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，即便在管理良好、和諧一致的企業(yè)，高管層也從來沒有在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成過充分的共識。比如，一個由25人組成的高管團(tuán)隊，且具有很強(qiáng)的合作氛圍，他們早就達(dá)成了為目標(biāo)客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的共識，表面上看起來沒有任何問題，但按照平衡計分卡的方法構(gòu)建具體指標(biāo)時，馬上就暴露出來他們在什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、誰是目標(biāo)客戶等問題上，各人有各人的看法，只不過這種看法的沖突沒有顯露出來而已。造成這種看法不一致的原因，有職能分工因素，也有個人經(jīng)歷因素，還有知識背景因素和歷史文化因素。平衡計分卡的最大功能，就是以戰(zhàn)略為紐帶，克服不同人員的“有色眼鏡”，消除有意無意的偏見，在高管中形成真正的共識，進(jìn)而使所有力量凝聚于戰(zhàn)略實施。? 財務(wù)維度 財務(wù)維度是平衡計分卡所有其他維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，它是股東最看重的層面。對于企業(yè)的經(jīng)理們來說，“股東如何看待我們”的指標(biāo)，全包含在這一維度中。企業(yè)不同的生命周期中有不同的財務(wù)目標(biāo)，還有為贏得目標(biāo)而分解出來的具體指標(biāo)?？傮w來說，財務(wù)目標(biāo)可以分為收入增長、生產(chǎn)率提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險管理等主題，在這些主題之下，分別確定各自的衡量指標(biāo)。 收入增長目標(biāo)隨企業(yè)的發(fā)展階段不同而不同。卡普蘭將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。在成長期，企業(yè)處于開發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品階段，所以其財務(wù)指標(biāo)的核心是業(yè)務(wù)和收入增長率，以及目標(biāo)市場、客戶群體和區(qū)域銷售的增長率，但投資回報率可能很低，常常會出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金流。在保持期，財務(wù)指標(biāo)往往和獲利能力相關(guān)，主要用經(jīng)營收入和毛利潤來衡量，常用經(jīng)濟(jì)增加值(Economic?Value-added，EVA)作為指標(biāo)。在成熟期，主要目標(biāo)是現(xiàn)金回流最大化。在設(shè)計計分卡時，不僅要注意到企業(yè)整體所處的發(fā)展階段，而且還要注意不同業(yè)務(wù)單元在發(fā)展階段上的差別。例如，一個企業(yè)，很可能某個事業(yè)部處在成長期，而多數(shù)事業(yè)部在保持期，還有一些事業(yè)部則進(jìn)入了成熟期，也就是波士頓矩陣中所說的“幼童”、“明星”和“金?！笨梢圆⒋嬗谕粋€企業(yè)。財務(wù)指標(biāo)要根據(jù)相關(guān)的具體情況來設(shè)計，不但要考慮到企業(yè)生命周期，還要考慮到根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略為每個業(yè)務(wù)單元確定的財務(wù)戰(zhàn)略。? 企業(yè)除了制定收入增長指標(biāo)(銷售增長率和市場份額)外，還可以通過提高生產(chǎn)率、降低單位成本、改善交易渠道、降低經(jīng)營費用來改善公司業(yè)績。這方面的指標(biāo)設(shè)計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量(客戶維度)、工作表現(xiàn)(內(nèi)部流程維度)、后續(xù)效應(yīng)(學(xué)習(xí)與發(fā)展維度)等因素結(jié)合起來，真正起到增進(jìn)經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標(biāo)。 資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略可以用資本報酬率、投資回報率和經(jīng)濟(jì)增加值的整體成果指標(biāo)來衡量，其中最重要的指標(biāo)是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，經(jīng)營周期長的企業(yè)則要重視營運(yùn)資金的管理。投資管理方面通常側(cè)重于改進(jìn)投資程序和加速投資過程。 關(guān)于風(fēng)險管理，競爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風(fēng)險和可變性，如果風(fēng)險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應(yīng)該將具體的風(fēng)險管理指標(biāo)納入到財務(wù)維度之中。 財務(wù)維度的重要性在于，任何其他維度的指標(biāo)，最終都毫無例外地要鏈接到財務(wù)指標(biāo)上，各種經(jīng)營活動中所有的因果關(guān)系，都要以財務(wù)目標(biāo)為終點。做到這一點，企業(yè)財務(wù)才能走出它與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的迷谷，把管理中形形色色的各種指標(biāo)聚集到企業(yè)愿景的麾下，表現(xiàn)出平衡計分卡的戰(zhàn)略主題。? 客戶維度 客戶是企業(yè)的生命根基，平衡計分卡的客戶維度可以幫助企業(yè)辨別并衡量自己的價值觀念。盡管有不少企業(yè)都主張顧客導(dǎo)向，但是在實際操作中，往往會在客戶價值上想當(dāng)然，以自己的價值觀念作為客戶的價值追求，由此而導(dǎo)致細(xì)分市場的模糊或者定位不準(zhǔn)。平衡計分卡的客戶維度，需要確定公司能夠給哪些細(xì)分市場上的目標(biāo)客戶帶來什么樣的價值。公司的目標(biāo)是提供客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，然而產(chǎn)品和服務(wù)是否找準(zhǔn)了對象，客戶是否滿意，不同的企業(yè)有著明顯的差別。在這一維度上，平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略落實為細(xì)分市場和特定客戶的具體指標(biāo)。客戶維度的指標(biāo)有五大類是適用于所有企業(yè)的，具體如表1。 平衡計分卡在客戶維度上，首先要明確企業(yè)的細(xì)分市場。即便是對客戶來者不拒的企業(yè)，也需要弄清楚自己的客戶群體主要在哪兒。在供應(yīng)商的選擇中，絕大多數(shù)企業(yè)會考慮價格因素，選擇最便宜的供應(yīng)商，但價格不是惟一因素，能否有利于自己的經(jīng)營和發(fā)展更重要。在顧客的選擇中，要弄清楚哪一個顧客群體對自己的利潤影響最大，或者什么樣的顧客群體組合會使獲利情況最好，這樣才能形成針對性的吸引和維持這一顧客群體的業(yè)務(wù)價值取向。選定了細(xì)分市場后，就要根據(jù)目標(biāo)市場設(shè)計出平衡計分卡的客戶目標(biāo)和指標(biāo)體系。
細(xì)分市場的客戶份額，可以用長期合作關(guān)系客戶與零散客戶所占的比例來衡量。假如單純依賴降價競爭等手段刺激銷售，那么，銷售額雖然會有顯著增長，但長期客戶的比例就會下降，這種失衡可以提醒業(yè)務(wù)單元及時檢查戰(zhàn)略實施情況的偏差。如果短期目標(biāo)妨害了長期戰(zhàn)略的實施，就需要及時調(diào)整。平衡計分卡正是在這些指標(biāo)上追求平衡。 客戶的獲得率反映著企業(yè)的擴(kuò)展?fàn)顩r，客戶的保持率反映著客戶的忠誠程度。通過衡量客戶的轉(zhuǎn)變率(潛在客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樾驴蛻舻谋嚷?可以檢測促銷活動的效果；通過衡量新客戶的銷售收入和促銷費用，可以檢測客戶的招徠成本；通過衡量既有客戶的業(yè)務(wù)增長率，可以檢測客戶忠誠度的變化?？蛻艟S度的基礎(chǔ)是滿意度，滿意度是驅(qū)動客戶獲得率和客戶保持率的指標(biāo)。獲得客戶滿意度的因素，主要有時間、質(zhì)量、價格三個方面。 關(guān)于時間，客戶不僅關(guān)心交貨時間的長短，更關(guān)心交付約定的可靠性。如果交貨約定的可靠性對客戶極為重要，那么就應(yīng)該將及時交貨作為客戶滿意度和保持率的指標(biāo)。不同公司對“及時”的概念有著相當(dāng)大的差別。質(zhì)量管理專家戴明在日本的行程安排，可以具體到用分鐘來計算，這就要求城市公共交通系統(tǒng)有以分鐘為基準(zhǔn)的運(yùn)行服務(wù)。而在其他發(fā)展中國家，只要在當(dāng)天能夠到達(dá)就算“及時”。有的企業(yè)，對供應(yīng)商的要求是可以延誤一天左右，而本田和豐田公司對供應(yīng)商，只能容忍一個小時左右的誤差。對于需要售后服務(wù)的產(chǎn)品，對服務(wù)請求的反應(yīng)時間也是重要的客戶指標(biāo)。保持和獲得有價值的客戶業(yè)務(wù)，首先要能對客戶的要求做出快速和可靠的反應(yīng)。如果時間不能搶先，這項業(yè)務(wù)就失敗了一半，沒有客戶會在約定時間過后站在那里等待遲遲未到的產(chǎn)品。 關(guān)于質(zhì)量，這里說的不是企業(yè)自己確定的產(chǎn)品質(zhì)量，而是客戶認(rèn)定的質(zhì)量指標(biāo)，包括第三方評價。另外，退貨率、保證性索賠和現(xiàn)場服務(wù)的要求，都是質(zhì)量的重要內(nèi)容。服務(wù)業(yè)的質(zhì)量因為不能“退貨”，所以往往反映在用腳投票上，而市場份額下降的信號對于管理者來說是馬后炮，所以，服務(wù)業(yè)往往用客戶不滿意可以索賠的方式提出服務(wù)保證，來滿足客戶的質(zhì)量要求，這種企業(yè)的賠償次數(shù)和賠償成本就有必要放進(jìn)客戶指標(biāo)。 關(guān)于價格，客戶滿意的價格不是單純的購買價格，而是包括采購、使用產(chǎn)品和服務(wù)成本的整體價格。是客戶成本最低，而不是價格最低。相比之下，低價格的供應(yīng)商往往只愿意做整批大宗買賣，那么購買者就需要付出庫存、儲運(yùn)以及降低資金周轉(zhuǎn)率的成本；低價格的供應(yīng)商可能生產(chǎn)質(zhì)量不穩(wěn)定，不一定符合購買者的需求，或者需要購買者增加驗收、檢測和換貨成本；低價格的供應(yīng)商有可能不具備按時交貨的能力，而這個后果只能由購買者自己扛。低成本的供應(yīng)商有可能價格高一些，但卻可以提供零缺陷的產(chǎn)品，能夠及時交貨，能夠適應(yīng)用戶的附加要求，還有可能降低采購成本。 最后還要考慮客戶獲利率。這包括兩方面的獲利指標(biāo)，公司要能夠從客戶身上獲利，客戶要能從購買的產(chǎn)品或服務(wù)中獲利。企業(yè)在衡量業(yè)務(wù)收入的同時，還要衡量這些收入對利潤的貢獻(xiàn)，世界上沒有做虧本買賣的商人。如果購買者是終端用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠滿足客戶價值；如果購買者是中間用戶，就需要考慮產(chǎn)品能夠使用戶也同樣獲利。能夠幫助用戶獲利，是取得客戶滿意的根本。但是，企業(yè)不能僅僅討好客戶而不顧股東，客戶的獲利需要與股東的獲利平衡，即實現(xiàn)客戶滿意度和股東滿意度的平衡，這正是平衡計分卡的關(guān)鍵所在。 平衡計分卡還要進(jìn)行客戶價值觀的衡量。所謂客戶價值觀，包括產(chǎn)品與服務(wù)的特征、客戶關(guān)系、企業(yè)形象和聲譽(yù)等因素。這要根據(jù)具體企業(yè)的特殊性來設(shè)計指標(biāo)。? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個維度。傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)，主要關(guān)注現(xiàn)有經(jīng)營流程的改進(jìn)，而對于平衡計分卡來說，首先需要確立一個完整的內(nèi)部流程價值鏈。在這個價值鏈中，經(jīng)營流程只是其中的一部分，需要將經(jīng)營流程前展到創(chuàng)新流程，后延到售后服務(wù)流程。這樣，可以避免過去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。這個價值鏈的開端是創(chuàng)新流程，目的在于弄清當(dāng)前和未來客戶的需要，并開發(fā)出新產(chǎn)品和新服務(wù)來滿足這些需要；它的中間是經(jīng)營流程，提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給現(xiàn)有的客戶；它的末端是售后服務(wù)，以增加目標(biāo)客戶使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的價值。 卡普蘭為企業(yè)內(nèi)部流程的價值鏈設(shè)計了一個基本模板，如圖1所示。任何企業(yè)都可以應(yīng)用這個價值鏈模板，為自己的公司設(shè)定平衡計分卡的各種指標(biāo)。盡管不同的公司在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上都有自己的獨特安排，但從發(fā)現(xiàn)客戶需求到滿足客戶需求的基本流程是大同小異的。 常見的企業(yè)內(nèi)部流程，往往只有經(jīng)營流程，有的會包括售后服務(wù)流程，但一般不包括創(chuàng)新流程。對此，卡普蘭也未能免俗，在他最初發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的平衡計分卡首篇文章中，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程也沒有考慮創(chuàng)新流程。但后來隨著研究的深化，卡普蘭發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新流程應(yīng)該作為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的一部分，而且是不可分割的一部分。在企業(yè)中，尤其是在設(shè)計和開發(fā)周期特別長的公司中，創(chuàng)新流程的效益、效率和時效性，比經(jīng)營流程更重要。在一定意義上，創(chuàng)新流程提供企業(yè)創(chuàng)造價值的“長波”，而經(jīng)營流程僅僅提供創(chuàng)造價值的“短波”。 創(chuàng)新流程包括兩個階段，一是確認(rèn)市場，二是開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過市場調(diào)研，認(rèn)準(zhǔn)自己的細(xì)分市場，掌握這個細(xì)分市場的客戶偏好，根據(jù)客戶偏好確定目標(biāo)產(chǎn)品，按照客戶價值觀確定產(chǎn)品或服務(wù)的價格定位，這個流程就是確認(rèn)市場的流程。確認(rèn)市場的關(guān)鍵是獲得市場規(guī)模和客戶偏好的有效信息，進(jìn)而回答兩個關(guān)鍵問題：一是客戶希望今后的產(chǎn)品能給他們帶來什么利益？二是如何通過創(chuàng)新手段先于其他企業(yè)給客戶提供這些利益？確認(rèn)市場后，就進(jìn)入了開發(fā)階段，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計，即通常所說的研發(fā)。創(chuàng)新流程之所以重要，在于當(dāng)今企業(yè)的研發(fā)費用越來越高，不僅高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)如此，即便是制造業(yè)，也有不少企業(yè)的研發(fā)費用超過了生產(chǎn)費用。而以往的內(nèi)部流程衡量系統(tǒng)，往往偏重于經(jīng)營效率而忽視開發(fā)效率，這正是卡普蘭把創(chuàng)新流程歸入內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的用意所在。 問題是研發(fā)流程的效率衡量指標(biāo)難以把握。生產(chǎn)過程的投入產(chǎn)出衡量比較容易，而研發(fā)過程的投入產(chǎn)出衡量則相當(dāng)困難。所有的管理者，往往會陷入這樣的誤區(qū)：“如果不能衡量你要的東西，那么就去要你能衡量的東西。”易于衡量的無價值或價值不高的指標(biāo)滿天飛，而真正有價值的東西因無法衡量而被棄之一邊，這是內(nèi)部管理流程的最大弊病。對此，卡普蘭進(jìn)行了多方探索，他介紹了惠普公司的“收支平衡時間”(Break-even?Time,?BET)，用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效率，即從產(chǎn)品研制開發(fā)到推向市場、再到市場回報補(bǔ)償了研發(fā)費用的時間。BET指標(biāo)能夠綜合平衡創(chuàng)新流程中的成本、獲利以及時間三個要素，實際上是把盈虧平衡點的量本利分析方法由制造階段提前到研發(fā)階段。盡管取得了這一進(jìn)展，卡普蘭仍然沒有停止探索，他進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，BET方法也有不足。這一方法有可能誘導(dǎo)研發(fā)者傾向于遞進(jìn)式開發(fā)而放棄原創(chuàng)式開發(fā)，因為在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的遞進(jìn)式開發(fā)BET周期短，而真正的原創(chuàng)式開發(fā)BET周期長。為此，卡普蘭又提出引進(jìn)新產(chǎn)品的毛利率指標(biāo)，以區(qū)分真正的創(chuàng)新和原有產(chǎn)品的延伸，同時以銷售高峰時間的長短來區(qū)分創(chuàng)新產(chǎn)品與升級換代產(chǎn)品。這種思路，反映出了平衡計分卡的真諦，卡普蘭以創(chuàng)新流程來平衡過去的經(jīng)營流程偏頗，在創(chuàng)新流程中以鼓勵原創(chuàng)性的指標(biāo)來平衡BET指標(biāo)的研發(fā)流程偏頗。整個平衡計分卡，就是在這種思路中保證企業(yè)戰(zhàn)略和愿景在實施過程中不走樣。 經(jīng)營流程在以往的企業(yè)管理中比較成熟，它始于接到客戶訂單，終于客戶收到產(chǎn)品或服務(wù)。這一部分的指標(biāo)很多，傳統(tǒng)的衡量方法主要靠成本和財務(wù)指標(biāo)，近年來的衡量方法主要是全面質(zhì)量管理和周轉(zhuǎn)期指標(biāo)。平衡計分卡以這些方法為基礎(chǔ)，吸收了傳統(tǒng)衡量系統(tǒng)的時間、質(zhì)量和成本業(yè)績指標(biāo)。通過對這三個指標(biāo)的分析和衡量，將客戶流程與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程鏈接起來。在時間指標(biāo)上，制造業(yè)可以采用豐田公司創(chuàng)立的即時生產(chǎn)方式(Just?in?Time,?JIT)，結(jié)合庫存管理的衡量指標(biāo)，以縮短生產(chǎn)周期；服務(wù)業(yè)可以采用流程再造方式，以減少顧客等候時間。例如，某銀行的房貸審核周期過去是26天，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒谭治霭l(fā)現(xiàn)，實際審核作業(yè)的時間僅僅15分鐘。流程再造后，申請房貸的顧客不再需要等待漫長的26天，而是被請去喝一杯咖啡，喝完咖啡后審核手續(xù)就有了結(jié)果。在質(zhì)量指標(biāo)上，制造業(yè)可以采用六西格瑪?shù)刃兄行У馁|(zhì)量衡量指標(biāo)，服務(wù)業(yè)可以采用“逐客令”分析方法尋找質(zhì)量缺陷。所謂“逐客令”分析，是對導(dǎo)致顧客不滿而不再光臨的因素進(jìn)行分析排隊，進(jìn)而根據(jù)分析結(jié)果得出提高服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)。在成本指標(biāo)上，可以采用作業(yè)成本法(Activity-Based?Cost?Systems,?ABC)進(jìn)行分析，改進(jìn)傳統(tǒng)的管理會計的不足(在作業(yè)成本法的研究上，卡普蘭的合作伙伴羅賓8226;庫珀更為系統(tǒng)全面)。 售后服務(wù)是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的最后一環(huán)，包括為產(chǎn)品提供擔(dān)保、維修、次品問題處理和退貨等內(nèi)容。同經(jīng)營流程一樣，售后服務(wù)可以從時間、質(zhì)量和成本方面進(jìn)行衡量。時間指標(biāo)—從客戶發(fā)出服務(wù)要求到企業(yè)提供售后服務(wù)的反應(yīng)時間—衡量企業(yè)對產(chǎn)品故障作出反應(yīng)的速度；成本指標(biāo)—售后服務(wù)所使用公司資源的成本與收益比率—衡量售后服務(wù)的效率；質(zhì)量指標(biāo)—售后服務(wù)的一次性成功率，看有多少客戶的要求是一個電話就能滿足的—衡量客戶的滿意度。 卡普蘭設(shè)計的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，克服了以往流程管理中的內(nèi)外脫節(jié)現(xiàn)象，一頭鏈接著股東的利潤，一頭鏈接著客戶的滿意度，而其中的具體指標(biāo)都要最終指向財務(wù)維度，由此使內(nèi)部流程成為平衡計分卡不可或缺的一個維度。沒有它，平衡計分卡就會斷裂，無法形成一個整體。? 學(xué)習(xí)與成長維度 卡普蘭強(qiáng)調(diào)，將學(xué)習(xí)與成長維度放到最后一個層面是因為它的基礎(chǔ)性作用。財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)，確定了企業(yè)的整體目標(biāo)，以及為了實現(xiàn)整體目標(biāo)應(yīng)該改進(jìn)并取得卓越成效的途徑。然而，如果沒有學(xué)習(xí)與成長維度墊底，那就什么事情也做不成。 學(xué)習(xí)與成長維度主要由三個方面構(gòu)成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權(quán)和協(xié)作。
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