電信運(yùn)營商本身就是大企業(yè)，大的好，還是小的好，當(dāng)然不可能是指它要做大企業(yè)還是小企業(yè)；而是指，從戰(zhàn)略上看，大企業(yè)如何順應(yīng)大勢，成為能做出“小的好”效果的大企業(yè)。可惜，運(yùn)營商很少進(jìn)行這種原動力級的思考。他們擅長于做“大的好”型的業(yè)務(wù)，一到“小的好”，就不靈了。他們也思考“小的好”，但只局限在業(yè)務(wù)層，而不在戰(zhàn)略層。表現(xiàn)為不是研究大企業(yè)如何做“小的好”，而成了直接撲上去，像小企業(yè)那樣做事。這就犯了林彪拿野戰(zhàn)軍當(dāng)游擊隊(duì)使用的錯誤。

　　大企業(yè)做“小的好”，有其特殊規(guī)律，戰(zhàn)略上的應(yīng)對，恰恰不是直接撲向“小的好”業(yè)務(wù)，而是退后一步，經(jīng)營適合“小的好”的平臺。發(fā)改委本周在征求周宏仁和我意見時，我曾指出，中國經(jīng)濟(jì)將來的趨勢，是從制造業(yè)轉(zhuǎn)向制造服務(wù)業(yè)和服務(wù)業(yè)；而服務(wù)業(yè)在“十二五”期間的最大特點(diǎn)，將是從“赤手空拳”的服務(wù)業(yè)，向基于信息平臺的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變；大企業(yè)有一種機(jī)會，面向中?。ㄆ髽I(yè)）增值業(yè)務(wù)，發(fā)展平臺服務(wù)業(yè)。這是它以“大”的方式，為“小”服務(wù)的路子。

　　現(xiàn)實(shí)中，運(yùn)營商也懂得經(jīng)營平臺，但不是為“小的好”服務(wù)，而是專為“大的好”服務(wù)，因此做電信增值很內(nèi)行，做互聯(lián)網(wǎng)增值卻找不到感覺。這是戰(zhàn)略盲區(qū)導(dǎo)致戰(zhàn)術(shù)偏離的結(jié)果。

　　將來移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，左冒出一個中國聯(lián)通級的未婚青年，右冒出一個中國電信級的90后，一個個具體說來，肯定事出偶然，但電信業(yè)整體偏離驅(qū)動國家轉(zhuǎn)型的力量，那就必然需要不斷冒出這種“偶然”事件，作為大局上的平衡，以恢復(fù)經(jīng)濟(jì)之道。

　?。ǘ┏杀绢I(lǐng)先，還是差異增值：競爭戰(zhàn)略上的變局

　　把整個經(jīng)濟(jì)體的原動力縮小一級看，就是競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略從企業(yè)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系角度，反映整個經(jīng)濟(jì)體原動力的變化。

　　目前，世界和中國在競爭戰(zhàn)略上的局，正在發(fā)生運(yùn)營商沒有認(rèn)識到位的變化。為說明這一點(diǎn)，需要展開來談。

　　1、基本競爭戰(zhàn)略與運(yùn)營商的兩難境地

　　基本競爭戰(zhàn)略，主要分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚集戰(zhàn)略三種。聚集戰(zhàn)略主要適合小企業(yè)利基，對大企業(yè)更多啟示在業(yè)務(wù)層，在此不論。運(yùn)營商在基本競爭戰(zhàn)略上的選擇，主要在成本領(lǐng)先與差異增值上。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在原動力層，對應(yīng)的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化戰(zhàn)略，在原動力層，對應(yīng)的是范圍經(jīng)濟(jì)。目前發(fā)達(dá)國家的趨勢，是將成本領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，放到發(fā)展中國家，自身轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，博取高附加值。而中國在國際金融危機(jī)前，一直采用“中國制造”這種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行競爭，但現(xiàn)在正在向中國創(chuàng)造，也就是差異化增值的方向轉(zhuǎn)。

　　運(yùn)營商轉(zhuǎn)還是不轉(zhuǎn)呢？這是一個問題。

　　1）成本領(lǐng)先的困擾

　　運(yùn)營商現(xiàn)在采取的競爭戰(zhàn)略，主要是拼成本的戰(zhàn)略。各運(yùn)營商在3G等業(yè)務(wù)上，為了擴(kuò)大市場份額，不計(jì)代價進(jìn)行價格競爭；沒有從戰(zhàn)略上高度重視通過提價來競爭的戰(zhàn)略。這就又與大勢脫了節(jié)。

　　我到各省出差時，接觸過不少電信業(yè)的人。令我驚訝的，不管哪個電信的，一到年終就大規(guī)模造假，以迎合上級的業(yè)績要求。為了占有市場份額，不計(jì)成本地推銷手機(jī)。其手法令人觸目驚心。我在想，現(xiàn)在制造業(yè)普遍轉(zhuǎn)向了服務(wù)增值，服務(wù)業(yè)怎么反而墮落成“中國制造”模式了呢？

　　2）差異化的疑難

　　要說電信業(yè)不重視差異化，也不是。他是重視，但理解有戰(zhàn)略性錯誤。誤把小企業(yè)戰(zhàn)略用在了大企業(yè)上。

　　運(yùn)營商以為以客戶為中心的差異增值，就是撲上去與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商爭奪增值業(yè)務(wù)。從這個意義上說，誤解了差異增值在互聯(lián)網(wǎng)這一行的特殊性。

　　例如中國電信“互聯(lián)星空”互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)包羅萬象，但哪個也沒有做好。資訊服務(wù)類業(yè)務(wù)做不過三大門戶；在線娛樂類業(yè)務(wù)做不過騰訊、盛大；電子商務(wù)類業(yè)務(wù)做不過阿里巴巴……在線理財、醫(yī)療保健、公眾服務(wù)等業(yè)務(wù)無一具有競爭優(yōu)勢。具體分析，以“移動影音書刊俱樂部”為例，之所以無人問津，原來是想與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)競爭，卻發(fā)現(xiàn)物流配送跟不上，價格也沒有優(yōu)勢。

　　原來，電信業(yè)遇到了全行業(yè)思維上的天花板，或者叫歷史局限性。

　　2、波特競爭戰(zhàn)略的局限與互聯(lián)網(wǎng)的特殊性

　　1）波特競爭戰(zhàn)略理論的局限

　　深層的問題出在，單純的成本領(lǐng)先與差異化，都已不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)際。波特的競爭戰(zhàn)略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。這是突破行業(yè)思維局限的關(guān)鍵。

　　波特的《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》等寫得都很經(jīng)典，但最近出的《競爭論》，說實(shí)在的，不是一本值得推薦的好書。把他自己的弱項(xiàng)和缺點(diǎn)放大了。突出表現(xiàn)在對互聯(lián)網(wǎng)的不理解上。

　　波特的《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》是工業(yè)化競爭規(guī)律的真實(shí)寫照，應(yīng)該說很符合傳統(tǒng)工業(yè)化競爭的實(shí)際。但隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，這種競爭規(guī)律開始與互聯(lián)網(wǎng)競爭實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)。反向?qū)ふ以?，人們可以發(fā)現(xiàn)波特思想的一個時代局限性。波特認(rèn)為成本領(lǐng)先與差異化，二者不可得兼，只能舍一頭。如果兩者都想兼顧，就成為“夾在中間”戰(zhàn)略。波特對夾在中間戰(zhàn)略，基本持否定立場甚至嘲笑的態(tài)度。在工業(yè)化時代，這確實(shí)有道理，錯也錯得合理。因?yàn)闆]有互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，二者就是對立的，很少有融合之路可以選擇。

　　問題在于，互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)踐，恰好為“夾在中間”戰(zhàn)略平了反，而且上升為主流化的戰(zhàn)略。大規(guī)模定制，就是既要成本領(lǐng)先，又要兼得標(biāo)新立異。騰訊、盛大等都屬于“夾在中間”取得成功的范例。運(yùn)營商卻沒有發(fā)現(xiàn)將競爭戰(zhàn)略的普遍原理與互聯(lián)網(wǎng)具體實(shí)踐結(jié)合的中間道路。

　　運(yùn)營商在成本領(lǐng)先與差異化兩個方向上都進(jìn)退失據(jù)，上升到理論高度，表現(xiàn)出的是運(yùn)營商沒有摸索出符合互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際的競爭戰(zhàn)略，具體說就是指“夾在中間”這個方向上的戰(zhàn)略。在這一點(diǎn)上，運(yùn)營商比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)表現(xiàn)差得太多太多。戰(zhàn)略上有漏洞，執(zhí)行起來自然別扭。

　　2）大企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)差異化之路

　　大企業(yè)如何做差異化呢？我向電信業(yè)推薦聯(lián)發(fā)科模式，也就是所謂山寨機(jī)模式。山寨機(jī)雖然有這樣那樣的缺點(diǎn)，但有一個突出優(yōu)點(diǎn)，是順應(yīng)了世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)的走向，不僅不是下里巴人，而且是高級競爭戰(zhàn)略中的精品。

　　手機(jī)制造是如何實(shí)現(xiàn)差異化的？歐洲人的做法是走大批量，品種較少的路子。一個品種，沒有一萬部的批量，是不做的。剛開始競爭不激烈時，利潤尚可，但中國人一加入競爭，馬上就陷入典型的成本競爭。歐洲手機(jī)制造由此整體走了下坡路。聯(lián)發(fā)科的做法是退后半步，從整機(jī)制造，退到提供手機(jī)硬件平臺、軟件平臺這種“半成品”，讓中小企業(yè)參與完成成品。一個殼就是一個品種，甚至深圳農(nóng)民也可以參與設(shè)計(jì)，四五百臺的貨也值得出一個品種，結(jié)果這個行業(yè)的差異化程度一下大幅提高，從單純打價格戰(zhàn)的行業(yè)，變成差異化增值的行業(yè)。與傳統(tǒng)價格戰(zhàn)的最大不同，是其成本低在差異化上，而不是低在材料上。聯(lián)發(fā)科模式順應(yīng)了從同質(zhì)化低成本價格競爭，轉(zhuǎn)向差異化附加值的服務(wù)競爭的大趨勢，是手機(jī)服務(wù)商也可以借鑒的。

　　我認(rèn)為電信運(yùn)營商可以自己直接做的增值業(yè)務(wù)，應(yīng)只限于電信增值業(yè)務(wù)（這本身已經(jīng)很大了）；涉及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，除了單一業(yè)務(wù)量特別大的個別情況，整體來說，應(yīng)退后半步，為別人撲上去實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)創(chuàng)造條件，自己從中“收租”。像毛澤東指點(diǎn)林彪那樣，退一步進(jìn)行大包抄，對高風(fēng)險、靈活性的目標(biāo)，更容易捕捉，也適合運(yùn)營商的體制條件；否則，就會陷入高風(fēng)險而又無法保值增值的游擊之中。

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