危機(jī)來的時(shí)候，誰也沒有察覺，正如危機(jī)走的時(shí)候，誰也沒有發(fā)覺一樣。

和一年前的這個(gè)時(shí)候相比，此時(shí)公眾對于市場和未來的信心，已然陡增。

但問題是，這一年的危機(jī)，留給我們什么？危機(jī)的絞肉機(jī)之下的經(jīng)歷和教訓(xùn)，又能給全球商業(yè)和金融界的領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)和管理方面，留下哪些有意義的反思？

在10月28日清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院主辦的“全球管理論壇”上，在清華大學(xué)管理學(xué)院楊斌教授、廖理教授、寧向東教授的主持引導(dǎo)下，從全球頂尖企業(yè)家、金融界與學(xué)者、政要的對話中，或可找到一些答案。

股東價(jià)值并非一切

金融危機(jī)中，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們來說，一個(gè)最為直接、也最有挑戰(zhàn)的問題是：如何在日益下降的金融市場表現(xiàn)面前，對股東、對投資者做出理想的回報(bào)。

股東利益是最重要之一，但并非一切。即使是在危機(jī)環(huán)境之下，員工利益、長期價(jià)值、社會責(zé)任，已然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的內(nèi)容

問：此次的金融危機(jī)給金融界和企業(yè)界都帶來了巨大的挑戰(zhàn)，那么，對于企業(yè)主要管理者來說，股東價(jià)值是否是惟一，還是最重要的之一？如何平衡其他利益？

麥·道克：我是沃爾瑪?shù)谒娜蜟EO，CEO是最終負(fù)責(zé)公司的管理，雖然我們遇到了特別的時(shí)期，但是董事會、顧問團(tuán)、管理團(tuán)隊(duì)都很支持。作為CEO，要確保公司價(jià)值觀能夠得以保持，同時(shí)能夠保持我們公司的股東價(jià)值。當(dāng)然，我們對股東有責(zé)任，我們跟我們分析人員不斷的談話，同時(shí)要和股東一起創(chuàng)建股東價(jià)值，如何更好的管理公司，同時(shí)給客戶提供服務(wù)也是至關(guān)重要的。

成長、杠桿和利潤是我們的三個(gè)重點(diǎn)。杠桿就是一種學(xué)習(xí)，并且把這種學(xué)習(xí)拓展到全球，最開始在加拿大和墨西哥開展業(yè)務(wù)，杠桿也就是學(xué)習(xí)，找多適合當(dāng)?shù)氐淖詈孟敕ǎ眠@些想法做好我們的最好，我們在全球有很多分支，這些分支給我們提供很多好的想法，我們把這些好的想法推廣到世界。

杠桿還可以是一種技術(shù)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，利用這個(gè)信息系統(tǒng)我們有很好的想法，并把這些很好的想法在各種市場進(jìn)行應(yīng)用，這意味著人員的協(xié)同。

Maurice Greenberg：追求股東價(jià)值當(dāng)然是CEO主要的工作，但是我們的工作不僅如此，對于董事會來說，也發(fā)揮著重要的作用，應(yīng)該讓董事會了解最新的情況，了解公司的戰(zhàn)略，讓他們了解各種各樣的問題，這是一個(gè)不斷與時(shí)俱進(jìn)的過程，必須是董事會成員一起討論、面對，并不是開個(gè)會就回家了，董事會成員是有紀(jì)律的。

但是很多公司并不是這樣的，在我們今天生活的世界上，比如美國現(xiàn)在所經(jīng)歷的一切，很重要一點(diǎn)就因?yàn)槎聲袚?dān)越來越多的責(zé)任，不光是CEO運(yùn)作這個(gè)公司，所以分清CEO和董事會的作用非常重要。

在我們做日常活動的時(shí)候，在我們發(fā)生沖突時(shí)候，CEO應(yīng)該維持住原來的紀(jì)律。如果最后股東價(jià)值沒有增加的話，那么CEO就有麻煩了。

問：股東價(jià)值很重要一個(gè)表現(xiàn)就是股價(jià)，股價(jià)高了，股東價(jià)值自然增加了，CEO報(bào)酬里很多是用股票作為基礎(chǔ)的，股價(jià)高了，CEO或者高管的收入也多了，所以股價(jià)上漲，其實(shí)更有利于把CEO的利益和股東利益掛起來，這個(gè)好像是順理成章的事情，但是最近公眾金融業(yè)報(bào)酬過高了，管制部門甚至也認(rèn)為過高了，最近華爾街金融業(yè)幾十家企業(yè)高級管理人員被限制薪酬，我們究竟該怎么理解這件事？

Maurice Greenberg：我認(rèn)為政府不應(yīng)該規(guī)管高管的薪酬，我覺得這是個(gè)災(zāi)難，將會帶來各種各樣的問題。

比如在AIG，如果限制薪酬，人員就留不住了，AIG最大股東是美國政府，如果這樣的話，AIG怎么還美國政府的錢呢，政府是不能夠經(jīng)營公司的，一個(gè)政府連自己預(yù)算都管不好怎么去管公司啊，除非他們做出改變，很多公司已經(jīng)向政府借了錢，如果再對這些公司的高管的薪酬進(jìn)行限制的話，管理人員就會去其他公司。

AIG薪酬很高，我們是根據(jù)表現(xiàn)定的薪酬，退休以后會有很多的退休金，總的來講，這樣的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司長久發(fā)展，如果說公司的收入很好的話，就會發(fā)獎金了。

當(dāng)然，股東不喜歡給管理人員發(fā)獎金，股東有權(quán)選出董事會的成員，如果他們對董事會成員的表現(xiàn)不滿的話，他們就會更換董事會成員?？偟膩碇v，在我看來由政府說應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么是不恰當(dāng)?shù)?，政府不要干預(yù)我們的業(yè)務(wù)。

問：那么，在內(nèi)地市場和香港市場，如何設(shè)定經(jīng)理人的薪酬？在金融危機(jī)之下，對薪酬進(jìn)行怎樣的調(diào)整，才是合理的呢？

馮國經(jīng)(Victor Fung)：我覺得這是個(gè)普遍的問題，香港的情況有點(diǎn)不一樣，我認(rèn)為最大的不同也是最基本的不同，就是很多公司特別是公共公司是由所有人管理的，很多公司的高管是公司的出資人，是公司的擁有人，這樣就可以將股東的利益和管理層的利益結(jié)合起來，作為一個(gè)公司的所有者，我當(dāng)然希望我的高管能夠有很好的收入，否則我們就留不住他們。

如果限制高管的薪酬，將會導(dǎo)致災(zāi)難，因?yàn)橐坏┯刑蹤C(jī)會的話，他們就離開公司了，在我看來，以現(xiàn)金支付的方式，可能是一個(gè)比較好的防護(hù)。在我們公司，希望盡可能擴(kuò)大所有權(quán)，不僅僅是在公司，而且是在一個(gè)部門，能夠通過給股權(quán)留住人才，我覺得這個(gè)問題是可以調(diào)和的，問題在于如何調(diào)和股東的利益和管理層的利益。

問：要請到好的人，必須用比較好的價(jià)錢，包括管理者，還包括一些重要的管理人員，但在商業(yè)世界中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要處理的關(guān)系不僅僅是經(jīng)理人和股東，其實(shí)還關(guān)系到很多利益相關(guān)者，平衡股東利益和利益相關(guān)者之間有哪些好的經(jīng)驗(yàn)和做法？

馮國經(jīng)：不僅僅要平衡管理層和股東的利益，還有其他各方的利益，包括雇員的利益、社會的利益和供應(yīng)商的利益，最重要的是要各種利益能夠調(diào)和起來，在我們公司，我們最重視的就是我們長期的信譽(yù)，和沃爾瑪以及AIG一樣，我們也是一家老店，我們很重視自己的信譽(yù)，我們關(guān)心我們的供應(yīng)商，我們也關(guān)心和我們打交道的社會的各個(gè)行業(yè)，我們希望能夠建立起長期的信譽(yù)，而不是只是關(guān)注今天的利益，我們希望建立起來全球的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，我們認(rèn)為很重要的一點(diǎn)就是我們不僅僅是現(xiàn)在能夠照顧到各方利益，而是在未來也能照顧到各方的利益，有些時(shí)候我們也要向各方解釋我們的經(jīng)營之道，并且要共享我們的最佳做法和技能，從而能夠給我們的利益相關(guān)方帶來利益。所以，我們的目標(biāo)是長遠(yuǎn)的，是一個(gè)長期的價(jià)值觀。

問：沃爾瑪有兩個(gè)委員會，一個(gè)提名薪酬與公司治理委員會，這個(gè)委員會全部是由獨(dú)立董事?lián)危硗膺€設(shè)了一個(gè)股權(quán)激勵委員會，這個(gè)委員會由三位高管擔(dān)任委員，有點(diǎn)像領(lǐng)導(dǎo)管一把手、一把手管下面的人，有點(diǎn)這個(gè)味道，沃爾瑪這樣做是出于什么想法？為什么和多數(shù)美國公司在委員會設(shè)置上有這樣的差異？

麥·道克：在董事會下面有三個(gè)主要的委員會，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、治理委員會，有外部的董事，外部董事提供整體治理還有高管的薪酬以及公司的薪酬架構(gòu)，不僅僅是我自己了，還有其他的高管，他們的薪酬能夠確保，薪酬能夠和股東的利益相一致，剛才馮國經(jīng)先生談到董事會的職責(zé)，談到薪酬，特別是管理層的薪酬，授予股權(quán)方面要有透明度，不僅僅委員會要制定策略，而且要對股權(quán)的分配能夠提供監(jiān)管。

薪酬的“雙刃劍”作用

此次金融危機(jī)中，一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，自愿提出減薪或降薪；但同時(shí)，政府和公眾，對于一些企業(yè)高管的薪酬和分紅過高而提出不滿或質(zhì)疑。這由此引發(fā)一個(gè)問題：企業(yè)如果設(shè)定薪酬，既能起到激勵作用，又有利于企業(yè)長期利益？

危機(jī)面前：做好溝通 堅(jiān)定信心

領(lǐng)袖企業(yè)家的真正風(fēng)采，在危機(jī)中體現(xiàn)得特別明顯，那么，這些頂尖的世界級企業(yè)家和金融家，處理金融危機(jī)帶來的各種復(fù)雜變化中，哪些做法和措施是值得廣泛借鑒的呢？

James J. Schiro：面對危機(jī)的時(shí)候，有兩個(gè)事情是特別重要的：一是做好交流，另一個(gè)是要樹立信心?？匆幌陆鹑谖C(jī)，你會發(fā)現(xiàn)金融危機(jī)給我們帶來了最大的挑戰(zhàn)，是不確定性，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你必須擅長于交流，你要能夠鼓舞人心，要讓他們能夠了解到在這樣的情況下，會影響什么；作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你必須確立正確的方向，面對不確定性，人們需要很長的適應(yīng)性，可以適應(yīng)變化，不管是考慮現(xiàn)在的危機(jī)，還是以前的危機(jī)，你必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，鼓勵別人參與，很多時(shí)候你要面對面地告訴你的團(tuán)隊(duì)、員工、客戶等，你告訴他們你有應(yīng)對金融危機(jī)的計(jì)劃。

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