艾文·雅各布：應(yīng)對金融危機，我們必須有耐心，不管你是要開拓新的業(yè)務(wù)，還是做別的，要實現(xiàn)你的想法需要很長的時間，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新業(yè)務(wù)，開展新的計劃，很多時候都要比預(yù)計的時間要長，不管你進入一個市場還是使用新技術(shù)都是如此，中國市場也是如此，在1993年我就做了關(guān)于CDMA的一個演講，花了十年的時間中國才引入了CDMA項目，我們在這十年中是非常有耐心的。

一方面你需要有自己的主見，不能人云亦云，你必須有長遠的計劃，必須不斷的審視你努力的方向究竟是什么樣的，如果你認為正確的話，就要下定決心去做。

Maurice Greenberg：我必須說，有的時候您是幸運的，有時候是不幸運的，同時美國政治環(huán)境對公司的發(fā)展也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

比如美國今天的環(huán)境很糟糕，而且我們的薪酬也下降了，薪酬朝著一個方向發(fā)展，政府做了很多錯的事情，這就是我們現(xiàn)實的生活，我離開AIG的時候最擔(dān)心的就是公司治理，董事會不能夠接觸到那些問題，我們國家的所謂的經(jīng)濟學(xué)家沒有關(guān)注我們當(dāng)時的問題，這樣就造成一個公司的悲劇，因為董事會他們的關(guān)注點是錯誤的，不管是CEO，還是公司董事長，都要確保大家不要忽視最重要的東西是什么。

問：企業(yè)的核心管理者，究竟在內(nèi)部通過不斷的培養(yǎng)晉升提拔CEO，還是從外面空降？

麥·道克：選誰是最好的CEO，是內(nèi)部的呢、還是外部的？關(guān)鍵是誰能做好這項工作，CEO的責(zé)任就是確保有成功的規(guī)劃和管理，內(nèi)部董事會也可以看，外部也可以考慮，然后決定他們誰是最好的，首先要考慮的是他們在公司的業(yè)績表現(xiàn)，還有他們的戰(zhàn)略和計劃的持續(xù)性，如果是內(nèi)部的候選人，如果更強調(diào)持續(xù)性，你可能傾向于選內(nèi)部的，這樣就會保證公司業(yè)績的一致性。

馮國經(jīng)：我非常同意你的看法，我非常相信企業(yè)的長期戰(zhàn)略一致是非常重要的，從內(nèi)部選一個CEO是很重要的，當(dāng)然也不是說我們完全拒絕外界的影響，可以在其他管理層級上考慮外部的，不一定在CEO層面上。一家公司應(yīng)該有革新，想法應(yīng)該不斷的更新，從內(nèi)部有革命性的變化，我們不需要整個改變我們的管理環(huán)境，所以我覺得文化的持續(xù)性、連續(xù)性是一個公司持續(xù)成長的重要部分，而且堅定的朝著一個方向發(fā)展是很重要的，我希望在CEO層面上通過提升選擇候選人。

莫里斯·格林伯格：這取決于你是哪種公司，像AIG有很多業(yè)務(wù)模式，從外面選人需要學(xué)習(xí)的東西非常多，可能有不同的文化，不同文化可能會使我們的發(fā)展偏離方向，不一定是有建設(shè)性意義的，我們需要為公司獲得更多的信息和經(jīng)驗。

中國企業(yè)如何“走出去”

成長中的中國企業(yè)，也正在建立全球化的業(yè)務(wù)藍圖，其中，通過跨國并購進行擴張會是主要的方式之一。那么，如何做好跨國并購？跨國并購和跨國業(yè)務(wù)的管理，需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

問：中國企業(yè)在這輪金融危機中，總體還是保存實力的；隨著人民幣升值，以及中國企業(yè)逐步做大，海外并購和拓展也必然是個趨勢。那么，在走出去的過程中，應(yīng)該吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)呢？

曾強：每一個新興市場發(fā)起之后都會有一些海外擴張的沖動，我們的鄰居日本富起來的時候，曾經(jīng)沖動的購買了美國的洛克菲勒中心，也沖動的買了好萊塢很多媒體公司，買洛克菲勒中心，如果今天還留在這里，他將賺很多錢，但是他提早賣了。

這兩個案例都說明在日本海外并購當(dāng)中，基本上都叫做現(xiàn)金的買賣，買賣當(dāng)中有三個層次：一個現(xiàn)金的買賣，一個管理的買賣，還有一個水平的買賣，中國在海外并購當(dāng)中，我們不應(yīng)該僅僅花錢買一個東西，要想成功，應(yīng)該管理一個東西，中國在境外并購當(dāng)中，未來最大的風(fēng)險就是如何用美國思維管理美國企業(yè)、用意大利思維管理意大利企業(yè)。第二有沒有橫跨不同地域、不同國家、不同文化、不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)業(yè)的因素，比如工會的力量，比如人員的力量，大概70%的并購現(xiàn)在是失敗的，如果跨國并購的話，可能還超過70%，未來中國要做海外并購，最重要的是把非經(jīng)濟因素考慮進去，特別是文化、人員，還有以夷制夷的管理。

David Rubinstein：中國的情況和日本非常不一樣，可以這樣說，我們這個時代最成功的新興市場是美國，成為了世界上最大的市場，后來日本又成為了最成功的市場，這是二戰(zhàn)以后，中國在2030年或者2035年會成為最大的經(jīng)濟體，中國的情況和日本的情況不一樣，日本開始做海外收購時候國內(nèi)市場非常小，資金也非常有限，他的國內(nèi)市場太有限，他只有在海外進行開拓，中國在海外收購有時候是不必要的，因為中國國內(nèi)市場非常大，中國有很大的外匯儲備，中國面臨很大的通脹壓力，在這樣的壓力下，必須把錢花到國外去，如果中國進行收購，就應(yīng)該非常審慎。中國應(yīng)該成為全球范圍內(nèi)很大的投資國，像美國一樣，應(yīng)該在世界各個地方進行投資。

趙令歡：我在美國做了15年，回到國內(nèi)就看聯(lián)想收購IBM，最重要的投資模式之一就是跨境收購，中國企業(yè)必須走向國際市場，沒有什么不確定性，另外一個也沒有什么不確定性，中國企業(yè)走向國際市場的劣勢多于成功者，大部分會失敗，但是不會阻止大部分要嘗試。有幾件事特別重要：

第一動機要純，為了沖動不能做，為了虛名不能做，為了在紐約買一棟大樓然后到中南海說我是國際公司這種事不能做；返過來如果在中國你是大企業(yè)，你面臨著挑戰(zhàn)，你不走出去就會被擠壓甚至死亡，如果看到這一點，現(xiàn)在很可能是好機會，經(jīng)濟危機是更好機會，別人冷你稍微暖和一點，所以動機要純；

第二點，一定要準(zhǔn)備好，我們特別支持我們的企業(yè)有朝一日走向國際化，但是我們一般都建議這些企業(yè)先把中國這個根據(jù)地占住，中國在今后十年是世界上最大、成長最快的市場，而中國的企業(yè)做自己的本土市場比任何其他外國企業(yè)都有優(yōu)勢，不管是土的還是洋的，如果在中國市場都排不到主要地位，想到國外變成大企業(yè)，是自己騙自己，一定在中國土地上把自己養(yǎng)得膘肥體壯，然后再去做。

另外一定要有專業(yè)的知識、專業(yè)的技巧，不行要請別人幫忙。而且要很成熟，一般做這種事情犯錯誤都是過高的估計了自己的能力，過分的聽信了投行的建議，過低的估計了對方的困難，所以要準(zhǔn)備好，準(zhǔn)備好的最好方法是自己的根據(jù)地要穩(wěn)，要膘肥體壯，要知道不管計劃的多好都有可能失敗，你失敗得起才能做。

David Rubinstein：要避免海外投資或者收購的失敗的辦法是你必須嘗試，如果不投資的話，你當(dāng)然也不會失敗，但是我建議中國企業(yè)還是應(yīng)該做一些海外的投資或者并購，對于緩解中國外資儲備的壓力也是有幫助的，不管是私募基金，還是非私募基金，做海外投資應(yīng)該說也是避免錯誤的最好辦法。當(dāng)然了，我們也有些企業(yè)是遇到了困難，美國公司在歷史上也犯過錯誤，中國企業(yè)也會犯這樣的錯誤，但是我覺得這是一個過程，我同意你的觀點，首先應(yīng)該做好國內(nèi)市場，然后再到海外去，如果已經(jīng)把國內(nèi)市場做得比較好了，他們應(yīng)該做一些嘗試。

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