愛華網(wǎng)系列專題：直面金融危機(jī)
編者按 危機(jī)來的時候，誰也沒有察覺，正如危機(jī)走的時候，誰也沒有發(fā)覺一樣。 和一年前的這個時候相比，此時公眾對于市場和未來的信心，已然陡增。 但問題是，這一年的危機(jī)，留給我們什么？危機(jī)的絞肉機(jī)之下的經(jīng)歷和教訓(xùn)，又能給全球商業(yè)和金融界的領(lǐng)導(dǎo)者，在領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)和管理方面，留下哪些有意義的反思？ 在10月28日清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院主辦的“全球管理論壇”上，在清華大學(xué)管理學(xué)院楊斌教授、廖理教授、寧向東教授的主持引導(dǎo)下，從全球頂尖企業(yè)家、金融界與學(xué)者、政要的對話中，或可找到一些答案。 股東價值并非一切 金融危機(jī)中，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們來說，一個最為直接、也最有挑戰(zhàn)的問題是：如何在日益下降的金融市場表現(xiàn)面前，對股東、對投資者做出理想的回報。 股東利益是最重要之一，但并非一切。即使是在危機(jī)環(huán)境之下，員工利益、長期價值、社會責(zé)任，已然是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的內(nèi)容? 問：此次的金融危機(jī)給金融界和企業(yè)界都帶來了巨大的挑戰(zhàn)，那么，對于企業(yè)主要管理者來說，股東價值是否是惟一，還是最重要的之一？如何平衡其他利益？
麥·道克：我是沃爾瑪?shù)谒娜蜟EO，CEO是最終負(fù)責(zé)公司的管理，雖然我們遇到了特別的時期，但是董事會、顧問團(tuán)、管理團(tuán)隊都很支持。作為CEO，要確保公司價值觀能夠得以保持，同時能夠保持我們公司的股東價值。當(dāng)然，我們對股東有責(zé)任，我們跟我們分析人員不斷的談話，同時要和股東一起創(chuàng)建股東價值，如何更好的管理公司，同時給客戶提供服務(wù)也是至關(guān)重要的。 成長、杠桿和利潤是我們的三個重點。杠桿就是一種學(xué)習(xí)，并且把這種學(xué)習(xí)拓展到全球，最開始在加拿大和墨西哥開展業(yè)務(wù)，杠桿也就是學(xué)習(xí)，找多適合當(dāng)?shù)氐淖詈孟敕?，利用這些想法做好我們的最好，我們在全球有很多分支，這些分支給我們提供很多好的想法，我們把這些好的想法推廣到世界。 杠桿還可以是一種技術(shù)，是一個團(tuán)隊，利用這個信息系統(tǒng)我們有很好的想法，并把這些很好的想法在各種市場進(jìn)行應(yīng)用，這意味著人員的協(xié)同。 Maurice?Greenberg：追求股東價值當(dāng)然是CEO主要的工作，但是我們的工作不僅如此，對于董事會來說，也發(fā)揮著重要的作用，應(yīng)該讓董事會了解最新的情況，了解公司的戰(zhàn)略，讓他們了解各種各樣的問題，這是一個不斷與時俱進(jìn)的過程，必須是董事會成員一起討論、面對，并不是開個會就回家了，董事會成員是有紀(jì)律的。 但是很多公司并不是這樣的，在我們今天生活的世界上，比如美國現(xiàn)在所經(jīng)歷的一切，很重要一點就因為董事會要承擔(dān)越來越多的責(zé)任，不光是CEO運(yùn)作這個公司，所以分清CEO和董事會的作用非常重要。 在我們做日?；顒拥臅r候，在我們發(fā)生沖突時候，CEO應(yīng)該維持住原來的紀(jì)律。如果最后股東價值沒有增加的話，那么CEO就有麻煩了。 問：股東價值很重要一個表現(xiàn)就是股價，股價高了，股東價值自然增加了，CEO報酬里很多是用股票作為基礎(chǔ)的，股價高了，CEO或者高管的收入也多了，所以股價上漲，其實更有利于把CEO的利益和股東利益掛起來，這個好像是順理成章的事情，但是最近公眾金融業(yè)報酬過高了，管制部門甚至也認(rèn)為過高了，最近華爾街金融業(yè)幾十家企業(yè)高級管理人員被限制薪酬，我們究竟該怎么理解這件事？ Maurice?Greenberg：我認(rèn)為政府不應(yīng)該規(guī)管高管的薪酬，我覺得這是個災(zāi)難，將會帶來各種各樣的問題。 比如在AIG，如果限制薪酬，人員就留不住了，AIG最大股東是美國政府，如果這樣的話，AIG怎么還美國政府的錢呢，政府是不能夠經(jīng)營公司的，一個政府連自己預(yù)算都管不好怎么去管公司啊，除非他們做出改變，很多公司已經(jīng)向政府借了錢，如果再對這些公司的高管的薪酬進(jìn)行限制的話，管理人員就會去其他公司。 AIG薪酬很高，我們是根據(jù)表現(xiàn)定的薪酬，退休以后會有很多的退休金，總的來講，這樣的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司長久發(fā)展，如果說公司的收入很好的話，就會發(fā)獎金了。 當(dāng)然，股東不喜歡給管理人員發(fā)獎金，股東有權(quán)選出董事會的成員，如果他們對董事會成員的表現(xiàn)不滿的話，他們就會更換董事會成員?？偟膩碇v，在我看來由政府說應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么是不恰當(dāng)?shù)?，政府不要干預(yù)我們的業(yè)務(wù)。 問：那么，在內(nèi)地市場和香港市場，如何設(shè)定經(jīng)理人的薪酬？在金融危機(jī)之下，對薪酬進(jìn)行怎樣的調(diào)整，才是合理的呢？ 馮國經(jīng)(Victor?Fung)：我覺得這是個普遍的問題，香港的情況有點不一樣，我認(rèn)為最大的不同也是最基本的不同，就是很多公司特別是公共公司是由所有人管理的，很多公司的高管是公司的出資人，是公司的擁有人，這樣就可以將股東的利益和管理層的利益結(jié)合起來，作為一個公司的所有者，我當(dāng)然希望我的高管能夠有很好的收入，否則我們就留不住他們。 如果限制高管的薪酬，將會導(dǎo)致災(zāi)難，因為一旦有跳槽機(jī)會的話，他們就離開公司了，在我看來，以現(xiàn)金支付的方式，可能是一個比較好的防護(hù)。在我們公司，希望盡可能擴(kuò)大所有權(quán)，不僅僅是在公司，而且是在一個部門，能夠通過給股權(quán)留住人才，我覺得這個問題是可以調(diào)和的，問題在于如何調(diào)和股東的利益和管理層的利益。 問：要請到好的人，必須用比較好的價錢，包括管理者，還包括一些重要的管理人員，但在商業(yè)世界中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要處理的關(guān)系不僅僅是經(jīng)理人和股東，其實還關(guān)系到很多利益相關(guān)者，平衡股東利益和利益相關(guān)者之間有哪些好的經(jīng)驗和做法？ 馮國經(jīng)：不僅僅要平衡管理層和股東的利益，還有其他各方的利益，包括雇員的利益、社會的利益和供應(yīng)商的利益，最重要的是要各種利益能夠調(diào)和起來，在我們公司，我們最重視的就是我們長期的信譽(yù)，和沃爾瑪以及AIG一樣，我們也是一家老店，我們很重視自己的信譽(yù)，我們關(guān)心我們的供應(yīng)商，我們也關(guān)心和我們打交道的社會的各個行業(yè)，我們希望能夠建立起長期的信譽(yù)，而不是只是關(guān)注今天的利益，我們希望建立起來全球的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，我們認(rèn)為很重要的一點就是我們不僅僅是現(xiàn)在能夠照顧到各方利益，而是在未來也能照顧到各方的利益，有些時候我們也要向各方解釋我們的經(jīng)營之道，并且要共享我們的最佳做法和技能，從而能夠給我們的利益相關(guān)方帶來利益。所以，我們的目標(biāo)是長遠(yuǎn)的，是一個長期的價值觀。 問：沃爾瑪有兩個委員會，一個提名薪酬與公司治理委員會，這個委員會全部是由獨立董事?lián)?，另外還設(shè)了一個股權(quán)激勵委員會，這個委員會由三位高管擔(dān)任委員，有點像領(lǐng)導(dǎo)管一把手、一把手管下面的人，有點這個味道，沃爾瑪這樣做是出于什么想法？為什么和多數(shù)美國公司在委員會設(shè)置上有這樣的差異？ 麥·道克：在董事會下面有三個主要的委員會，戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、治理委員會，有外部的董事，外部董事提供整體治理還有高管的薪酬以及公司的薪酬架構(gòu)，不僅僅是我自己了，還有其他的高管，他們的薪酬能夠確保，薪酬能夠和股東的利益相一致，剛才馮國經(jīng)先生談到董事會的職責(zé)，談到薪酬，特別是管理層的薪酬，授予股權(quán)方面要有透明度，不僅僅委員會要制定策略，而且要對股權(quán)的分配能夠提供監(jiān)管。 薪酬的“雙刃劍”作用 此次金融危機(jī)中，一個有意思的現(xiàn)象是，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，自愿提出減薪或降薪；但同時，政府和公眾，對于一些企業(yè)高管的薪酬和分紅過高而提出不滿或質(zhì)疑。這由此引發(fā)一個問題：企業(yè)如果設(shè)定薪酬，既能起到激勵作用，又有利于企業(yè)長期利益？? 危機(jī)面前：做好溝通?堅定信心 領(lǐng)袖企業(yè)家的真正風(fēng)采，在危機(jī)中體現(xiàn)得特別明顯，那么，這些頂尖的世界級企業(yè)家和金融家，處理金融危機(jī)帶來的各種復(fù)雜變化中，哪些做法和措施是值得廣泛借鑒的呢？? James?J.?Schiro：面對危機(jī)的時候，有兩個事情是特別重要的：一是做好交流，另一個是要樹立信心?？匆幌陆鹑谖C(jī)，你會發(fā)現(xiàn)金融危機(jī)給我們帶來了最大的挑戰(zhàn)，是不確定性，作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你必須擅長于交流，你要能夠鼓舞人心，要讓他們能夠了解到在這樣的情況下，會影響什么；作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你必須確立正確的方向，面對不確定性，人們需要很長的適應(yīng)性，可以適應(yīng)變化，不管是考慮現(xiàn)在的危機(jī)，還是以前的危機(jī)，你必須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，鼓勵別人參與，很多時候你要面對面地告訴你的團(tuán)隊、員工、客戶等，你告訴他們你有應(yīng)對金融危機(jī)的計劃。 艾文·雅各布：應(yīng)對金融危機(jī)，我們必須有耐心，不管你是要開拓新的業(yè)務(wù)，還是做別的，要實現(xiàn)你的想法需要很長的時間，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開拓新業(yè)務(wù)，開展新的計劃，很多時候都要比預(yù)計的時間要長，不管你進(jìn)入一個市場還是使用新技術(shù)都是如此，中國市場也是如此，在1993年我就做了關(guān)于CDMA的一個演講，花了十年的時間中國才引入了CDMA項目，我們在這十年中是非常有耐心的。 一方面你需要有自己的主見，不能人云亦云，你必須有長遠(yuǎn)的計劃，必須不斷的審視你努力的方向究竟是什么樣的，如果你認(rèn)為正確的話，就要下定決心去做。 Maurice?Greenberg：我必須說，有的時候您是幸運(yùn)的，有時候是不幸運(yùn)的，同時美國政治環(huán)境對公司的發(fā)展也發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。 比如美國今天的環(huán)境很糟糕，而且我們的薪酬也下降了，薪酬朝著一個方向發(fā)展，政府做了很多錯的事情，這就是我們現(xiàn)實的生活，我離開AIG的時候最擔(dān)心的就是公司治理，董事會不能夠接觸到那些問題，我們國家的所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)家沒有關(guān)注我們當(dāng)時的問題，這樣就造成一個公司的悲劇，因為董事會他們的關(guān)注點是錯誤的，不管是CEO，還是公司董事長，都要確保大家不要忽視最重要的東西是什么。 問：企業(yè)的核心管理者，究竟在內(nèi)部通過不斷的培養(yǎng)晉升提拔CEO，還是從外面空降？? 麥·道克：選誰是最好的CEO，是內(nèi)部的呢、還是外部的？關(guān)鍵是誰能做好這項工作，CEO的責(zé)任就是確保有成功的規(guī)劃和管理，內(nèi)部董事會也可以看，外部也可以考慮，然后決定他們誰是最好的，首先要考慮的是他們在公司的業(yè)績表現(xiàn)，還有他們的戰(zhàn)略和計劃的持續(xù)性，如果是內(nèi)部的候選人，如果更強(qiáng)調(diào)持續(xù)性，你可能傾向于選內(nèi)部的，這樣就會保證公司業(yè)績的一致性。 馮國經(jīng)：我非常同意你的看法，我非常相信企業(yè)的長期戰(zhàn)略一致是非常重要的，從內(nèi)部選一個CEO是很重要的，當(dāng)然也不是說我們完全拒絕外界的影響，可以在其他管理層級上考慮外部的，不一定在CEO層面上。一家公司應(yīng)該有革新，想法應(yīng)該不斷的更新，從內(nèi)部有革命性的變化，我們不需要整個改變我們的管理環(huán)境，所以我覺得文化的持續(xù)性、連續(xù)性是一個公司持續(xù)成長的重要部分，而且堅定的朝著一個方向發(fā)展是很重要的，我希望在CEO層面上通過提升選擇候選人。 莫里斯·格林伯格：這取決于你是哪種公司，像AIG有很多業(yè)務(wù)模式，從外面選人需要學(xué)習(xí)的東西非常多，可能有不同的文化，不同文化可能會使我們的發(fā)展偏離方向，不一定是有建設(shè)性意義的，我們需要為公司獲得更多的信息和經(jīng)驗。 中國企業(yè)如何“走出去” 成長中的中國企業(yè)，也正在建立全球化的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，其中，通過跨國并購進(jìn)行擴(kuò)張會是主要的方式之一。那么，如何做好跨國并購？跨國并購和跨國業(yè)務(wù)的管理，需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？ 問：中國企業(yè)在這輪金融危機(jī)中，總體還是保存實力的；隨著人民幣升值，以及中國企業(yè)逐步做大，海外并購和拓展也必然是個趨勢。那么，在走出去的過程中，應(yīng)該吸取哪些經(jīng)驗教訓(xùn)呢？ 曾強(qiáng)：每一個新興市場發(fā)起之后都會有一些海外擴(kuò)張的沖動，我們的鄰居日本富起來的時候，曾經(jīng)沖動的購買了美國的洛克菲勒中心，也沖動的買了好萊塢很多媒體公司，買洛克菲勒中心，如果今天還留在這里，他將賺很多錢，但是他提早賣了。 這兩個案例都說明在日本海外并購當(dāng)中，基本上都叫做現(xiàn)金的買賣，買賣當(dāng)中有三個層次：一個現(xiàn)金的買賣，一個管理的買賣，還有一個水平的買賣，中國在海外并購當(dāng)中，我們不應(yīng)該僅僅花錢買一個東西，要想成功，應(yīng)該管理一個東西，中國在境外并購當(dāng)中，未來最大的風(fēng)險就是如何用美國思維管理美國企業(yè)、用意大利思維管理意大利企業(yè)。第二有沒有橫跨不同地域、不同國家、不同文化、不同發(fā)展階段、不同產(chǎn)業(yè)的因素，比如工會的力量，比如人員的力量，大概70%的并購現(xiàn)在是失敗的，如果跨國并購的話，可能還超過70%，未來中國要做海外并購，最重要的是把非經(jīng)濟(jì)因素考慮進(jìn)去，特別是文化、人員，還有以夷制夷的管理。 David?Rubinstein：中國的情況和日本非常不一樣，可以這樣說，我們這個時代最成功的新興市場是美國，成為了世界上最大的市場，后來日本又成為了最成功的市場，這是二戰(zhàn)以后，中國在2030年或者2035年會成為最大的經(jīng)濟(jì)體，中國的情況和日本的情況不一樣，日本開始做海外收購時候國內(nèi)市場非常小，資金也非常有限，他的國內(nèi)市場太有限，他只有在海外進(jìn)行開拓，中國在海外收購有時候是不必要的，因為中國國內(nèi)市場非常大，中國有很大的外匯儲備，中國面臨很大的通脹壓力，在這樣的壓力下，必須把錢花到國外去，如果中國進(jìn)行收購，就應(yīng)該非常審慎。中國應(yīng)該成為全球范圍內(nèi)很大的投資國，像美國一樣，應(yīng)該在世界各個地方進(jìn)行投資。 趙令歡：我在美國做了15年，回到國內(nèi)就看聯(lián)想收購IBM，最重要的投資模式之一就是跨境收購，中國企業(yè)必須走向國際市場，沒有什么不確定性，另外一個也沒有什么不確定性，中國企業(yè)走向國際市場的劣勢多于成功者，大部分會失敗，但是不會阻止大部分要嘗試。有幾件事特別重要： 第一動機(jī)要純，為了沖動不能做，為了虛名不能做，為了在紐約買一棟大樓然后到中南海說我是國際公司這種事不能做；返過來如果在中國你是大企業(yè)，你面臨著挑戰(zhàn)，你不走出去就會被擠壓甚至死亡，如果看到這一點，現(xiàn)在很可能是好機(jī)會，經(jīng)濟(jì)危機(jī)是更好機(jī)會，別人冷你稍微暖和一點，所以動機(jī)要純； 第二點，一定要準(zhǔn)備好，我們特別支持我們的企業(yè)有朝一日走向國際化，但是我們一般都建議這些企業(yè)先把中國這個根據(jù)地占住，中國在今后十年是世界上最大、成長最快的市場，而中國的企業(yè)做自己的本土市場比任何其他外國企業(yè)都有優(yōu)勢，不管是土的還是洋的，如果在中國市場都排不到主要地位，想到國外變成大企業(yè)，是自己騙自己，一定在中國土地上把自己養(yǎng)得膘肥體壯，然后再去做。 另外一定要有專業(yè)的知識、專業(yè)的技巧，不行要請別人幫忙。而且要很成熟，一般做這種事情犯錯誤都是過高的估計了自己的能力，過分的聽信了投行的建議，過低的估計了對方的困難，所以要準(zhǔn)備好，準(zhǔn)備好的最好方法是自己的根據(jù)地要穩(wěn)，要膘肥體壯，要知道不管計劃的多好都有可能失敗，你失敗得起才能做。 David?Rubinstein：要避免海外投資或者收購的失敗的辦法是你必須嘗試，如果不投資的話，你當(dāng)然也不會失敗，但是我建議中國企業(yè)還是應(yīng)該做一些海外的投資或者并購，對于緩解中國外資儲備的壓力也是有幫助的，不管是私募基金，還是非私募基金，做海外投資應(yīng)該說也是避免錯誤的最好辦法。當(dāng)然了，我們也有些企業(yè)是遇到了困難，美國公司在歷史上也犯過錯誤，中國企業(yè)也會犯這樣的錯誤，但是我覺得這是一個過程，我同意你的觀點，首先應(yīng)該做好國內(nèi)市場，然后再到海外去，如果已經(jīng)把國內(nèi)市場做得比較好了，他們應(yīng)該做一些嘗試。?
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