游戲玩家們?nèi)蘸笥辛烁嚯娔X的選擇——日前，戴爾在北京聚齊Alienware系列六款頂級游戲電腦，正式掀開了Alienware產(chǎn)品進(jìn)軍中國市場的序幕。盡管面對不菲的價格，但戴爾對自己這款針對“小眾”的游戲電腦系列信心滿滿。

在發(fā)布會上戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超表示戴爾在消費業(yè)務(wù)上是后來者，需要向聯(lián)想和惠普學(xué)習(xí)。但戴爾的野心卻在中國、新興市場甚至是全球，以期打敗惠普，再奪得全球第一的江湖地位。事實上，在戴爾全球新的組織架構(gòu)下，消費業(yè)務(wù)動作頻繁，就連重組架構(gòu)后的匯報關(guān)系，也看出戴爾對消費業(yè)務(wù)的重視——楊超直接向美國總部匯報工作。

2009年年初，戴爾全球進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整，并宣布采用事業(yè)部制來替代原來的集中制。它打破區(qū)域隔離，將運營部門按客戶規(guī)模、類型劃分為三大子部門，即大型客戶(LCA)、政府及教育行業(yè)客戶(PUB)、中小企業(yè)客戶(SMB)。原來的中型企業(yè)部(PAD)整體解散，相關(guān)人員并入到中小企業(yè)部，而2008年突飛猛進(jìn)的消費產(chǎn)品業(yè)務(wù)則成為一個獨立的部門：消費業(yè)務(wù)事業(yè)部。每個部門都有自己的銷售部門、服務(wù)部門及市場部門，類似于分拆成四個虛擬的戴爾公司。邁克爾·戴爾說：“我們已經(jīng)對從區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)為全球化打下了基礎(chǔ)?？蛻粜枨笳絹碓奖凰麄?nèi)绾问褂眉夹g(shù)來決定，而非他們身處何處?！?/p>

其實，萬變不離其宗，提升公司業(yè)績才是公司對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)動刀子的本質(zhì)。戴爾通過內(nèi)部組織變革、細(xì)分市場、延伸產(chǎn)品線，向IT一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

重組的本質(zhì)

從來組織架構(gòu)的調(diào)整都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是為了更好地實施戰(zhàn)略，成為戰(zhàn)略的催化劑。

為在激烈的競爭中搶得先機，邁克爾·戴爾加快了并購的步伐，收購了EqualLogic、Perot等公司，還將公司業(yè)務(wù)集中在數(shù)據(jù)中心、IT服務(wù)等方面。他正通過收購和內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整向外界傳遞一個信息：戴爾公司將轉(zhuǎn)型觸角伸向IT服務(wù)，以獲取更多的收益來源，走上產(chǎn)品多元化道路。有分析人士認(rèn)為，戴爾通過內(nèi)部組織變革、細(xì)分市場、延伸產(chǎn)品線，向IT一體化解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型。

早在2008年底，關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消息成為業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產(chǎn)廠，顯然就將組織結(jié)構(gòu)改為“啞鈴型”，而這種組織結(jié)構(gòu)除了有利于減少生產(chǎn)成本外，還可以使得戴爾便于把握PC的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使精力和重點更加集中。對此IT研究員趙亞洲分析，啞鈴型組織簡單地說就是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，是生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認(rèn)為，生產(chǎn)外包除降低成本外，另外還具有減少管理層級、便于把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、使精力和重點更加集中等優(yōu)點。

就在戴爾公司宣布全球組織架構(gòu)重組方案后的一個多月，戴爾全球總裁保羅·貝爾在接受媒體采訪時表示，戴爾全球重組后中國將獲取更大資源。保羅·貝爾介紹，“全球組織架構(gòu)重組前，資源是在中國內(nèi)部申請、分配；但現(xiàn)在資源可以直接向全球申請，并且可以得到更專業(yè)的指導(dǎo)和更快速的響應(yīng)，這樣來說，面對客戶的資源更多了?！?/p>

在此之前，戴爾是依照地理區(qū)域劃分組織結(jié)構(gòu)。新架構(gòu)調(diào)整后按照客戶類型劃分，這樣是否會影響本地決策？保羅·貝爾表示不會，變化的是高層報告體系。盡管各個市場的需求存在一定的差異，但是客戶的本質(zhì)需求是相同的：以信息化技術(shù)實現(xiàn)更好的資源配置和效率的提升。

組織調(diào)整隨客戶而變

根據(jù)戴爾全球的結(jié)構(gòu)調(diào)整，大中華區(qū)也做了相應(yīng)的調(diào)整：戴爾大中華區(qū)四大業(yè)務(wù)各自單獨向亞太區(qū)或美國總部匯報，戴爾大中華區(qū)成長型企業(yè)總經(jīng)理許肇元繼續(xù)向閔毅達(dá)匯報，大中華區(qū)大型企業(yè)客戶負(fù)責(zé)人容永康、政府及教育行業(yè)負(fù)責(zé)人李國慶則向亞太區(qū)相應(yīng)負(fù)責(zé)人匯報。戴爾全球副總裁兼大中華區(qū)消費業(yè)務(wù)總經(jīng)理楊超繼續(xù)直接向美國總部匯報。在商用渠道與家用渠道方面，戴爾同時作出了整合，也就是說家用渠道可銷售SMB商用產(chǎn)品，商用渠道也可銷售家用產(chǎn)品。

閔毅達(dá)表示，戴爾全球組織架構(gòu)的變化，完全是站在客戶立場而做的調(diào)整?！拔覀兊氖聵I(yè)部完全是按照客戶的采購行為來安排的。不光行銷團(tuán)隊，甚至我們的研發(fā)團(tuán)隊跟產(chǎn)品團(tuán)隊，都是圍繞著客戶的采購行為做出調(diào)整變化。”閔毅達(dá)曾多次向媒體這樣表示。閔毅達(dá)認(rèn)為，此次組織架構(gòu)調(diào)整對戴爾來講是一個戰(zhàn)略性的中長期安排，將使戴爾具備強而有力的競爭力。

戴爾公司開創(chuàng)的直銷模式，幫助其發(fā)展成為全球最大的電腦零售商之一。戴爾一直拒絕接受零售方式，但現(xiàn)實給戴爾上了最好的一課：在中國市場上，渠道是電腦尤其是消費電腦的主要出貨口。IDC的數(shù)據(jù)顯示，中國近50%的電腦是通過零售渠道銷售出去的。在中國市場，戴爾打不過分銷的聯(lián)想，今年，市場份額又被分銷為主的惠普超過了。戴爾在銷售模式上作出歷史性讓步，中國的消費習(xí)慣、市場特征是一個重要推動力。

也正如麥肯錫咨詢曾經(jīng)的斷言：中國可以大大改變一個行業(yè)的全球競爭態(tài)勢。

事實上，渠道建設(shè)對戴爾中國銷售的拉動作用很明顯。在消費業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想集團(tuán)[4.80 1.70%]和戴爾是僅有的市場份額出現(xiàn)增長的公司。但要從競爭對手贏得市場份額并不容易。今年，戴爾面對聯(lián)想、惠普的強力競爭，加快了新的營銷渠道改進(jìn)步伐。

結(jié)構(gòu)洞未必只存在于非正式組織中。在正式組織內(nèi)，也有可以充當(dāng)企業(yè)與客戶之間結(jié)構(gòu)洞的那么一群人。

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