記者：在我們正式開始問題之前，您能否介紹一些戴爾的情況？

　　PM：戴爾一向都是注重結(jié)果的公司。這與我們在市場中取得的成功息息相關(guān)。我發(fā)現(xiàn)，如果股票每年上揚300到400個百分點，沒人會去特別注意什么“有效的管理”大家不會覺得自己是在事業(yè)的軌道上，但是大家在很長一段時期里都會努力工作。因為回報是如此之大。

　　我們的危機意識始于2001年，那是我們第一次裁員。從2001年年中到年底，我們經(jīng)歷了一個自我發(fā)現(xiàn)的過程。戴爾開始問自己：如果我們不能成為一家大公司，并且在明天中午前致富，那么我們是什么？我們想做什么？我們想成為哪種公司？2001年底，我們的總裁Kevin Rollins和首席執(zhí)行官Michael Dell開始了關(guān)于需求、關(guān)于大公司以及良好工作環(huán)境的真正意義的對話。

　　最后，我們得出了在外人眼里看來是信念與價值觀之類的結(jié)論。它被稱之為“戴爾精神”。戴爾精神包含五個方面：戴爾團隊、客戶、直接關(guān)系、全球公民和勝利。我們通過與全世界的副總裁溝通，起草了一份文件，我們討論了我們共同想達到的目標。

　　最大的鴻溝存在于戴爾團隊已經(jīng)取得的成績和目標之間。因此我們開始討論成功文化的意義。這意昧著公司要擴展戴爾所關(guān)心問題的定義，而不僅僅是結(jié)果。我們繼續(xù)關(guān)心完成了什么，也關(guān)心完成的過程。可能你也會想到，戴爾15年來一直都注重結(jié)果，而忽然提出信念——價值觀這一結(jié)論，員工們多多少少都會有些疑惑。第一年，我們出臺了一系列計劃，召開了各種會議，討論我們想做什么，這些都得到了熱烈的回應(yīng)，但也有不少人產(chǎn)生了懷疑。熱情，是因為大家都認為應(yīng)該做得更多一些，將戴爾的公司環(huán)境變?yōu)檎嬲己玫墓ぷ鳝h(huán)境。懷疑，是因為擔心我們是否能夠言行一致。

　　去年，戴爾致力于提高管理質(zhì)量，提升企業(yè)文化。我們進行了員工觀點調(diào)查——“告訴戴爾”。公司決定每年進行兩次調(diào)查，我們要求副總裁和經(jīng)理在每一次調(diào)查中的成績要增加20%.我們希望發(fā)出這樣一個信號：結(jié)果是重要的，但是過程也同樣重要。開始，人們說：“哦，不錯。他們真的會重視嗎？”但是我們根據(jù)每一級員工的反饋制定出了標準，衡量經(jīng)理的管理優(yōu)劣和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。簡而言之，我們決定由員工投票評判我們是否取得了進步。

　　結(jié)果非常有意思。首先，全世界有90%的員工參加了調(diào)查，這個數(shù)字本身就很不可思議。而且第二次也超過了90%.年初統(tǒng)計結(jié)果出來的時候，我們并沒有像預(yù)計的一樣，取得很大進步。但是Michael和Kevin每次都在高級管理層見面的時候樹論這個問題。他們讓所有高層管理人與同級別同事分享結(jié)果。他們也討論自己的分數(shù)。我們越來越好了。公司上下的經(jīng)理也越來越好了。

　　記者：就調(diào)查中的問題，您可以舉個例子嗎？

　　PM：調(diào)查中有三十個判斷題，我們以其中的五個作為衡量標準。這五個判斷題是：

　　我的經(jīng)理管理有效。

　　我的經(jīng)理進行有效辰饋。

　　如果你有機會到戴爾以外的公司工作，你會去嗎？

　　我覺得能夠在戴爾取得成功并實現(xiàn)自我。

　　我的經(jīng)理幫助我達到工作——生活的平衡。

　　去年11月進行第二次調(diào)查的時候，非常有意思。我們的成績增長了20%.大家都有點為這個進步吃驚。更驚人的是，整個董事會都是這個結(jié)果。無論在新加坡、法國、歐洲或美洲，沒有任何區(qū)別，總體上都上了一個臺階。

　　對于每個人來說，這都是非常積極的經(jīng)驗。對于領(lǐng)導(dǎo)人，是提醒：只要我們真正想做，在很多方面都可以做得更好。即使是表面看不見摸不著的事。對于員工也是積極的。因為這項工作引起了大家關(guān)于經(jīng)理與下屬關(guān)系的討論，比過去要活躍得多。戴爾用簡單的標準衡量變化，同時也拓展了對大公司的定義。

　　記者：想讓經(jīng)理增長業(yè)績，您必須做些什么，還是只要告訴他們就可以了？

　　PM：三年來，我們一直在公司范圍內(nèi)開展領(lǐng)導(dǎo)項目。用一天的時間，所有都由領(lǐng)導(dǎo)來做，不請顧問。每茸，我們都關(guān)注戴爾領(lǐng)導(dǎo)能力的不同側(cè)面。每年，我們都將大球推進一點，這代表著戴爾的有效領(lǐng)導(dǎo)。每年。都從Michael和kevin開始，他們用一天時間教授我們的策略委員會，即決策層，如何做一個好領(lǐng)導(dǎo)。然后我們每一個人用報告重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)的內(nèi)容，接著一層一層地傳遞下去。這是一個強有力的機制，可以讓你面對你的團隊，告訴他們你對他們的期待，然后讓他們提出對你的意見和建議。

　　首先，主席和總裁都愿意用一天的時間討論這個問題，這本身就很了不起，因為這個過程特別具有啟迪作用。他們愿意談?wù)撃切┧麄兩瞄L的東西和不擅長的東西。站在你自己的團隊面前討論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，這種力量非常強大。在我的記憶中，沒有哪個場合像我在這些對話中這樣暴露自己。他們知道你身上的領(lǐng)導(dǎo)問題，所以你必須承認并表明好，我將在這方面改進。

　　我們還將民意調(diào)查更多地用在副總裁和經(jīng)理人身上。我們開設(shè)了世界范圍內(nèi)一致的管理開發(fā)課程，詮釋期望，建立技巧。我們還對五項中任一項在50分以下的人進行短期培訓(xùn)。

　　記者：完成了這些以后，您有什么打算？

　　PM：我們今年還會進行調(diào)查，這次調(diào)查預(yù)計每個人在每個問題上都會得到50%的支持率。如果能夠得到75%以上的贊成票，我們會讓你留在這個級別。

　　我們的歐洲團隊除了做這部分，調(diào)查還會問他們的整個管理層另一個問題：“如果你要給戴爾歐洲團隊的人上一次領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)課，你會講什么？”

　　然后讓他們準備45分鐘的課程。每次他們都見到不同的人，到訪不同國家，他們用一小時講授領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。非常有意思，因為他們講自己的故事，有很深的寓意。更重要的是，這使我們的領(lǐng)導(dǎo)在員工面前更加表現(xiàn)如一。

　　記者：除此之外，還有什么？

　　PM：我最自豪的是，不是以HR的身份，而是作為管理人員之一參與戴爾的改革。我接觸過的想推動文化變化的人，都在強調(diào)回歸根本：“回到商業(yè)”或是“回來關(guān)注商業(yè)”我們所做的剛剛和其他人相反，但業(yè)務(wù)卻蒸蒸日上。兩年前，我們的目標是在五年內(nèi)將公司的規(guī)模擴大一倍，現(xiàn)在已經(jīng)提前實現(xiàn)了這個目標。所以，我要非常自豪地說，作為行業(yè)中的佼佼者，特別是在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境中，戴爾想做得更好，不僅僅在商業(yè)結(jié)果方面，也在管理方面。

　　Paul McKinnon的簡歷

　　Paul McKinnon戴爾人力資源副總裁，負責人力資源部，以及安全與全球變化。此外，他還是戴爾成功文化的創(chuàng)意工程師，推動戴爾目標的積極變化，使戴爾成為具有優(yōu)良工作環(huán)墻的地方。

　　1997年加入戴爾之前，53歲的McKMIlon擔任Mdunnon咨詢公司負責人，從事企業(yè)制度與程序發(fā)展改良工作，他的客戶包括可口可樂公司、摩根史丹利Dean itter，西南貝爾以及Fidelity投資公司。在12年的管理咨詢經(jīng)驗中，McKinnon分別擔任了Novations集團和Harbridge咨詢公司的合伙人和負責人。從事經(jīng)理培訓(xùn)的策劃、客戶的教育項目、以及程序及策略開發(fā)。

　　此前，McKinnon是Virginia大學(xué)Darden商學(xué)院研究生院的助理講師，講授組織行為。

　　他在Brigham青年大學(xué)拿到了組織發(fā)展學(xué)的學(xué)士和碩士學(xué)位，并獲得了曼徹斯特工業(yè)學(xué)院Sloan管理學(xué)院的組織研究專業(yè)的博士學(xué)位。

　　他是戴爾基金會董事會主席，同時是國家城市聯(lián)合會董事會成員。2002年，McKinnon加入了國家人力資源學(xué)會，此殊榮只授予在人力資源領(lǐng)域中有突出成就的人。

　　此外，他還是密歇根大學(xué)人力資源咨詢委員會成員，也是Brigham青年大學(xué)組織行為校友會成員。

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