變革始于匹配的組織

IBM 矩陣的智慧

家樂(lè)福 集權(quán)的規(guī)模效應(yīng)

靈思 從產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)的進(jìn)化

戴爾 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)：重組組織架構(gòu)

趨勢(shì)科技 在關(guān)鍵點(diǎn)放上關(guān)鍵的人

結(jié)語(yǔ) 從“一”開(kāi)始——機(jī)構(gòu)變革必須始于個(gè)人

直線型、職能型和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能是運(yùn)用最多的組織結(jié)構(gòu)了。直線型組織結(jié)構(gòu)最具特色的就是其一條直線、等級(jí)分明的管理鏈條，不僅分工明確，權(quán)利和責(zé)任也具有一貫性，因此，直線型組織結(jié)構(gòu)一直以來(lái)都備受企業(yè)推崇。職能型組織結(jié)構(gòu)是將組織根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性分為不同的職能部門(mén)，適用于那些規(guī)模適中且比較穩(wěn)定的企業(yè)。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式，在日韓和歐美企業(yè)中廣泛應(yīng)用。事業(yè)部制又分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類(lèi)型，針對(duì)不同的地域、項(xiàng)目、產(chǎn)品組合等來(lái)組織事業(yè)部門(mén)。

傳統(tǒng)的直線型、職能型和事業(yè)部制的組織架構(gòu)，有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。例如，傳統(tǒng)的職能型組織架構(gòu)一般縱向不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，但是橫向會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，也就是說(shuō)，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。但是在縱向上，職能型結(jié)構(gòu)比較集權(quán)，所以從決策的角度來(lái)看，這種組織結(jié)構(gòu)在決策后的反應(yīng)速度會(huì)比較慢。而事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)則在理念上與職能型結(jié)構(gòu)有所區(qū)別。如果說(shuō)在職能型結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)職能部門(mén)是一個(gè)成本中心的話，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)事業(yè)部就是一個(gè)利潤(rùn)中心。此外，事業(yè)部型結(jié)構(gòu)也是一個(gè)放權(quán)式的組織架構(gòu)，使員工有更大的積極性，業(yè)績(jī)指標(biāo)也比較容易衡量。不過(guò)放權(quán)的弊端就是各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，容易“另立諸侯”。

這時(shí)，就有一些“好事”的學(xué)者開(kāi)始思考，能否建立一種制度，能將二者在縱向和橫向上的優(yōu)勢(shì)都集中起來(lái)，這就出現(xiàn)了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

矩陣式結(jié)構(gòu)可能是唯一來(lái)自于理論而不是實(shí)踐的組織架構(gòu)。它比較靈活，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)也比較快，但由于要同時(shí)從橫向和縱向上進(jìn)行管理，就導(dǎo)致了每個(gè)員工都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要向雙方匯報(bào)。法國(guó)的亨利·費(fèi)約爾在提出最早組織架構(gòu)的基本模式時(shí)就強(qiáng)調(diào)，不能“政出多門(mén)”，否則會(huì)引起管理上的混亂。如果項(xiàng)目經(jīng)理跟部門(mén)經(jīng)理溝通順暢，那么矩陣式結(jié)構(gòu)無(wú)疑是一種行之有效的結(jié)構(gòu)，但大部分企業(yè)恐怕還是會(huì)碰到“爭(zhēng)權(quán)”的挑戰(zhàn)。

無(wú)論企業(yè)采用哪一種組織結(jié)構(gòu)，都必須要跟以下七樣?xùn)|西結(jié)合起來(lái)，使之匹配，才能達(dá)到管理效用的最大化：

第一，戰(zhàn)略定位；

第二，建立適應(yīng)戰(zhàn)略定位的組織結(jié)構(gòu)；

第三，設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)來(lái)讓組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)；

第四，找到比較合適的員工；

第五，培養(yǎng)員工在企業(yè)的特別技能，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制；

第六，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立；

第七，企業(yè)文化的形成。

只有牢牢地把這七個(gè)領(lǐng)域結(jié)合起來(lái)，組織結(jié)構(gòu)才會(huì)帶給企業(yè)更大的競(jìng)爭(zhēng)力。例如企業(yè)有非常強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，那就必須在企業(yè)建立強(qiáng)勢(shì)的文化，這些文化導(dǎo)致企業(yè)追尋什么樣的戰(zhàn)略，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略需要什么樣的組織體系去運(yùn)作……所有的一套都要匹配。

組織架構(gòu)本身的變革非常簡(jiǎn)單，無(wú)論是矩陣式、職能型的還是事業(yè)部型的，一晚上畫(huà)張圖就清楚了。但是如何去做卻不是那么簡(jiǎn)單，因?yàn)橐菇M織結(jié)構(gòu)真正有效，還必須要經(jīng)歷文化的變革、價(jià)值觀的變革和態(tài)度的變革，最后達(dá)到權(quán)責(zé)統(tǒng)一，并用業(yè)績(jī)來(lái)衡量。比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)從職能型的組織架構(gòu)到事業(yè)部型的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程。如果是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)，就必須要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

作者系長(zhǎng)江商學(xué)院組織行為學(xué)訪問(wèn)教授采訪整理／萬(wàn)蕊

矩陣結(jié)構(gòu)是可以分別從橫向和縱向兩方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃和管理的組織結(jié)構(gòu)，它能加強(qiáng)部門(mén)間的橫向聯(lián)系，形式也更加靈活多變。但是，雙重管理可能帶來(lái)雙重領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)不明。這個(gè)產(chǎn)生于理論之中的結(jié)構(gòu)，是否能在實(shí)踐中解決自身的限制？

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