愛華網(wǎng)? ? ? 10年前——2003年華東地區(qū)，上海炒貨行業(yè)協(xié)會跟家樂福打了一場局部小規(guī)模戰(zhàn)斗。我們大致回顧一下那段歷史（以下時間皆為2003年）。大家仔細注意其中一些信息，它們跟其后很多走勢都遙相呼應：
自4月22日開始，上海炒貨行業(yè)協(xié)會曾至少3次向家樂福發(fā)出談判邀請函，希望探討：新一年合同的費用比應在原有基礎上下降50%；全國合同可轉區(qū)域合同，并不得再收取進場費和條碼費；老店翻新不得收取費用。
其他還包括：家樂福平時要貨盲目，銷不完又大量退貨，如何解決？促銷時要貨急，退貨時卻不照進價退？……重點是過高的通道費。
5月6日-16日，上海炒貨行業(yè)協(xié)會與家樂福之間圍繞談判文件的傳遞進行了數(shù)次溝通。
5月17日，家樂福復函上海炒貨行業(yè)協(xié)會，同意在總部圍繞通道費用問題進行談判。但當天下午，家樂福更改會議地點及主談為：上海某家樂福門店及家樂福華東區(qū)負責人。
5月22日、6月14日，上海炒貨行業(yè)協(xié)會與家樂福進行兩次談判，其間媒體發(fā)出“炒貨行業(yè)叫板家樂福”新聞。雙方談判破裂，協(xié)會方面宣布會員企業(yè)“暫?！毕蚣覙犯９┴?。
同時，媒體開始熱炒一個資料，那就是當時最著名的那份家樂福通道費清單——
“法國節(jié)日店慶費：每年10萬元；中國節(jié)慶費：每年30萬元；新店開張費：1萬至2萬元；老店翻新費1萬至2萬元； DM海報費：每店2340元，一般每年10次左右；端頭費：與海報同步，每店2000元；新品費：3.4萬元；人員管理費：每人每月2000元；堆頭費：每家門店3萬至10萬元；出廠價讓利：銷售額的8%；服務費：占銷售額的1.5%至2%；咨詢費：占1%；送貨不及時扣款：每天千分之三；補損費：產(chǎn)品保管不善，無條件扣款；無條件退貨：占銷售額的3%至5%；稅差：占5%至6%；補差價：在任何地方只要發(fā)現(xiàn)一家商店炒貨價格低于家樂福，就要給予家樂福相當數(shù)額的罰金等。”
6月16日，家樂福在上海媒體首次發(fā)表《聲明》稱：媒體報道內容嚴重失實，上海炒貨行業(yè)協(xié)會下多家供應商已簽訂當年商品供貨合同；其中部分供應商聲明其與家樂福合作愉快，協(xié)會行為與其無關；通道費清單與家樂福商品供貨合同嚴重不符，也沒有“將近一半的貨款要拿去應付各種各樣名目的進場費從而導致虧損”的情況。
6月16日當天晚上，上海炒貨行業(yè)協(xié)會也發(fā)表《聲明》稱：下屬企業(yè)已全部停止向家樂福供貨；“如果從某幾家單店來計算”，進場費確實超過營業(yè)額；媒體報道的費用清單“和合同的收費內容相一致”。
6月23日，有媒體報道說：上海炒貨行業(yè)協(xié)會是由上海三明食品公司牽頭成立的民間組織，三明公司已與沃爾瑪開始OEM合作；其會員單位產(chǎn)品在家樂福門店的銷量僅為其總銷量的1／20；并指出其見報的“停止供貨”企業(yè)數(shù)量前后不一致。
6月24日，家樂福通知炒貨行業(yè)協(xié)會下面常務理事單位談有關簽署2003年合同事宜，并告知有什么要求可以提上來，不再提及上海炒貨行業(yè)協(xié)會問題。
7月10日，上海炒貨行業(yè)協(xié)會召開法律研討會，討論了老店翻新費和費用發(fā)票等問題。
7月22日,各炒貨企業(yè)與家樂福商簽新一年購銷合同，相對于最早的談判要求，各企業(yè)僅獲得“通道費不再進一步增加”的承諾。
我們今天依然可以斷定：在很長一段時間內，通道費是無法“被消滅”的，正如美國市場在超市發(fā)展80年后的今天仍有“slotting fees”（進場費）一樣。但10年前家樂福收取通道費，其間是否“濫用優(yōu)勢地位收取與其市場地位不符的超額部分”，雖有極大可能，卻很難判定，因為費用的高低不僅取決于雙方的市場地位，還取決于雙方的銷售策略，以及對接人員的專業(yè)度和精細度。
也就是說，即便當時家樂福在上海處于一股獨大的地位，但供應商依然存在著通過精細覆蓋和專業(yè)進場來降低費用的可能，甚至存在另外建設自有渠道（如同后來的“來伊份”連鎖）的可能。而這些改進的機會，都被當時的供應商忽略了。
正如原家樂福的一位談判經(jīng)理說：“我聽個別供應商說他們要建什么‘學習型銷售組織’，真搞笑！建了五六年了，今天我看他們的零售經(jīng)理還是那么幼稚！”
有些品牌供應商已經(jīng)輪不上讓零售商來嘲笑了，因為他們已在這10年間消逝，或即將消逝。據(jù)稱，當年上海炒貨行業(yè)協(xié)會的主力企業(yè)三明食品，已在2010年將超過90%的股權作價2.2億元，出售給了蘭馨亞洲投資集團，更名為“蘭馨阿明”。
10年KA管理演變
我們聽說過培根的一句名言：“讀史使人明智”。但“讀史”必須要有一定的參照物，才能夠真正判定史實背后的隱秘。如果你僅僅是讀到本文開頭的這些歷史記錄，你可能無法理解其內涵，只有參照今天KA管理的一些發(fā)展狀況，才可能對以往進行更深刻的理解。
1. “進場費”換成了“推廣費”
我們知道，在家樂福炒貨事件之后，國家對零售商通道費的管理越來越嚴格，例如：
2006年國家商務部、發(fā)改委、公安部、國家稅務總局和國家工商總局等五部委聯(lián)合頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》開始實施，對通道費、拖欠貨款進行了限制。2011年12月至2012年6月，商務部、發(fā)展改革委、公安部、稅務總局、工商總局五部門在全國集中開展“清理整頓大型零售企業(yè)向供應商違規(guī)收費工作”，對零售商提出的合同費、搬運費、配送費、節(jié)慶費、店慶費、新店開業(yè)費、銷售或結賬信息查詢費、刷卡費、條碼費（新品進店費）、開戶費（新供應商進店費）等進行了明確禁止。
相應的，零售商也在不斷做出調整。但最明顯的調整只是合同文字在變，甚至有業(yè)內人士指出“有的超市每年合同都在改”，但收取費用方面，大多數(shù)供應商和超市內部人士仍稱之為“換湯不換藥”：只是名字修改而已，例如“進場費”換成“推廣費”。
有供應商認為“推廣費”實際上更符合通道費用的實質：當供應商將賣場不僅僅當作銷貨渠道，更看成是一個新品上市推廣渠道的時候，實際上是將大賣場作為“媒體”來看待的。“這就像你上淘寶，要想獲得好銷量，不光要投入開店費用，還得向淘寶投入一定的廣告費?！?br>
2.供應商的選擇靈活度更高
但今天的零售市場已與10年前完全不同。當時，家樂福幾乎在各地市場都一股獨大，像在上海這種市場，更是吸引了諸多主流客群的青睞?！爱敃r我們談起家樂福上海幾家店的單店營收數(shù)字，簡直奉為業(yè)界天神！”一位本土零售企業(yè)的店長說。
但今天，情況早變了。家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市自己在中國的整體銷售額增幅都在放緩，相互競爭非常激烈，甚至出現(xiàn)個別門店關門?！跋癖就恋挠垒x、步步高等超市，有些單店盈利已經(jīng)超過外企。而外企零售商內部的格局也在轉變，像大潤發(fā)的單店績效就普遍高于其他品牌?！盜BMG執(zhí)行總裁唐韶娟說。
2003年，很多供應商的區(qū)域經(jīng)理接到的是“全面覆蓋”的命令，考核經(jīng)銷商也是要到大型KA里看一看有無貨品。但今天，“全面覆蓋”已經(jīng)變成“精細覆蓋”，好的店我進，不好的店我不進。一線市場KA數(shù)量增長后，供應商的選擇也多了，不是一定要進家樂福才可以；而“很多大型KA都在往三、四線市場鉆，但在那里它們不占優(yōu)勢，單店盈利有時就差強人意，就會經(jīng)常碰到供應商不給業(yè)績不好的店供貨的情況?！碧粕鼐暾f。
這種情況從2008年之后就很普遍了。在此之前，很多供應商的業(yè)績一直高速增長，同時很多人也剛從原來管理經(jīng)銷商的體系中轉過來，對渠道費用的管控沒那么精細。但2008年之后，他們普遍開始考慮每一個終端網(wǎng)點的投入產(chǎn)出比。
“而且2008年以后，品牌提升需求、媒體投放成本也日漸增高，同時專賣店、便利店、網(wǎng)店等渠道都在興起，誰還傻到用那么多錢往死里砸KA?。∵@傳遞到一線，你就得精選賣場！”一位炒貨企業(yè)的營銷總監(jiān)說。
3.供應商KA管理越來越理性
很多零售商的采購人員也表示，現(xiàn)在的供應商，尤其是本土發(fā)展穩(wěn)健的供應商，“他們也越來越專業(yè)了”。有一位采購經(jīng)理說剛談完一個國內品牌，很累，“人家現(xiàn)在跟我們一樣，也都是拿數(shù)據(jù)來談，去年怎么樣，今年怎么樣，品類整體怎么樣，它做什么，我們超市提供什么……頭頭是道，有些方案內容我認為很有吸引力?！?br>
有超市專業(yè)人士將此稱為“供應商越來越理性”，而以前供應商確實有盲目出費用搶資源的情況。例如像立白這樣的本土品牌，它跟超市談判就非常仔細：它出多少費用，那么你超市要給它多少端架、堆頭，“甚至細到賣場video廣告要在什么時段播放、播放多長時間，才有效果?！边@是積累多年才能達到的層次。
近兩三年，超市中的品類管理項目越來越多，而且從以往的食品向更多品類延伸，例如生鮮、百貨品類；更重要的是，以往品類管理中，超市在選“品類領隊”（Category Captain，即與超市合作一同發(fā)展品類整體生意、讓雙方獲更大收益的品牌供應商）時都選可口可樂、寶潔等，但今天已經(jīng)開始選擇本土供應商了。
唐韶娟一直致力于品類管理在零售業(yè)的推廣，她就發(fā)現(xiàn)很多選擇藍月亮、立白等本土企業(yè)做品類領隊的案例，“因為他們也夠專業(yè)了，可以跟KA進行深度合作，在品類的銷售趨勢分析、庫存數(shù)據(jù)分享、補貨協(xié)同響應、陳列及促銷設計等方面進行深入的探討、規(guī)劃與執(zhí)行?！碑斾N售預測趨近準確，并且達到數(shù)據(jù)共享和快速補貨時，就可以避免雙方在缺貨、壓貨方面的很大一塊損失，這比收進場費收益更大！
未來KA管理發(fā)展方向
在2003年，很多供應商由于被家樂福的銷售力所“引誘”，急于想進入該賣場，甚至不惜以單店虧損來拉動周圍終端的鋪貨（當時家樂福進貨對很多供應商來說代表著一種對品牌的“認證”，可以促進周邊零售商的進貨），也給了家樂福收取超高額通道費的機會。這就反映出一個有關品牌的問題。
其實，當年讓炒貨企業(yè)難受的“超額費用”，其實也跟那時的炒貨行業(yè)自身有關：從20世紀90年代末到今天，炒貨行業(yè)始終處于品牌集中度非常低的格局上。
根據(jù)服務過幾家重點炒貨企業(yè)的至匯營銷咨詢機構提供的數(shù)據(jù)：一直到2011年，排名前十位的炒貨企業(yè)所占的總體市場份額不到30%。而且這個市場進入門檻較低，每年都有很多企業(yè)創(chuàng)品牌。
“如果廠家沒有大資金去做大媒體廣告，那么就得依靠KA拉動品牌，然后促成產(chǎn)品的廣泛覆蓋和動銷。這是一個基本思路，至少到2007年還都是這樣，他們把這個叫作‘得KA者得天下’?！币晃粯I(yè)內人士稱。所以，那一年的家樂福炒貨事件，其實最后還是以供應商先松口為最終結果的。
因此，未來的KA管理，結合KA的最新動向，可重點參考以下深化路徑：
1.品牌拉動
以炒貨行業(yè)為例，中國炒貨干果企業(yè)，必須采用整體的品牌提升策略，保證自己在核心價值展現(xiàn)、包裝及產(chǎn)品說明、終端生動化設計等方面有綜合提升，才能在未來10年逐步實現(xiàn)相對于強勢KA終端的徹底翻盤，甚至達到與國際知名炒貨干果品牌Planters、Sunsweet那樣，與沃爾瑪自有品牌（Great Value惠宜）平起平坐，甚至略高一籌。
如果不能通過系統(tǒng)運作創(chuàng)建強勢品牌，又沒有趕上自建終端的上一股招商熱潮，則不如考慮與超市合作，例如成為沃爾瑪自有品牌的代工商，再圖緩緩建立自己的品牌。
2.差異導向
當前各級市場上的賣場越來越多，而超市采購方目前都已經(jīng)轉變或正在轉變對供應商的態(tài)度。在超市采購界一直流傳“大潤發(fā)、永輝等零售商對供應商比較nice（和善）”的說法，這也是其獲得較高單店績效的一個原因——它們看重那些強勢品牌的“實力派”供應商，同時也特別看重一些中小型、有獨家商品的“特色派”供應商。為什么？因為后者能給大潤發(fā)它們帶來差異化的店鋪品牌形象和獨有消費客群。
“重視單店績效的超市，不僅對‘實力派’供應商不收進場費，對‘特色派’供應商也不收進場費?！碧粕鼐暾f，“他們現(xiàn)在與供應商改談的一個重要指標是返利比率，這就說明這是一類追求雙贏的KA，他們主張：我們一起做這個產(chǎn)品，把他的業(yè)績做上去，然后共享最終收益?！睆膯蔚杲?jīng)營結果來看，這個收益其實要遠遠高于每個單品幾千元乃至幾萬元的通道費收入。
這其實就是供應商釋放的一個信號：KA已經(jīng)在逐步回歸核心商業(yè)模式的價值索取軌跡，即便你供應商沒有大品牌、大資金，但同樣可以通過差異化產(chǎn)品來獲得良好的進場條件！
3.總部升級
事實上近兩年KA還有一個潛在的發(fā)展軌跡：強化總部管理。例如像樂購、沃爾瑪以及家樂福，都在逐步將商品管理權限收歸到總部，沃爾瑪中國甚至已經(jīng)撤銷了地區(qū)采購，全部集中到總部。
這當然與以往地區(qū)采購的弊病有關。請注意開頭歷史事件中家樂福總部堅持要讓地區(qū)部門來跟炒貨協(xié)會談判，其中原因之一也是因為那些媒體曝出的通道費，實際上有很多是門店采購所為——而重視門店的通道收入，也讓零售商商品管理人員下意識地忘記了與供應商進行更高階的合作，例如供應鏈協(xié)同降低缺貨損失、合作開發(fā)新品等等。
無論如何，超市總部強化，也給KA管理者們帶來新的挑戰(zhàn)和機會。
那些立足長遠的供應商品牌，可以嘗試與沃爾瑪進行更深度的合作，例如與其進一步交換產(chǎn)品信息、銷售分析和供應鏈數(shù)據(jù)，并合作開展更富有價值的促銷與推廣活動，這樣同樣可以避免以往十年圍繞費用問題的低級爭吵。
請相信我，未來的零售商更希望把蛋糕做大，而不是像當年上海炒貨事件中那些供應商描述的情形：“一斤瓜子如果有1元錢利潤，則農民應該得到1角錢，供應商應該拿到1角，家樂?？梢阅玫?角錢。但現(xiàn)狀是，家樂福要拿到1.2元?！?br>
為什么不考慮和零售商一起把利潤做到2元呢？
給中國供應商的忠告
“其實這件事說到底，根本沒零售商什么事！”出身采購一線的零售專家梅晨說。在家樂福、沃爾瑪工作期間，她曾與大量供應商做過談判，后來也培訓過很多供應商的KA管理人員，并在供應商企業(yè)中有非常多一起探討專業(yè)話題的好朋友。
當前，大型綜合超市本身是一個成本較高的業(yè)態(tài)，若非自建物業(yè)，那么統(tǒng)計店租、人工、水電費等成本下來，一個大賣場“如果不能收到營業(yè)額占比15%以上的前后臺收入，那么它根本就辦不下去！”在零售商那里，“前臺收入”主要是指供應商給的毛利、返利等主營業(yè)務收入；“后臺收入”主要就是指通道費等營業(yè)外收入。
我們假設一點：如果一個賣場特色產(chǎn)品不多，沒有什么自有品牌（private brands，如沃爾瑪?shù)幕菀耍?，主要依靠各品類下主流的那些全國品牌（national brands，如可口可樂），那么一般賣場80%以上銷量都來自于這些大品牌。而像寶潔、可口可樂給超市的毛利空間一般只有8%左右，最高不會超過10%，同時也不給通道費，“最多給一點促銷資源”。如果這個賣場想要活下去，它就還有至少5%~7%的收益空間要補足?！澳撬鼈儾幌蚱渌蹋绕涫侵行S商收通道費，它們怎么活下去？”梅晨說。
說到這里，大家就知道為什么寶潔它們那么重視“市場份額”這個指標。如果你在市場份額上占優(yōu)，甚至超越對手一倍，在任何賣場都能拉住主流客群，那你什么通道費都可以免了。而且“根據(jù)馬太效應，所有廣告、媒體、促銷資源都希望陪大品牌玩，更使得它們強者恒強”。
中國企業(yè)必須要磨尖腦袋、攢足力氣突破這一關——市場份額是一個結果，它凸顯未來10年“品牌為王”的趨勢。從零售采購談判者的角度，梅晨說：“如果你沒法跟國際品牌平起平坐，甚至超越它們，那你永遠都別談什么取消通道費的問題?！?br>
其實10年前上海炒貨行會一個企業(yè)對媒體說的話已經(jīng)自證了這一點：“如果你（對通道費）提出疑義，家樂福就會用其他同類產(chǎn)品來替代你。即使當時你的市場份額占第一，那么他就用第二、第三的品牌來取代你……”問題就出在最后一句了：你為什么那么容易讓人取代？
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