愛華網(wǎng)摘要：“戴爾”以其獨(dú)特的直銷模式創(chuàng)造了PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）行業(yè)的奇跡，但進(jìn)入21世紀(jì)以來，由于市場競爭日益激烈，加之自身的一些原因，“戴爾”近年來在一些區(qū)域市場的銷售額呈現(xiàn)下滑趨勢，公司市值不斷縮水，應(yīng)從研發(fā)、分銷渠道、內(nèi)部管理等多方面入手盡快扭轉(zhuǎn)其不利局面，恢復(fù)市場地位。? 關(guān)鍵詞：戴爾公司；直銷模式；中國市場? 一、“戴爾”直銷模式? ? 戴爾公司的成功得益于其直銷模式，雖然這個(gè)模式并非“戴爾”本人首創(chuàng)，但對其淋漓盡致的運(yùn)用給“戴爾”帶來了巨大的輝煌，其黃金三原則是“壓縮庫存，傾聽顧客意見和直接銷售”，精華在于“按需定制”。? （一）直銷模式的定義? 世界直銷協(xié)會(huì)將直銷定義為，“將產(chǎn)品與服務(wù)直接銷售給消費(fèi)者，直銷是一種充滿活力、充滿生氣、迅速擴(kuò)張的銷售管道”。另外，美國研究直銷最有名的彼得森教授和沃特巴教授對直銷有一個(gè)更貼切的定義，即“直銷是一種沒有在固定銷售點(diǎn)進(jìn)行的面對面銷售”。? ?。ǘ按鳡枴敝变N模式的內(nèi)容? 1.?“戴爾”公司主要是通過網(wǎng)絡(luò)、電話直銷的方式將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。這種直接銷售的方式使得廠商能夠和客戶充分而直接的交流，用戶不但可以根據(jù)自己的需求來選擇搭配產(chǎn)品的零部件組裝，而且能隨時(shí)看到相應(yīng)配置的價(jià)位變化。同時(shí)，通過“戴爾”網(wǎng)站，還可以隨時(shí)查詢訂單的進(jìn)度。這種方式既為客戶提供了個(gè)人化的貼心服務(wù)，也有效地降低了產(chǎn)品的流通成本，從而為“低成本”占領(lǐng)市場打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。? 2.?強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！按鳡枴钡墓?yīng)鏈系統(tǒng)最突出的地方在于：首先，沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，減少了中間環(huán)節(jié)；第二，將服務(wù)外包，降低運(yùn)營成本。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了到貨時(shí)間上質(zhì)的飛躍，從36天-40天減少到3天-4天，從而贏得了客戶的認(rèn)可，也贏得了市場。? 3.?高效的庫存管理?！按鳡枴睂?shí)行按單生產(chǎn)，收到訂單后立即啟用高效的生產(chǎn)流程和供應(yīng)鏈管理機(jī)制，在較短的時(shí)間內(nèi)完成配送交換，以實(shí)現(xiàn)“零庫存”。特別值得一提的是，“戴爾”的庫存周期只有4天，而國內(nèi)知名品牌——“聯(lián)想”的庫存周期達(dá)到了22天，其他普通電腦廠商則高達(dá)60天。這樣不僅節(jié)省了時(shí)間和成本，培育出了價(jià)格優(yōu)勢，而且可以更直接地了解到客戶的需求，締造穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)。? 4.?完善的銷售服務(wù)?！按鳡枴睘槊恳晃挥脩舳冀⒘嗽敱M的檔案，當(dāng)用戶致電售后服務(wù)部門時(shí)，只需報(bào)出自己產(chǎn)品的序列號，技術(shù)人員便可以迅速調(diào)出相關(guān)詳細(xì)資料，為其提供準(zhǔn)確有效的技術(shù)咨詢和疑難解答，使得用戶從售前、售中、售后的各個(gè)環(huán)節(jié)上都能享受到最完善的服務(wù)。? ? 二、“戴爾”模式的現(xiàn)實(shí)困境及其原因? ? ?。ㄒ唬按鳡枴毕萑肜Ь? 盡管“戴爾”一度在全球PC市場上光芒四射，但是近年來，隨著電腦市場的競爭日趨激烈，“戴爾”的生存空間不斷受到擠壓，逐步陷入困境之中。? 2006年，“戴爾”引以為豪的直銷模式開始備受IT界和華爾街的質(zhì)疑。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（IDC）統(tǒng)計(jì)：2006年第一季度，“戴爾”在全球的市場份額下跌至18.1%，首度出現(xiàn)下滑。另外，全球電腦出貨量增長12.9%，而“戴爾”僅增加10.2%，這是該公司有史以來首次低于產(chǎn)業(yè)的平均增速。與此同時(shí)，“戴爾”還面臨著巨大的贏利壓力。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示：2006年第一季度，“戴爾”盈利為7.62億美元，相比去年同期9.34億美元的盈利下降了18%。業(yè)績下滑的趨勢并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴爾”的全球市場份額跌至16.1%，被最強(qiáng)大的競爭對手——“惠普”以全球市場份額16.3%反超，丟掉了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場世界第一位的寶座，而且銷售增長率落后于市場整體平均水平，尤其是在新興國家市場的拓展不利導(dǎo)致其整體份額的下降。受業(yè)績下滑的影響，“戴爾”的股價(jià)已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅達(dá)37.5%。? 前CEO凱文·羅林斯因此無奈“下課”，創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”重新出山擔(dān)任CEO。同時(shí)，多個(gè)重要市場的高層管理者的決然離職也使得“戴爾”好像成為了一位風(fēng)燭殘年的老人。在邁克爾·“戴爾”上任后僅僅5個(gè)月，就宣布了一個(gè)堪稱“戴爾”公司歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決定——與全球主要銷售商簽署了10份-20份關(guān)鍵性的協(xié)議，由這些銷售商在全球的渠道、商店中銷售“戴爾”的產(chǎn)品。就這樣，“戴爾”結(jié)束了20多年來僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)面向個(gè)人用戶銷售電腦的歷史。? 2008年6月27日，創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”以每股22.14美元的平均股價(jià)，回購了450萬股的公司股票。2008年第三季度財(cái)報(bào)顯示，受益于海外市場的突出表現(xiàn)，雖然凈利潤同比增長27%，但其臺(tái)式機(jī)銷售額卻下降了1%，而“惠普”同期增長為15%，顯然相差甚遠(yuǎn)，甚至筆記本的銷售額增幅19%也遠(yuǎn)低于“惠普”的49%。除此之外，還要面臨其他電腦公司對市場份額的“蠶食”。? 這一切表明，“戴爾”直銷模式的發(fā)展邊際已然走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負(fù)面效果，“戴爾”不斷走向成功的利器也已遲鈍不堪，其發(fā)展模式已經(jīng)到了非變不可的地步，嘗試新的銷售模式勢在必行。而在中國市場上，“戴爾”已經(jīng)開始嘗試與眾多家電零售商或是超市進(jìn)行合作，開辟新的銷售渠道，但因尚處于初始階段，其比例相對于直銷規(guī)模而言還很小，效果并不十分明顯，撼動(dòng)直銷模式在“戴爾”的“壟斷”地位尚需時(shí)日。? （二）原因? 經(jīng)歷了幾度輝煌之后，“戴爾”公司的業(yè)績?yōu)楹尾粩嘞禄?，而昔日立下赫赫?zhàn)功的“直銷模式”為何不再奏效？筆者認(rèn)為主要有以下幾個(gè)原因：? 1.?自主研發(fā)能力相對于競爭對手而言較薄弱，缺乏創(chuàng)新?！按鳡枴惫疽恢币詠肀恢肛?zé)沒有自己的技術(shù)，缺乏創(chuàng)新能力。在產(chǎn)品研發(fā)上的低投入也受到競爭對手及媒體的大肆批評。“戴爾”公司大約每年投入科研的經(jīng)費(fèi)僅5億多美元，相對于其他競爭對手動(dòng)輒數(shù)10億美元的開支來說，這點(diǎn)科研投入可能只具有“象征意義”而已，這將對“戴爾”的前景產(chǎn)生非常不利的影響。只有加大科研投入，加大創(chuàng)新力度，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造新點(diǎn)子以培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新能力，這樣才能挽救“戴爾”在PC市場原有的優(yōu)勢。? 2.?忽略個(gè)人消費(fèi)市場。在“戴爾”專注于企業(yè)用戶時(shí)，更廣闊的個(gè)人消費(fèi)市場才是下一個(gè)真正帶來千億元銷售規(guī)模的領(lǐng)域，而這一領(lǐng)域也不能再只是依靠直銷模式。因?yàn)橄M(fèi)者在決定采購前，能夠看到或摸到要購買的產(chǎn)品是非常重要的。況且，并不是每個(gè)買電腦的人都關(guān)心顯卡或內(nèi)存，他們更希望知道電腦的顏色，它的重量以及是否結(jié)實(shí)。而這部分購買人群正是那些對電腦本身并不精通、更不會(huì)去上網(wǎng)采購“戴爾”的人。目前，來自于國美的訂單90%都是新增的用戶，不是電話或網(wǎng)上的客戶。“戴爾”大中華區(qū)總裁閔毅達(dá)為此提供了數(shù)據(jù)支撐。? 3.?人員更迭頻繁。多年來，“戴爾”模式的研究者們一直對“戴爾”的供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流、信息流等核心要素津津樂道。不過，“戴爾”模式中的“人”這個(gè)核心要素正在面臨挑戰(zhàn)。有關(guān)資料顯示，從“戴爾”1998年進(jìn)人中國到現(xiàn)在的十多年間，已經(jīng)先后有5名高管從中國區(qū)總裁的位置上離任。此外，“戴爾”普通員工的安全感也在逐步降低。在業(yè)內(nèi)，“戴爾”是員工流動(dòng)率最高的IT公司之一，一些離職人員對“戴爾”的形容是，人事更迭導(dǎo)致他們的匯報(bào)經(jīng)常變化，客戶資源本身也會(huì)變化，一個(gè)銷售人員抱怨說他的客戶幾乎是一個(gè)季度變一次。因?yàn)榘踩腥笔?，大部分銷售人員會(huì)急功近利地挖掘出自己現(xiàn)有客戶的購買能力，有點(diǎn)兒像做一次性買賣。另外“戴爾”對業(yè)績的考量過于苛刻，很多銷售人員因?yàn)閴毫^大，有些時(shí)候并不開心。? 4.?消費(fèi)者的購買習(xí)慣逐步發(fā)生變化，網(wǎng)購熱情下降。隨著生活水平的日益提高，消費(fèi)者對產(chǎn)品的要求已經(jīng)不僅僅局限于質(zhì)量和價(jià)格，他們開始注重和傾向于外觀設(shè)計(jì)新穎、個(gè)性多樣的產(chǎn)品，這對于向來以平民化形象示人的“戴爾”公司來說是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@意味著產(chǎn)品的成本上升，而“戴爾”素以低成本占領(lǐng)市場，這將從一定程度上打亂它的低成本戰(zhàn)略。與此同時(shí)，“惠普”和“聯(lián)想”卻紛紛推出個(gè)性化電腦，例如，2006年“惠普”開始實(shí)施“掌握個(gè)性世界”策略，這無形中又給“戴爾”增加了不小的壓力。面對電器商城的貨架上琳瑯滿目的電腦，消費(fèi)者可以更直接地得到對電腦的直觀了解，而對于網(wǎng)上訂購電腦來說，消費(fèi)者無法事先感受到真實(shí)的電腦及其功能，所以更多的消費(fèi)者更傾向于現(xiàn)場購買，現(xiàn)場對其中的功能進(jìn)行試用。? 綜合以上幾個(gè)原因，“戴爾”如今的困境歸根到底源于企業(yè)核心能力的剛性與惰性。從1984年創(chuàng)建公司到現(xiàn)在，“直銷模式”給“戴爾”帶來了巨大的成功，這使得不論是企業(yè)高層的管理人員，還是下屬職員，都固守著這個(gè)發(fā)展模式，只是一味地向“直銷模式”索取，卻不是為了創(chuàng)新，固步自封必然導(dǎo)致落后。隨著全球化的趨勢日益深化，市場競爭也越來越激烈，單純依賴直銷模式已經(jīng)不足以維持“戴爾”PC霸主的地位，昔日曾使企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)可能逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，這凸顯了企業(yè)的核心能力的惰性特征，即企業(yè)對環(huán)境的變化缺乏靈敏的反應(yīng)能力，它構(gòu)成了企業(yè)成長過程中的重要障礙。核心知識和能力的惰性特征表現(xiàn)為成功企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有知識和能力的有效性，而忽視環(huán)境變化對改善知識和能力的需求的情況。? 在這方面，美國哈佛大學(xué)教授多蘿西·倫納德·巴頓在其《知識與創(chuàng)新》一書中也提出，在企業(yè)的核心能力管理中常常涉及一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象：企業(yè)的核心能力同時(shí)也構(gòu)成了企業(yè)的劣勢。她把這種現(xiàn)象稱為企業(yè)的核心能力剛性，認(rèn)為企業(yè)的核心剛性主要表現(xiàn)為面對新的競爭環(huán)境，企業(yè)新知識的積累受到原有核心能力的惰性的阻礙。事實(shí)上，許多企業(yè)面對新的變化環(huán)境，不是通過知識的積累改進(jìn)和完善慣例，而是首先試圖讓環(huán)境適應(yīng)已有的成功慣例。在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，知識和能力的惰性傾向主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，忽視已經(jīng)存在的環(huán)境變化；第二，過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有的成功模式。對于已經(jīng)不具備核心競爭力的企業(yè)而言，創(chuàng)造新的核心能力可能完全不同于原有的知識和能力，這將使得企業(yè)面臨巨大的沉沒成本，這是由原有知識和能力的專用性決定的，所以在這種情況下，企業(yè)就存在堅(jiān)持現(xiàn)有核心知識和能力的惰性。但是，無論是剛性還是惰性，當(dāng)一個(gè)企業(yè)原有的核心能力已經(jīng)阻礙到下一步的發(fā)展、甚至導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)倒退跡象時(shí)，那么就應(yīng)該及時(shí)地去創(chuàng)造新的核心能力，進(jìn)而獲得全新的核心競爭力，在原有基礎(chǔ)上完善也好，或是完全創(chuàng)新也好，總之不能停滯不前，要積極地去適應(yīng)市場環(huán)境的變化。? ? 三、“戴爾”公司在中國市場上走出困境的對策? ? 從以上對“戴爾”公司目前的困境分析可以看出，改革迫在眉睫，那么，“戴爾”公司應(yīng)該采取怎樣的戰(zhàn)略擺脫困境、走出陰霾呢？這是決策者應(yīng)該考慮的首要問題。鑒于全球經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)十分龐雜，彼此之間具有非同質(zhì)性與難預(yù)測性，本文僅就中國市場進(jìn)行分析，對“戴爾”公司如何走出困境提出以下建議。? ?。ㄒ唬┰黾友邪l(fā)投入? 研發(fā)是重塑企業(yè)核心競爭力最關(guān)鍵因素之一，“戴爾”需大幅增加這方面的投入，培育原創(chuàng)新技術(shù)，為新的競爭優(yōu)勢打下良好基礎(chǔ)。另外，從外部引進(jìn)優(yōu)秀的研發(fā)人才也相當(dāng)重要。在將企業(yè)業(yè)務(wù)部門與消費(fèi)業(yè)務(wù)分開后，“戴爾”應(yīng)將原有的設(shè)計(jì)部門并入消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，專門負(fù)責(zé)消費(fèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。另外，在品牌塑造方面，“戴爾”傳統(tǒng)的低價(jià)格、平民化的形象對消費(fèi)者的吸引力日益減弱，為了吸引高端市場消費(fèi)者，“戴爾”必須在保持傳統(tǒng)品牌形象的同時(shí)，建立全新的高端品牌形象。? （二）開拓分銷渠道? 無論“戴爾”的直銷模式取得了多么大成功，面對新的中國市場，“戴爾”不得不為自己的銷售模式注入新的活力并作出讓步，在直銷模式的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)其他銷售渠道。一方面，針對行業(yè)大客戶，“戴爾”需堅(jiān)持直銷，充分發(fā)揮其在這方面的優(yōu)勢，培養(yǎng)和鞏固客戶對品牌的信任度和忠誠度；另一方面，針對中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，“戴爾”可以選擇一些大的分銷商合作，利用分銷渠道迅速占領(lǐng)市場，這樣也可以節(jié)省一部分建立直銷渠道時(shí)的公關(guān)費(fèi)用。另外，在自己的直銷所能覆蓋的一線、二線城市，尚有必要堅(jiān)持直銷模式，但考慮到中國消費(fèi)者的購買習(xí)慣，除了直銷網(wǎng)絡(luò)及電話訂購?fù)?，可在各大知名電腦城開設(shè)客戶體驗(yàn)店，讓消費(fèi)者能實(shí)實(shí)在在地感受到“戴爾”的品質(zhì)及服務(wù)。而在一些發(fā)展迅速而“戴爾”的直銷網(wǎng)絡(luò)又無法覆蓋到的中小城市，可以交給分銷商代理，利用中國業(yè)已成熟的分銷商網(wǎng)絡(luò)為自己產(chǎn)品的銷售開辟更廣闊的渠道。? 在這方面，“戴爾”已經(jīng)開始有所行動(dòng)，面對中國市場，2007年9月，“戴爾”宣布同最大的家電零售商——國美電器結(jié)為合作伙伴，通過“國美”的幾百家連鎖店進(jìn)行銷售。而與“國美”合作僅僅是個(gè)開始，隨后“戴爾”又與“沃爾瑪”、“百思買”、“家樂福”等多家零售超市進(jìn)行合作。2008年4月17日“戴爾”宣布產(chǎn)品又開始進(jìn)入300多家蘇寧店，同時(shí)進(jìn)入的還有“五星”、“美承”等全國幾百家電器零售賣場。這僅僅是一個(gè)良好的開端，“戴爾”還需在此基礎(chǔ)上加大擴(kuò)展分銷渠道拓展的力度。同時(shí)注重分銷方面優(yōu)秀營銷管理人才的選聘和培訓(xùn)，畢竟直銷與分銷區(qū)別很大，這兩種人才是無法完全相互替代的。? （三）實(shí)行內(nèi)部整頓? 近年來，中國市場上關(guān)于“戴爾”的負(fù)面報(bào)道不斷。2003年開始，“戴爾”在中國市場的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入緩慢態(tài)勢，由于采用直銷的方式，“戴爾”電腦在中國二、三級城市以及更細(xì)的市場拓展十分緩慢，“戴爾”公司遇到了發(fā)展中的瓶頸。從售后服務(wù)遭到投訴到筆記本電腦漏電、電池爆炸，從業(yè)務(wù)員偽造訂單事件到高管頻頻跳槽，面對如此多的負(fù)面報(bào)道，“戴爾”的當(dāng)務(wù)之急是提出一套切實(shí)可行的整改方案，使消費(fèi)者對“戴爾”重拾信心。? 從長遠(yuǎn)來看，首先應(yīng)該在管理方面下足功夫，仔細(xì)分析產(chǎn)生問題的原因，吸取教訓(xùn)，穩(wěn)定軍心；其次，質(zhì)量問題不容小覷，應(yīng)當(dāng)迅速徹查質(zhì)量問題的事件原委，提高質(zhì)量，杜絕類似事件的再度發(fā)生；再次，狠抓售后服務(wù)，“戴爾”一向以滴水不漏的服務(wù)為人稱道，如今面臨新的環(huán)境新的挑戰(zhàn)，服務(wù)更是不能放松?！按鳡枴睉?yīng)當(dāng)著力于整頓服務(wù)隊(duì)伍，加大對技術(shù)支持與服務(wù)部門的投入，推出新的服務(wù)支持項(xiàng)目，進(jìn)一步拓寬技術(shù)支持的途徑，促使“戴爾”在中國市場的客戶滿意度得到提升，免除顧客的后顧之憂。? ? 四、結(jié)束語? ? “戴爾”公司的創(chuàng)始人邁克爾·“戴爾”在給員工的郵件中曾經(jīng)說過：直銷是一場革命，但不是信仰！這對“戴爾”本人來說，實(shí)在很難得。因?yàn)椋鎸κ廊藢χ变N的質(zhì)疑，之前他總是很強(qiáng)硬的態(tài)度，要么說絕不改變直銷，要么就是批評周圍的人士不理解“戴爾”。從這句話可以看出，“戴爾”本人已經(jīng)意識到了創(chuàng)新的重要性。? 經(jīng)濟(jì)學(xué)家蒂斯·皮薩洛和舒恩在1994年提出，在全球市場上的成功者都是那些及時(shí)反應(yīng)、進(jìn)行快速而敏捷的產(chǎn)品創(chuàng)新和能夠有效地協(xié)調(diào)和重新配置內(nèi)、外部資源的企業(yè)，企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的真正來源是動(dòng)態(tài)能力，僅僅具有有限的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)不能培養(yǎng)優(yōu)勢并使它們的優(yōu)勢適應(yīng)時(shí)間的發(fā)展，最終將被其競爭對手取代，只有那些具有較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)才能夠使其資源和能力隨時(shí)間的變化而改變，不斷抓住市場的機(jī)會(huì)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。? 所以，筆者認(rèn)為，“戴爾”擺脫困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企業(yè)核心競爭力，而動(dòng)態(tài)能力的培養(yǎng)則是其中的核心，只有拋棄陳規(guī)，持續(xù)積累所需的新知識的能力，面對市場不斷的變化，可以適時(shí)應(yīng)對自如，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。愿“戴爾”一路走好！? ? 參考文獻(xiàn)：?
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