愛華網高峰對話? 5年14倍擴張，空降CEO如何做到？? -?文?/?周建華? 2002年如家快捷酒店成立，2005年迎來了空降CEO孫堅。在中國，CEO空降的成功率非常低，任職周期往往非常短。孫堅是為數不多的成功者之一。在他登上如家這輛戰(zhàn)車后，5年間，如家從50家分店，高速發(fā)展到了700家，擴張了14倍，并且成功帶領如家快捷登陸納斯達克，獲得資本市場的認可。孫堅是如何成功空降，中間又是如何面對如家一度的虧損，他當前又是如何管理如家這輛高速前進的戰(zhàn)車？《經理人》與如家酒店集團CEO孫堅先生展開了對話。? 做CEO必須不安分? 《經理人》：在中國，空降成功率不高。您原來在百安居做副總裁，從來沒有做過一把手，空降到一個創(chuàng)業(yè)公司，您怎么控制職業(yè)轉換的風險？? 孫堅：決定加盟一家企業(yè)，自然是經歷很復雜的過程。當時我在跨國企業(yè)，感覺自己能把握那里的機會?，F在突然要加盟一家成長中的企業(yè)，并且是以前沒有做過的行業(yè)，確實有很多未知數，當時也有非常劇烈的思想斗爭。最終還是決定要去，主要有四個因素：一是認可如家投資創(chuàng)始團隊，沈南鵬、梁建章能做成攜程，又做如家，覺得他們的確是有思想的人，并且跟他們有共同的興趣點。二是作為職業(yè)經理人的不安分。我在百安居做副總裁，自認為自己還能做得更好。要突破職業(yè)經理人的天花板，就必須有沖動，必須不安分，自己要去駕馭一些東西。三是看到酒店行業(yè)未來的機會。當家里人，包括自己的爸爸、媽媽都開始喜歡住如家快捷，能感覺到經濟型酒店的廣闊前景，加上這個企業(yè)已經過了初創(chuàng)期，有了一個簡單的形狀，比從零起步風險低。四是能很好地把職業(yè)經理人和創(chuàng)業(yè)家有效結合起來，做一個事業(yè)經理人。作為職業(yè)經理人，很多人有野心，但有承擔風險的局限，擔心創(chuàng)業(yè)風險可能影響優(yōu)厚的待遇、很好的生活。加入如家這樣創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，既擁有基本生活保障，又能像一個創(chuàng)業(yè)家，帶領企業(yè)擴張，實現宏大的理想。? 《經理人》：做一個陌生的酒店行業(yè)，您當時心里有底嗎？? 孫堅：如家快捷的成功本質，是連鎖發(fā)展，而不只是酒店本身。連鎖發(fā)展，就是建機制，建系統(tǒng)，這正是我擅長的地方。大家可以猜測我心里沒底，但我實際上心里是有底的。如家做的是服務業(yè)，我原來做零售，也是服務業(yè)。服務業(yè)的本質，就是關注客人，服務客人，這我心里也是有底的。另外，作為CEO，最關鍵的是尊重人，帶動人，把所有資源整合在一起，把團隊調節(jié)到最佳狀態(tài)，去實現目標，這也是我最擅長的。? CEO的權力何來？? 《經理人》：很多公司董事會并不敢輕易信任和授權給空降兵。您空降到一個新公司之后，如何與董事會溝通，并獲得信任？? 孫堅：首先，共識的前提是對很多商業(yè)問題要有共同的價值觀，共同的判斷，要具有背景相似。在空降之前，董事會面試我，等于我也面試董事會。進去之前，我們的共識是，企業(yè)要高速發(fā)展，這一點我們是一致的，是志同道合的。其次，結果說明一切，或許是我運氣好，或許是市場生逢其時。我進去之后，對董事會所有的承諾，我都按時超目標完成。第一年完成，第二年上半年也完成，這給董事會的，就是信任度。 《經理人》：很多人空降失敗，是因為跟原有團隊不兼容。你空降之后，如何開展工作，如何獲得原有團隊的真心支持？? 孫堅：職業(yè)CEO不能高傲，不能認為是別人不支持你，而是反問自己：第一，我提出的東西是不是為企業(yè)長線發(fā)展？第二，CEO開展工作是以什么方式完成？是獨斷方式，還是以更加貼切團隊的精神，有一個更加溝通理解的過程？第三，最重要是實現結果。如果每次都兌現，對董事會、對管理團隊，就是建立信任的過程?？梢哉f，我空降的頭9個月甚至是頭一年的時間，所有的投資計劃都要報董事會批準。但到第二年，根本就不需要了，因為我做的事情都很職業(yè)，從來不做任何對公司不利的事情，并且都做成了，我已經在企業(yè)內外建立了我的職業(yè)聲望。? 虧損期如何與董事會溝通？? 《經理人》：如家高速發(fā)展中，有一度曾經發(fā)生虧損，媒體頭條報道“紅火的如家為何虧損”。作為CEO，您面臨來自董事會的壓力有多大？如何與董事會溝通？? 孫堅：如家當時虧損，有兩個因素，一個是匯兌損失；二是收購七斗星的整合過程。我不是神，也不能保證企業(yè)不出現任何問題。我當時跟董事會溝通、交流，分析虧損是客觀還主觀的，是可控的還是不可控的。如果是主觀的，我承擔責任，如果是非可控的，我爭取最好結果。? 《經理人》：您跟董事會溝通總是那么順暢，從來沒有分歧嗎？? 孫堅：不知你信不信，還真沒什么大的爭論。如果說有，那就是金融風暴期間，大家對發(fā)展速度的分歧。董事會的某些成員要求把發(fā)展速度放緩，控制風險。而管理層和一些董事會成員希望更快，最終他們尊重我們按自己想法去做。事實證明這也是成功的。另外，最早的時候，董事會問我們：“為什么只花這么點市場費用？人力資源為什么不找更好的資源升級優(yōu)化？”等等類似的問題?？梢哉f，董事會、股東把家產交給我，他們關心這關心那，都非常正常。而我作為CEO，盡心盡力，帶領團隊非常有結果展示，董事會就會信任我們。? 《經理人》：您能保證您一直都很順暢嗎？? 孫堅：我曾經跟管理團隊說過，每個人在企業(yè)成長過程中，都將面臨不斷的挑戰(zhàn)。如果三年以后，董事會認為我不合適了，還會有其他適合我的企業(yè)去做。我覺得這是成長中快樂的煩惱。?
復制人才，復制快樂? 《經理人》：現在很多民營企業(yè)，無論內部還是外部，都很難找到完全符合招聘崗位說明書所描述的職位標準的中高級人才。您在《經營一家盛產人才的企業(yè)！》(見第10頁)一文中，提到如家強大的人才復制系統(tǒng)。你們總能把管理干部培養(yǎng)成為完全符合崗位標準的人嗎？? 孫堅：2005年時，我們有50個店長，現在有近700個店長。店長能力不可能是一樣的，這就跟人的10個手指一定不是平的一樣。企業(yè)高速發(fā)展，我們的目標是，建立更完善的體系，建立團隊，以彌補標準稀釋帶來的更大風險。雖然人才復制系統(tǒng)不一定很完善，但只要不放棄，堅持做，就一定能做出結果來。我們的人才系統(tǒng)不是跟理想化的系統(tǒng)比，而是跟沒有這個系統(tǒng)的企業(yè)比，跟沒做人才培育工作的企業(yè)比。? 《經理人》：很多企業(yè)都希望建立快樂文化，讓員工快樂工作，但往往都是空中樓閣。相反，很多企業(yè)的員工背后都罵老板。注意到如家的管理是很嚴格的，比如有神秘人制度，以神秘訪客方式監(jiān)控酒店服務質量。這樣，員工真的快樂嗎？如家的快樂文化真的能建立起嗎？? 孫堅：他們是否真的快樂，你問我，我說了也不算，你只能去問員工。但以我的觀察他們是快樂的。比如，我們每年有兩次活動，一個是年中的運動會，一個是年底的年夜飯。1000多名中高層同事參加。我們2005年開始做，到現在不做都不行。他們每年都盼望做這件事。我們一起踢球，我守門，他們也是用力去踢。因此，這很難描述，只能到了員工當中才能感受到。? 把控高速擴張的風險? 《經理人》：在中國，在資本催化之下，企業(yè)高速擴張然后出事的例子，有不少。比如蒙牛、分眾傳媒。如家酒店如此高速擴張，是否有系統(tǒng)風險？如何控制？? 孫堅：拋棄地震等公共風險不講。就企業(yè)經營風險而言，最重要還是在于人，也就是人的理念：做企業(yè)到底是要做什么的？如果只是為了做數量，可能出事；如果是為了服務好客人，善待客人、員工，他們就會善待企業(yè)，幫你克服不確定環(huán)境中的風險。馬云說過，只有價值觀相同的人，才能在不確定環(huán)境中幫助企業(yè)渡過難關，所有流程、制度都是事情發(fā)生以后制定的。人如果對價值觀認同，那么發(fā)生事情之后，在沒制度、流程情況下，價值觀幫助員工判斷，決定是做還是不做。? 《經理人》：如家現在有近700家分店，未來還要超過1000家，這么多店，你數可能都數不過來，如何能有效管控？? 孫堅：連鎖業(yè)最終靠的是文化，如家要建立“家”文化—快樂的做人文化和關愛的助人文化，但企業(yè)大了，組織架構和層級設置多了，就會稀釋文化。我們現在是建立三大系統(tǒng)，通過直線路和旁線路兩個方向，來建立企業(yè)文化。第一，對區(qū)域經理，進行理念教育，中層要敢于擔當，要擔起責任。第二，利用BBS、觀察員等，建立店長和公司溝通的制度，打通區(qū)域傳輸到總店總經理的溝通反饋渠道。第三，利用員工食堂，建立員工和公司層面的溝通。文化往下走的時候，層級多，越被稀釋，被阻斷。現在，按正常管理架構，從公司到店長、到員工，層級很多。就要設法穿越這些層級，直接到達員工。公司人力資源部通過員工關系平臺，把公司對區(qū)域經理、店長的要求，公布到員工食堂里，讓員工每天都能看到。這樣，系統(tǒng)是透明的，店長不執(zhí)行也不行。? 更細分的高端戰(zhàn)略? 《經理人》：如家酒店以其經濟性和服務品質，贏得了市場。但為了控制成本，降低運營費用，有些酒店設施，尤其是加盟店的設施，可能略顯簡陋，比如部分店用的可能是舊電視，桌椅、衣柜可能也不夠，房間相對狹小，等等，滿足不了部分要求更優(yōu)質服務客人的要求，怎么解決？? 孫堅：我們正在打造相對中高檔的商務品牌—和頤酒店。相信這會滿足這一部分經濟型酒店市場中，相對高端一點客人的需求。? 《經理人》：任何新興行業(yè)，經過高速發(fā)展之后，都要回歸平均利潤。毛利潤低了之后，企業(yè)就會發(fā)生資本戰(zhàn)、收購戰(zhàn)，通過提高行業(yè)集中度來提高利潤水平。經濟型酒店經過高速發(fā)展，現在市場競爭非常劇烈，未來三年如家的發(fā)展戰(zhàn)略是自我擴張，還是并購整合？? 孫堅：大家還是看好經濟型酒店行業(yè)前景，未來三年，排名前幾位的經濟型連鎖酒店集團，還是會得到資本支持，因此大家還不愿意被整合。因此，收購不是如家目前的主要戰(zhàn)略。?
