管控迷局的產(chǎn)生，一方面源于政府的加減法，如幾個(gè)國(guó)企集團(tuán)拼湊在一起搭建一個(gè)更大的平臺(tái)，然后再對(duì)旗下相關(guān)資產(chǎn)進(jìn)行整合，并不是市場(chǎng)化的產(chǎn)物。政府搭臺(tái)建立了集團(tuán)企業(yè)，還需要進(jìn)一步重組企業(yè)之間的關(guān)系。面臨如何整合，特別是如何通過(guò)集團(tuán)管控體系的構(gòu)建，在各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)之間建立有效的聯(lián)系，充分發(fā)揮各公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的問(wèn)題。

一般來(lái)講，集團(tuán)管控體系往往包括了集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)總部功能定位、管控模式選擇及組織結(jié)構(gòu)等板塊。其中任一板塊出現(xiàn)問(wèn)題或者執(zhí)行的人員出現(xiàn)閃失都會(huì)影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)行，都將形成企業(yè)發(fā)展中的迷局。另一方面，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的個(gè)體想法，在某些發(fā)展上進(jìn)行大規(guī)模的改觀。

集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)是使整個(gè)集團(tuán)的整體價(jià)值最大化以及戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、可持續(xù)性以及對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的整體支撐作用。一旦有了清晰的戰(zhàn)略作指引，總部功能定位作用就顯得尤為突出。集團(tuán)總部功能定位目的應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價(jià)值，為集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的-愛(ài)華網(wǎng)-作用。在集團(tuán)管控中，無(wú)論是何種管控模式，集團(tuán)公司總部都處于核心地位。筆者發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)管控的發(fā)展迷局體現(xiàn)在以下三大方面。

首先是集團(tuán)企業(yè)中國(guó)化問(wèn)題，具體表現(xiàn)為中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的承擔(dān)社會(huì)化職能的特殊性；中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的出資人的主體身份不明確；以及集團(tuán)企業(yè)中國(guó)化水土不服；加之中國(guó)發(fā)展的一窩蜂，導(dǎo)致資源供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題、環(huán)境的破壞等；所有這些，均引起系列的集團(tuán)管控問(wèn)題。

其次集團(tuán)企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)多元化，超高速發(fā)展挑戰(zhàn)，跨地域發(fā)展挑戰(zhàn)以及外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的挑戰(zhàn)。企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)很多情況將成為企業(yè)發(fā)展的不可攻破的瓶頸。因此，越及早重視企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)，將越有助于企業(yè)的基業(yè)常青。

再次企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到各種管理的挑戰(zhàn)。諸如法人治理結(jié)構(gòu)的完善，處理好董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的博弈問(wèn)題。對(duì)于如何很好的運(yùn)作專業(yè)委員會(huì)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的作用，更好的對(duì)參控股公司進(jìn)行管理。

有些集團(tuán)在發(fā)展中徹底迷失了，三鹿集團(tuán)的管控之觴，至今給人們留下難以磨滅的記憶，致使中國(guó)奶業(yè)將面臨更大的口碑危機(jī)，洋品牌將更加囂張。集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中人的迷局有時(shí)比戰(zhàn)略迷局更具吸引力，黃光裕與陳曉的對(duì)弈終于在本文成稿前得出了答案，并沒(méi)有引起多大的媒體騷動(dòng)，看來(lái)是大家都愿意看到的結(jié)果。馬云和衛(wèi)哲在共同演繹好的結(jié)果里完成各自的使命，筆者看來(lái)這更像是一劇完美的雙簧。

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