愛華網(wǎng)??? 企業(yè)集團由多個企業(yè)法人組成，各成員企業(yè)具有獨立的利益和不同的經(jīng)營目標。因此，如何協(xié)調成員企業(yè)之間的利益關系，約束各成員企業(yè)財務和經(jīng)營運作，降低財務風險，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，是企業(yè)集團財務管理的難點和必須要解決的問題。 一、企業(yè)集團財務管理體制的選擇 組建企業(yè)集團的目的是為了節(jié)約交易費用、發(fā)揮財務協(xié)同效應、降低財務風險。因此，企業(yè)集團財務管理體制必須以母公司對子公司實施有效的財務控制為前提。根據(jù)企業(yè)集團各財務層級的財務權限分配，企業(yè)集團財務管理模式可分為集權型財務控制模式、分權型財務控制模式和混合型財務控制模式。 1.集權型財務控制模式 在集權型財務控制模式下，由母公司代表企業(yè)集團對下屬各子公司采取全面的財務控制，母公司對一切重大財務和經(jīng)營事項具有絕對的決策權。子公司的財務架構、人事安排、資金運作等一切重大的財務和經(jīng)營事項均由母公司統(tǒng)一安排。集權型財務控制能夠利用集團整體優(yōu)勢降低融資成本和財務風險，還可以利于內部價格進行合理的納稅籌劃，從而降低納稅成本和稅務風險。但是，集權型財務控制也存在不少弱點。例如，母公司直接控制子公司財務和經(jīng)營，使所有權與經(jīng)營權混同；隨著管理層次的增加，降低了子公司財務決策效率和經(jīng)營上的靈活性等。因此，集權型財務控制模式，只適合于母子公司業(yè)務相關度高，并且母公司具有較強的財務控制能力的企業(yè)集團。 2.分權型財務控制模式 在分權型財務控制模式下，子公司擁有充分的財務和經(jīng)營決策權，可以自主安排本公司的財務和經(jīng)營活動。這一財務安排，提高了決策效率和經(jīng)營上的靈活性，并有助于降低集團決策失敗風險。但是，在分權型財務控制模式下，集團財務優(yōu)勢難以有效發(fā)揮出來，會降低資金使用效率，并且會增加財務風險。因此，分權型財務控制模式只適用于母子公司子公司業(yè)務相度低，或者母公司財務控制能力不強的企業(yè)集團。 3.混合型財務控制模式 混合型財務控制模式是一種集權與分權相結合的混合型財務控制模式，它吸收了以上兩種模式的優(yōu)點，同時回避了以上兩種模式的弱點，因而是一種理想的財務控制模式。在該種模式下，母公司只掌控重大的財務和經(jīng)營決策權，把非重大的財務和經(jīng)營決策權下放給各子公司。所以，混合型財務控制模式既可以保證母公司財務和經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性，又不失子公司決策的靈活性?；旌闲拓攧湛刂颇Ｊ降年P鍵是對集權與分權“度”的把握，這一缺陷是制約該種模式廣泛應用的主要因素。 二、企業(yè)集團財務控制模式的選擇 隨著信息技術的快速發(fā)展以及全球化競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的財務管理模式己經(jīng)很難適應企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，迫使越來越多的企業(yè)集團不得不選擇戰(zhàn)略導向的財務管理模式。戰(zhàn)略導向的財務管理模式要求以集團戰(zhàn)略為財務管理的邏輯起點，財務戰(zhàn)略要綜合考慮內外環(huán)境因素的變化，需要均衡各方面的利益，因而能夠對集團戰(zhàn)略起著較好的支撐作用。由于戰(zhàn)略的多層次和多樣化，典型的公司層戰(zhàn)略和與之相匹配的企業(yè)集團財務控制模式大體有以下幾個類型。 1.一體化戰(zhàn)略與集權型財務控制模式 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術和市場優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈條的橫向和縱向延伸以獲取協(xié)同效應的一種戰(zhàn)略模式。一體化戰(zhàn)略主要分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程緊密銜接的上下游企業(yè)之間實現(xiàn)的一體化，其目的是節(jié)約上、下游企業(yè)之間的交易費用，并控制市場和資源。橫向一體化是指與同一行業(yè)不同企業(yè)之間的聯(lián)合，其目的是減少競爭、取得規(guī)模經(jīng)濟效益。為了實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略目的，企業(yè)集團通常會直接管理和控制下屬企業(yè)的財務和經(jīng)營，強調全面預算的重要性，要求統(tǒng)一財務會計政策，并且對資金實行集中管理。 2.多元化戰(zhàn)略與分權型財務控制模式 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上用途不同的產(chǎn)品或服務的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的目的是通過擴大經(jīng)營領域，分散經(jīng)營風險，并取得協(xié)同效應。由于跨行業(yè)經(jīng)營，企業(yè)集團總部只能將注意力集中于經(jīng)營和財務戰(zhàn)略等一些重大問題，對下屬企業(yè)的財務和經(jīng)營則以間接管理為主，財務管理的主要目標是約束下屬企業(yè)的經(jīng)營財務活動，以保證集團財務目標的一致性。為了實多元化戰(zhàn)略目標，必須將財務管理權高度集中于集團總部，而將經(jīng)營權則下放給各下屬企業(yè)。
盡管從理論上講，多元化戰(zhàn)略與分權型的財務控制模式相適應，但是隨著信息技術的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團仍然傾向于選擇集權型的財務控制模式。 三、企業(yè)集團財務管理體系的構建 戰(zhàn)略導向的集團財務控制模式，要求以集團戰(zhàn)略為導向構建集團財務管理體系，即根據(jù)集團總體戰(zhàn)略目標確定集團及下屬經(jīng)營目標，然后再根據(jù)總體戰(zhàn)略目標確定集團及下屬企業(yè)財務戰(zhàn)略，并把財務戰(zhàn)略細化為財務預算，并通過全面預算配置集團資源，通過風險管理監(jiān)控集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況，通過績效管理評價集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況。 1.全面預算管理制度 全面預算是在企業(yè)戰(zhàn)略的導向下，對企業(yè)財務和經(jīng)營活動的全面安排。作為一種新型的財務管理模式，全面預算借助于計劃、控制和評價等各項管理職能，成為推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。全面預算通過指標分解，化戰(zhàn)略為行動，是企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的行動計劃。通過全面預算，企業(yè)集團可以指導和監(jiān)控各成員企業(yè)的財務和經(jīng)營活動，確保企業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。 2.資金集中管理制度 企業(yè)集團具有資源整合效應和規(guī)模經(jīng)濟效益等優(yōu)勢，同時也存在得下屬公司重復投資，資金運營效率低下等問題。目前，企業(yè)集團資金集中管理的要求與下屬企業(yè)資金分散占用的矛盾比較突出，下屬公司違規(guī)拆借資金、違規(guī)擔保，可能導致其他成員企業(yè)連帶經(jīng)濟責任的發(fā)生。因此，實施資金集中管理制度，對于提高資金使用效率，降低企業(yè)法律風險具有重要的意義。企業(yè)集團規(guī)模大、融資能力強，由企業(yè)集團集中融資，能夠降低融資成本、防范財務風險。因此，應當堅持“財權集中、事權分散”的原則，由母公司統(tǒng)一掌握資金籌集和對外投資決策權。同時，企業(yè)集團所屬企業(yè)負責人應當擁有本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理自主權，以充分集團所屬企業(yè)負責人因接近市場所具有的信息優(yōu)勢。 3.全面風險管理制度 全面風險管理是以風險管理為核心的企業(yè)內部控制制度，其主要功能是預防、發(fā)現(xiàn)和糾正財務運作過程中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，對企業(yè)財務過程中的問題，進行預防控制和發(fā)現(xiàn)控制中和薄弱環(huán)節(jié)，并建議企業(yè)加以改進。因此，企業(yè)集團必須完善風險管理制度，及時監(jiān)控子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。 4.財務總監(jiān)委派制度 集團公司對成員企業(yè)財務實行集中管理，必然會觸及各成員企業(yè)的利益，從而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成員企業(yè)虛報財務預算，弱化內部控制。因此，企業(yè)集團必須在人事安排上能夠確保集團戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。財務總監(jiān)委派制就是適應財務集中管理的一種制度安排。從公司治理的角度看，財務總監(jiān)由出資人委派，代表出資人利益，可以強化出資人財務管理職能，較好地貫徹集權型的財務管理思想。 5.統(tǒng)一財務會計制度 母公司為了保證有能力對子公司的財務進行集中控制，企業(yè)集團還應當統(tǒng)一財務制度制定權、統(tǒng)一財務機構設置權、統(tǒng)一財務負責人任免權。母公司所屬的各子公司必須嚴格執(zhí)行集團統(tǒng)一的財務制度。為了確保集團統(tǒng)一的財務制度得以實施，子公司財務機構設置權必須集中于母公司，子公司財務機構的設置必須報母公司批準，集團及所屬成員企業(yè)所有的財務人員必須由母公司統(tǒng)一招聘，財務負責人或財務主管人員必須由母公司直接管理，實行會計人員委派制。 6.績效管理制度 現(xiàn)代績效評價不僅僅是一套指標評價體系，它越來越地與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結合，與企業(yè)預算管理相結合，并逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。通過績效評價，企業(yè)集團可以檢查企業(yè)預算的完成情況，發(fā)現(xiàn)各成員在實施集團總體戰(zhàn)略過程中存在的問題和不足，從而可以有針對性地采取干預和改進措施。正因為如此，企業(yè)財務人員越來越多地需要參與企業(yè)績效管理，以尋求績效評價系統(tǒng)對企業(yè)財務管理的支持。 [1]鄧芳,邵東偉.淺談企業(yè)集團財務管理模式的選擇.中國證券期貨,2012（03）. [2]鄧小軍.基于組織成長的企業(yè)集團財務管理模式選擇研究.中國市場,2011（06）. [3]夏銳.談如何建立健全企業(yè)集團中集成化財務管理模式.科技信息,2011（02）.
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