愛(ài)華網(wǎng)???? 組建企業(yè)集團(tuán)的目的之一是取得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何選擇財(cái)務(wù)管理模式，首先要保證集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，其次還要考慮企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)外在環(huán)境，以及企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、所處的發(fā)展階段以及企業(yè)財(cái)務(wù)的財(cái)務(wù)控制能力。 一、問(wèn)題的提出 企業(yè)集團(tuán)是由各個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)組成，各成員企業(yè)具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益和財(cái)務(wù)目標(biāo)，具有自身價(jià)值最大化的要求。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)又是依靠產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立起來(lái)的利益共同體，具有共同的經(jīng)濟(jì)利益和共同的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這就要求企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候，既要本著企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的要求，又要兼顧各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇，事實(shí)上是如何正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式比較 企業(yè)集團(tuán)控制體系的核心是建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系基礎(chǔ)上的母公司對(duì)子公司的控制。反映到財(cái)務(wù)上，即企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)融資決策權(quán)和投決策權(quán)的限制和控制。 ?。ㄒ唬┘瘷?quán)型財(cái)務(wù)管理模式 所謂集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，就是由企業(yè)集團(tuán)中的母公司統(tǒng)一行使集團(tuán)所有企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司對(duì)子公司的所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大融資和重大投資，擁有直接決策權(quán)。為了保證母公司財(cái)務(wù)決策權(quán)的行使，母公司還擁有對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)，通常要向子公司直接委派財(cái)務(wù)經(jīng)理。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)；充分展示集團(tuán)內(nèi)部一體化的管理優(yōu)勢(shì)，降低交易成本；有利于統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，提高資金使用效益；有利于采取避稅措施及防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。但是，在集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式下，可能會(huì)存在信息獲取不充分，而導(dǎo)致母公司決策低效甚至失誤，同時(shí)也抑制了成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因此，在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)決策層必須要具備較高的財(cái)務(wù)素質(zhì)和能力，并且要有及時(shí)和充分地獲取子公司財(cái)務(wù)信息的條件和手段。 ?。ǘ┓謾?quán)型財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是與集權(quán)型財(cái)務(wù)模式對(duì)應(yīng)的，是基于分權(quán)思想產(chǎn)生的一種財(cái)務(wù)管理模式。在該模式下，子公司可以根據(jù)自身情況，自主安排經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，而且子公對(duì)重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有充分的決策權(quán)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式可以充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利；可以避免母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。 但是，分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式存在集團(tuán)內(nèi)部各成員單位企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)的致命缺陷，成員單位為了追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)從而偏離集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。而且由于各成員單位有較大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，不利于母公司對(duì)集團(tuán)資源的統(tǒng)一調(diào)配，無(wú)法取得集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。資源分散，資金成本高，而且難于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和控制子公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式只適合于在企業(yè)集團(tuán)某一發(fā)展階段采用。 三、制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的兩種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)采用哪種財(cái)務(wù)控制模式， 主要取決于企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、集團(tuán)的財(cái)務(wù)能力和信息化水平等內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)還受企業(yè)集團(tuán)所在國(guó)的法律環(huán)境、文化環(huán)境等外部環(huán)境因素制約。 ?。ㄒ唬┢髽I(yè)集團(tuán)外部約束因素 1．政治和法制因素 集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制模式的選擇首先受一個(gè)國(guó)家的政治和法律環(huán)境的制約。例如，《公司法》和稅法強(qiáng)調(diào)企業(yè)的邊界要清晰，前者強(qiáng)調(diào)法人法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，后者強(qiáng)調(diào)法人所得稅；我國(guó)金融法規(guī)也強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的邊界要清晰，企業(yè)與企業(yè)之間不能開(kāi)展融資活動(dòng)。但是，證券監(jiān)管法規(guī)強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)財(cái)務(wù)的一體化，要求集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并；政府主張企業(yè)通過(guò)并購(gòu)，節(jié)約交易成本，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。 2．文化因素 一國(guó)的文化環(huán)境也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的選擇產(chǎn)生影響。受本國(guó)文化特征與價(jià)值觀的影響，不同地域的集團(tuán)公司往往采取不同的財(cái)務(wù)控制模式。西方國(guó)家個(gè)人意識(shí)強(qiáng)烈，其集團(tuán)公司常常采取分權(quán)型模式。從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所處的文化環(huán)境看，比較適合于采用相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。由于受傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從集體，個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)是建立在集體利益基礎(chǔ)上的。表現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系上，就是成員企業(yè)的利益必須服從集團(tuán)整體利益，反映在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上，則是集中決策。因此，與西方國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理具有更為濃深厚的文化基礎(chǔ)，更具有文化上的優(yōu)勢(shì)。 3.信用因素 一個(gè)國(guó)家的社會(huì)信用水平也會(huì)約束財(cái)務(wù)管理模式的選擇。由于誠(chéng)信可以降低市場(chǎng)交易成本，因此市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)既是法制經(jīng)濟(jì)，也是信用經(jīng)濟(jì)。在一個(gè)缺乏誠(chéng)信的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，為了防范道德風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司會(huì)傾向于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。反之，則會(huì)傾向于分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 4. 市場(chǎng)因素 西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的形成經(jīng)過(guò)了五次大的并購(gòu)浪潮，前后花費(fèi)了100多年的時(shí)間，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自然發(fā)育的結(jié)果。而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生借助的是行政手段，是在行政干預(yù)下形成的。由于缺少了市場(chǎng)磨合和利益驅(qū)動(dòng)，這樣的企業(yè)集團(tuán)必然難以形成強(qiáng)大的凝聚力，不可避免地會(huì)出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象。為此，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各個(gè)成員企業(yè)采取集權(quán)的財(cái)務(wù)管理也是不得已而為之的。 我國(guó)的公司并購(gòu)，特別是上市公司的并購(gòu)只是近年來(lái)才有的事情，從1993年深寶安收購(gòu)延中實(shí)業(yè)算起，也不過(guò)十多年的歷史。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)目前還處于發(fā)展初期，無(wú)論是集團(tuán)規(guī)模還是財(cái)務(wù)管理能力，與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)都存在很大的差距。集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)成員企業(yè)的普遍認(rèn)同，各成員企業(yè)在資源配置和和企業(yè)文化等方面尚未形成合力，有必要采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，依靠強(qiáng)制性手段，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)整合。 （二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部約束因素 1．產(chǎn)權(quán)因素 集團(tuán)公司按照母公司持股比例可以劃分為全資子公司、控股子公司和參股子公司三大類型，與此對(duì)應(yīng)，集團(tuán)公司成員企業(yè)可以被劃分為核心層、緊密層和松散層三個(gè)層次。對(duì)于不同層次的成員企業(yè)，母公司所實(shí)施的財(cái)務(wù)控制方法是不同的。母公司處于企業(yè)集團(tuán)的核心，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的中樞，是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定者財(cái)務(wù)管理的決策者。全資子公司和控股子公司處于企業(yè)集團(tuán)的緊密層，母公司可以利用產(chǎn)權(quán)關(guān)系對(duì)這些核心層企業(yè)實(shí)施全面的財(cái)務(wù)控制，包括委派財(cái)務(wù)經(jīng)理，直接參與財(cái)務(wù)決策等。參股子公司處于企業(yè)集團(tuán)的松散層，母公司無(wú)法對(duì)其實(shí)施直接的財(cái)務(wù)控制，只能采取間接的方式，影響其財(cái)務(wù)決策，包括委派股權(quán)代表進(jìn)入成員企業(yè)董事會(huì)或者監(jiān)事會(huì)。 2．組織架構(gòu)因素 目前，用事業(yè)部或職能管理單元替代子公司的企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多，由于事業(yè)部或職能管理單元不具有獨(dú)立的法人資格，只是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)利潤(rùn)中心，即具有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，但沒(méi)有融資和投資決策權(quán)。因此從總體上看，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)特點(diǎn)比較適合于集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 3．信息化因素 目前，隨著管理型財(cái)務(wù)軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)的日趨成熟，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)采用了計(jì)算機(jī)輔助財(cái)務(wù)管理，不少企業(yè)集團(tuán)開(kāi)通了局域網(wǎng)，開(kāi)展了網(wǎng)上財(cái)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的適時(shí)傳輸。信息化技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，無(wú)疑加快了企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)間信息傳遞的速度和準(zhǔn)確度；借助于互聯(lián)網(wǎng)，集團(tuán)公司的集權(quán)控制突破了時(shí)間和空間的限制，母公司可以快速、便捷并且低成本地收集子公司財(cái)務(wù)信息，及時(shí)與子公司進(jìn)行溝通，有效地解決了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理信息收集成本、信息遲滯等問(wèn)題，提高了母公司財(cái)務(wù)決策的效率和準(zhǔn)確度?？梢?jiàn)，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，為集團(tuán)公司統(tǒng)一的核算制度、統(tǒng)一的報(bào)告制度和統(tǒng)一的管理制度提供了保證，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。 四、結(jié)束語(yǔ)
不管是集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，還是分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，都有利也有弊，究竟選擇哪一種財(cái)務(wù)管理模式，取決于企業(yè)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)特征和組織架構(gòu)、信息化水平等內(nèi)部因素。同時(shí)還要考慮企業(yè)集團(tuán)所在國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育程度、信用水平和文化特征等外在因素。從總體上看，隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。所以說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式代表了未來(lái)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本方向。 參考文獻(xiàn)： 1．閆杰．集權(quán)式的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式——我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)選擇[J]．遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2006（12）． 2．夏銳．談如何建立健全企業(yè)集團(tuán)中集成化財(cái)務(wù)管理模式[J]．科技信息，2011（02）．
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