愛華網(wǎng)???? 預(yù)算管理診斷是一項(xiàng)專項(xiàng)診斷，是針對(duì)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制等活動(dòng)，利用會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等資料，運(yùn)用科學(xué)的方法，分析現(xiàn)狀，揭示問題，提出改進(jìn)措施，并幫助指導(dǎo)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理方法。預(yù)算管理診斷與企業(yè)管理診斷的區(qū)別在于預(yù)算診斷更集中于預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算效果的診斷，側(cè)重于在企業(yè)管理診斷的基礎(chǔ)上針對(duì)預(yù)算管理控制系統(tǒng)進(jìn)行診斷。預(yù)算管理診斷采用的方法可以是財(cái)務(wù)分析方法、統(tǒng)計(jì)分析方法、財(cái)務(wù)預(yù)警方法等，分析的目的是幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理水平從而提高經(jīng)濟(jì)效益。預(yù)算管理診斷的基本框架：? 企業(yè)歷史延革和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀? SWOT分析法? 企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷? 企業(yè)財(cái)務(wù)狀況診斷? 全面預(yù)算管理的建議???? 預(yù)算管理診斷應(yīng)是企業(yè)常規(guī)的行為，年度預(yù)算或季度預(yù)算執(zhí)行后，為掌握預(yù)算執(zhí)行有無差錯(cuò)、檢驗(yàn)預(yù)算管理效果，都應(yīng)該做自我預(yù)算管理診斷。1．預(yù)算管理診斷內(nèi)容預(yù)算管理診斷應(yīng)從目標(biāo)—組織—方法—流程幾個(gè)維度加以分析，每個(gè)維度細(xì)化為幾個(gè)關(guān)鍵因素深入思考，最后進(jìn)行綜合診斷分析，如圖3-3所示。圖3-3 預(yù)算管理診斷的維度2．設(shè)計(jì)預(yù)算管理診斷調(diào)查問卷預(yù)算管理診斷調(diào)查問卷的內(nèi)容，如表3-8所示。表3-8 預(yù)算管理診斷調(diào)查問卷((公司預(yù)算管理診斷調(diào)查問卷一、企業(yè)全面預(yù)算管理的普及和應(yīng)用程度調(diào)查1．您認(rèn)為需要在貴公司實(shí)行全面預(yù)算管理嗎？A．需要????B．不需要 2．貴公司了解財(cái)政部2002年4月發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的有關(guān)內(nèi)容嗎？A．非常清楚 ??B．一般了解 ??C．不了解3．貴公司是否有負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的專門機(jī)構(gòu)？A．有 ??B．沒有4．貴公司負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的機(jī)構(gòu)是？A．預(yù)算管理委員會(huì) ?B．預(yù)算專職部門 ??C．財(cái)務(wù)部門 ??D．其他部門5．貴公司從哪個(gè)月份開始編制全面預(yù)算或財(cái)務(wù)收支預(yù)算？A．9月 ??B．10月 ???C．11月D．12月 ???E．其他月（請(qǐng)注明 ?。?p>6．貴公司主要采取下列哪種方法來編制全面預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算？A．零基預(yù)算 ?B．彈性預(yù)算 ??C．概率預(yù)算 D．滾動(dòng)預(yù)算 ??E．固定預(yù)算7．貴公司全面預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施主要采取下列哪種預(yù)算編制程序？A．由上至下 ??B．先自上而下，后自下而上，上下結(jié)合C．由下至上 ??D．先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合8．貴公司全面預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中是否進(jìn)行預(yù)算調(diào)整？A．調(diào)整 ??B．不調(diào)整 9．貴公司年度終了后是否編制全面預(yù)算或財(cái)務(wù)收支預(yù)算的年終決算分析報(bào)告？A．編制 ??B．不編制10．貴公司對(duì)全面預(yù)算或財(cái)務(wù)收支預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督是否嚴(yán)格?
A．嚴(yán)格 ??B．不嚴(yán)格11．貴公司在預(yù)算執(zhí)行過程中是否進(jìn)行嚴(yán)格的考核？考核結(jié)果是否與員工薪酬密切掛鉤?A．嚴(yán)格考核，且考核結(jié)果與員工薪酬密切掛鉤B．考核不嚴(yán)格，考核結(jié)果也不與員工薪酬掛鉤C．沒有實(shí)施預(yù)算考核12．貴公司編制預(yù)算的起點(diǎn)是？A．目標(biāo)銷售收入 ?B．目標(biāo)利潤(rùn) ???C．目標(biāo)產(chǎn)量D．其他（請(qǐng)注明 ）13．貴公司預(yù)算管理制度是否健全？A．健全 ??B．不健全 ?C．無 14．貴公司所采用的預(yù)算編制方法是否適用本企業(yè)？A．適用 ??B．一般 ?C．不適用15．貴公司制定全面預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)各部門的信息是否能夠得到滿足？A．能滿足 ??B．不能滿足 16．貴公司是否采用管理軟件來進(jìn)行預(yù)算管理？A．采用????B．未采用（續(xù)） 二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理取得的主要成效調(diào)查1．貴公司預(yù)算管理的效果如何？A．很好??B．較好??C．一般??D．較差??E．不明顯2．貴公司認(rèn)為全面預(yù)算管理或財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)揮的作用大嗎？A．效果好 ?B．效果一般 ???C．無效果3．貴公司實(shí)行全面預(yù)算管理取得的主要成效? A．公司收入增加 ???B．公司成本降低 ???C．公司費(fèi)用下降D．公司效益提高 ??E．公司管理水平提升 ??F．公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更明確G．職能部門工作目標(biāo)更明確??H．員工勞動(dòng)積極性更大??I．員工業(yè)績(jī)考核更具體J．員工薪酬更合理三、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理遇到的難點(diǎn)及外部環(huán)境對(duì)預(yù)算的影響調(diào)查1．貴公司實(shí)行全面預(yù)算管理遇到的難點(diǎn)問題是什么？A．領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不足，不支持 ????B．職能部門認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，不配合C．人員素質(zhì)不高，做不好 ????D．市場(chǎng)可變因素太多，預(yù)算難以準(zhǔn)確2．貴公司只編制財(cái)務(wù)預(yù)算而沒有實(shí)行全面預(yù)算管理的主要原因是什么?A．因?yàn)樽饔貌淮蟆 ?????B．因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不重視 C．因?yàn)楣芾黼y度太大 ?????D．因?yàn)椴恢廊绾芜M(jìn)行全面預(yù)算管理3．環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)預(yù)算的影響根據(jù)貴公司所在行業(yè)的實(shí)際情形，按下列各項(xiàng)的競(jìng)爭(zhēng)程度，采用A～E級(jí)回答，A表示可忽略的強(qiáng)度，B 表示較弱的強(qiáng)度，C表示競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度一般，D表示較強(qiáng)的強(qiáng)度，E表示非常激烈（1）所用自然資源競(jìng)爭(zhēng)程度???（2）所用人力資源競(jìng)爭(zhēng)程度（3）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)程度????（4）爭(zhēng)奪客戶的競(jìng)爭(zhēng)程度（5）推出新產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)程度4．環(huán)境動(dòng)蕩性對(duì)預(yù)算的影響如果A 表示變化很慢，B 表示變化較慢，C表示變化一般，D表示變化較快，E表示變化很快，貴公司所在行業(yè)最近幾年，下列各項(xiàng)的變化程度如何？（1）行業(yè)規(guī)模變化情況????（2）新進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量（3）退出本行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量???（4）行業(yè)所用主要技術(shù)的變化情況（5）行業(yè)盈利水平變化情況???（6）政府對(duì)本行業(yè)政策的變化情況5．環(huán)境可預(yù)測(cè)性對(duì)預(yù)算的影響根據(jù)貴公司所在行業(yè)的實(shí)際情形，按下列各項(xiàng)的可預(yù)測(cè)性，采用A～E級(jí)回答，A表示很容易預(yù)測(cè)， B表示較容易預(yù)測(cè)，C表示容易預(yù)測(cè)，D表示較難預(yù)測(cè)，E表示很難預(yù)測(cè) （1）在過去的幾年，你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)活動(dòng)的可預(yù)測(cè)程度（2）在過去的幾年，你的客戶的品位和偏好的可預(yù)測(cè)性（3）在過去的幾年，你所在行業(yè)規(guī)模變化的可預(yù)測(cè)性（4）在過去的幾年，你所在行業(yè)使用的主要技術(shù)變化的可預(yù)測(cè)性（5）在過去的幾年，政府對(duì)你所在行業(yè)政策變化的可預(yù)測(cè)性6．根據(jù)下列項(xiàng)目與貴公司實(shí)際情況的相符程度，按A～E級(jí)回答，A表示最不相符，E表示最相符，B～D處于它們之間。（1）預(yù)算編制過程中采用概率預(yù)算方法??（2）預(yù)算編制過程中采用彈性預(yù)算方法（續(xù)） （3）預(yù)算編制過程中采用滾動(dòng)預(yù)算方法??（4）預(yù)算執(zhí)行過程中允許預(yù)算調(diào)整（5）預(yù)算考評(píng)過程中可以剔除例外因素的影響?（6）不完全以預(yù)算完成情況來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)7．內(nèi)部單位負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算系統(tǒng)的滿意度請(qǐng)您站在所在內(nèi)部單位負(fù)責(zé)人的角度回答以下問題，按A～E級(jí)回答，A表示滿意度最低，E表示滿意度最高，B～Ｄ處于它們之間。（1）現(xiàn)行預(yù)算系統(tǒng)有助于管理本單位??（2）現(xiàn)行預(yù)算系統(tǒng)有助于短期經(jīng)營(yíng)決策（3）現(xiàn)行預(yù)算系統(tǒng)有助于長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策8．與主要競(jìng)爭(zhēng)者相比的單位業(yè)績(jī)將下列項(xiàng)與你單位的主要競(jìng)爭(zhēng)者相比，按A～E級(jí)量度確定你單位的業(yè)績(jī)，A表示遠(yuǎn)遠(yuǎn)差于你單位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，E表示遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于你單位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，B～D處于它們之間。（1）與外部主要競(jìng)爭(zhēng)者相比，你單位盈利水平如何（2）與外部主要競(jìng)爭(zhēng)者相比，你單位發(fā)展速度如何（3）與外部主要競(jìng)爭(zhēng)者相比，你單位市場(chǎng)份額如何（4）與外部主要競(jìng)爭(zhēng)者相比，你單位內(nèi)部流程如何9．請(qǐng)您站在所在內(nèi)部單位負(fù)責(zé)人的角度回答下表中的各項(xiàng)問題，只需在各選項(xiàng)中按您的認(rèn)識(shí)相應(yīng)打√序號(hào)項(xiàng) 目程度分布非常同意較為同意稍微同意中立態(tài)度稍不同意較不同意很不同意1預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，會(huì)提高生產(chǎn)力2在我的管轄范圍內(nèi)，預(yù)算可以安全實(shí)現(xiàn)3因?yàn)轭A(yù)算約束，我不得不小心翼翼地監(jiān)督成本4在我管轄范圍內(nèi)，預(yù)算管理并沒有特別高的必要性5預(yù)算目標(biāo)并沒有導(dǎo)致我對(duì)提高管轄范圍效率的關(guān)心6預(yù)算目標(biāo)是很難實(shí)現(xiàn)的7為了單位利益，我一般會(huì)提交容易實(shí)現(xiàn)的預(yù)算8我一般會(huì)對(duì)上級(jí)和下屬建立兩種預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)9在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較好的情況下，我可以接受下屬合理的雙重預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)10對(duì)于不能通過正式手段批準(zhǔn)的事項(xiàng)，我會(huì)根據(jù)單位內(nèi)部的需求自主想辦法實(shí)現(xiàn)（續(xù)） 附：為了便于我們的統(tǒng)計(jì)分析，請(qǐng)?zhí)峁┠膫€(gè)人信息1．您的性別：（1）男?。?）女 2．您的學(xué)歷：（1）高中以下?。?）高中、中?！。?）大?！。?）本科?。?）碩士及其以上3．您在企業(yè)工作已有（ ）年4．您的級(jí)別：（1）高層?。?）中層?。?）基層5．您所在的部門：（1）財(cái)務(wù)?。?）人力資源 （3）業(yè)務(wù)部門?。?）其他本次調(diào)查問卷結(jié)束，麻煩您再檢查是否有遺漏的題目，衷心感謝您的協(xié)助！ 預(yù)算工作組 年 月 日3．分析整理回收的問卷，形成預(yù)算管理診斷報(bào)告筆者以跟蹤服務(wù)的XJRQ集團(tuán)公司某下屬分公司為例，在我們預(yù)算工作小組面向不同部門發(fā)放預(yù)算管理調(diào)查問卷后，企業(yè)各層級(jí)員工均能積極配合，參與問卷的問答，回收了近千份調(diào)查問卷，經(jīng)過整理歸納問卷問題（見表3-9和表3-10），形成了該公司的預(yù)算管理診斷報(bào)告。下面就以該公司為例分析說明預(yù)算管理診斷報(bào)告的撰寫規(guī)范。表3-9 預(yù)算管理問題分析匯總項(xiàng) 目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系表3-10 預(yù)算管理的誤區(qū)分析表誤 區(qū)分 析形式上的預(yù)算 與戰(zhàn)略執(zhí)行力結(jié)合，抓落實(shí)視為財(cái)務(wù)任務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓，各部門配合編制方法模式化針對(duì)不同預(yù)算指標(biāo)采用不同方法預(yù)算急于求成真實(shí)誘導(dǎo)法的應(yīng)用按領(lǐng)導(dǎo)意圖報(bào)預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)的作用預(yù)算考核強(qiáng)調(diào)節(jié)約將費(fèi)用與活動(dòng)考核相結(jié)合以不變應(yīng)萬變預(yù)算調(diào)整【案例3-2】 預(yù)算管理診斷與建議報(bào)告預(yù)算管理診斷與建議報(bào)告該公司經(jīng)過20年的經(jīng)營(yíng)和打造，基本建立了穩(wěn)定的市場(chǎng)、良好的品牌及較完善的經(jīng)營(yíng)管理體制，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)取得了突破性的進(jìn)展。公司綜合業(yè)務(wù)運(yùn)行支撐系統(tǒng)的建成，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略思想奠定了基礎(chǔ)，也為下一步互動(dòng)電視的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。然而，隨著公司網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、用戶規(guī)模和業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，網(wǎng)絡(luò)資源、用戶服務(wù)、業(yè)務(wù)管理的科學(xué)化、高效化問題日益突出。根據(jù)公司的精細(xì)化管理的要求，預(yù)算管理咨詢課題組進(jìn)行了為期三周的走訪座談，形成報(bào)告如下。 一、預(yù)算管理取得的成效公司從2005年開展預(yù)算管理工作，成立了公司預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)部，預(yù)算編制采用以現(xiàn)金預(yù)算為控制重點(diǎn)的管理模式，公司各部門及分公司每年根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)采用自下而上的方式編制預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)以控制現(xiàn)金流為核心審核預(yù)算，在預(yù)算管理上取得了很大成績(jī)。1．預(yù)算管理理念深入基層，各部門對(duì)預(yù)算的作用認(rèn)可度較高。從本次調(diào)查的反饋中可以看出，各部門對(duì)預(yù)算管理的理念已有較好的認(rèn)識(shí)，對(duì)預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)較好，對(duì)“公司是否需要全面預(yù)算管理”的回答中，各部門94%回答“需要”（見圖3-4）；對(duì)“預(yù)算管理的效果”的回答中，近 90 % 的回答是“有實(shí)效”。①2．預(yù)算管理初現(xiàn)成效。從問卷反饋統(tǒng)計(jì)（見圖3-5）可以看出，公司實(shí)施預(yù)算管理以來，各部門均對(duì)預(yù)算提高了認(rèn)識(shí)，有22%的部門認(rèn)為實(shí)施預(yù)算帶來了成本的下降，有22%的部門認(rèn)為使公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更加明確，另有19%的部門認(rèn)為預(yù)算的實(shí)施帶來了公司費(fèi)用的下降。3．各部門對(duì)以現(xiàn)金流預(yù)算為控制模式的預(yù)算有較高的認(rèn)知。從本次調(diào)查中反饋的信息得知，公司各部門對(duì)實(shí)行以現(xiàn)金流預(yù)算管理為重點(diǎn)的模式有較好的認(rèn)可度，認(rèn)為控制現(xiàn)金收支對(duì)公司當(dāng)前的管理非常重要，普遍認(rèn)為“有錢用在刀刃上”非常必要。4．財(cái)務(wù)部作為預(yù)算常設(shè)機(jī)構(gòu)，在費(fèi)用管理控制上形成了以部門為責(zé)任單位的控制模式。辦公經(jīng)費(fèi)、人員工資等均形成以人員為單位的定額標(biāo)準(zhǔn)。這種做法使公司對(duì)采購(gòu)等大項(xiàng)支出做到預(yù)先計(jì)劃，心中有數(shù)，通過認(rèn)真測(cè)算，層層把關(guān)，進(jìn)一步提高了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。5．公司加強(qiáng)了預(yù)算執(zhí)行的管理。通過走訪座談，大家普遍反映2008年，根據(jù)公司的預(yù)算批復(fù)，各公司對(duì)資金的使用嚴(yán)格執(zhí)行貫徹了“先有預(yù)算后有支出”的原則，各部門嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，能及時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行緊密結(jié)合，進(jìn)一步嚴(yán)格了預(yù)算執(zhí)行。圖3-5 對(duì)“實(shí)行全面預(yù)算管理取得的主要成效”的調(diào)查結(jié)果二、預(yù)算管理存在的問題由于公司只做了現(xiàn)金預(yù)算控制，預(yù)算管理體系尚不完善，雖然每年公司都在制定、下達(dá)和檢查預(yù)算，但預(yù)算實(shí)施的效果并不理想，預(yù)算管理的作用未能完全充分有效地發(fā)揮。通過與公司中、高層管理人員的實(shí)地訪談及回收的有效預(yù)算管理調(diào)查問卷來看，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：（一）預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱 預(yù)算管理客觀上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司經(jīng)營(yíng)管理的各環(huán)節(jié)都能做到規(guī)范化、制度化，一切以規(guī)范化的制度為依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)制度化管理。企業(yè)近幾年一直在強(qiáng)調(diào)規(guī)范經(jīng)營(yíng)和管理，制度建設(shè)也取得了一定的成果，但總體感覺管理基礎(chǔ)工作不牢（見圖3-6）。一是缺乏統(tǒng)一的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，工作的前瞻性不夠，對(duì)未來可能出現(xiàn)的各種情況缺乏應(yīng)變措施，導(dǎo)致工作較為被動(dòng)，行動(dòng)隨意性較為明顯；二是制度管理執(zhí)行力欠缺，現(xiàn)有的制度要么主觀上不愿意執(zhí)行，要么被動(dòng)執(zhí)行，導(dǎo)致制度執(zhí)行不力。②（二）預(yù)算編制過程中溝通不足在對(duì)“企業(yè)的預(yù)算編制程序”的選擇中，86%的部門選擇了“先自下而上，后自上而下，上下結(jié)合”的方式，但在訪談中我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中相互溝通和協(xié)調(diào)工作做得不夠（見圖3-7）。預(yù)算上報(bào)后，一般先由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，提交預(yù)算管理委員會(huì)審批，預(yù)算管理委員會(huì)審批后就直接下達(dá)，沒有一個(gè)相互溝通和協(xié)調(diào)的過程。由于總公司對(duì)預(yù)算總目標(biāo)的確定及分解較晚，導(dǎo)致每年預(yù)算的執(zhí)行期實(shí)質(zhì)上集中在每年的3月至10月，由于各部門害怕被考核，各基層單位報(bào)預(yù)算時(shí)均站在自身的角度，對(duì)收益類預(yù)算少報(bào)，對(duì)成本費(fèi)用類預(yù)算多報(bào)，以便給自己留有余地，利潤(rùn)預(yù)算也是在上年的基礎(chǔ)上“適度”增長(zhǎng)，即保持利潤(rùn)逐年增長(zhǎng)而增幅不大，違背預(yù)算先進(jìn)性原則，不利于基層單位盈利潛能的發(fā)揮。在對(duì)工程施工成本及改造成本的控制上，沒有嚴(yán)格預(yù)算管理控制，各經(jīng)營(yíng)預(yù)算成本在上年的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的調(diào)整，特別是沒有考慮成本費(fèi)用開支的必要性和必然性，導(dǎo)致成本費(fèi)用居高不下和資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，使預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性。③（三）預(yù)算目標(biāo)分解不到位預(yù)算總目標(biāo)確定后，應(yīng)當(dāng)按照自上而下的順序?qū)訉臃纸獠⒅鸩郊?xì)化，直至將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，這是預(yù)算管理全員性的主要表現(xiàn)。只有每個(gè)員工都了解總目標(biāo)、本部門目標(biāo)和本人目標(biāo)的時(shí)候，才能保證預(yù)算總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在預(yù)算總目標(biāo)確定后，只將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各子公司及各部門，各部門預(yù)算僅由部門領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門掌握，其他業(yè)務(wù)部門也只有主要負(fù)責(zé)人掌握本部門預(yù)算，沒有再對(duì)下屬單位和個(gè)人進(jìn)行層層分解，如辦公室下設(shè)車隊(duì)，預(yù)算沒有對(duì)下屬的車隊(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行分解，更不用說落實(shí)到員工個(gè)人。由于具體執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任部門不清楚甚至不知道本部門預(yù)算管理的權(quán)利和責(zé)任，導(dǎo)致部門權(quán)責(zé)不明，而權(quán)責(zé)不明的直接后果就是預(yù)算執(zhí)行不力。④（四）預(yù)算考核基本失去意義企業(yè)在制定的年度目標(biāo)計(jì)劃實(shí)施與考核方案中，雖然將預(yù)算管理納入考核，但并沒有真正起到預(yù)算考評(píng)的作用，考核不嚴(yán)格，考核結(jié)果也不與員工薪酬掛鉤（見圖3-8）。在整個(gè)考核系統(tǒng)中，預(yù)算管理起不到約束與激勵(lì)作用，預(yù)算考核基本失去意義。⑤圖3-8 對(duì)“是否實(shí)行了嚴(yán)格的預(yù)算考核及考核是否與薪酬掛鉤”的調(diào)查結(jié)果（五）市場(chǎng)可變因素太多、預(yù)算難以準(zhǔn)確是公司實(shí)行全面預(yù)算管理遇到的最大困難從預(yù)算的具體對(duì)象來看，預(yù)算管理包括實(shí)物量預(yù)算和價(jià)值量預(yù)算兩個(gè)方面。實(shí)物量預(yù)算包括服務(wù)量預(yù)算、物資采購(gòu)量預(yù)算、耗用量預(yù)算、用工量預(yù)算等；價(jià)值量預(yù)算包括以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等）和以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如現(xiàn)金收支預(yù)算）。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，無論是實(shí)物量預(yù)算還是價(jià)值量預(yù)算，都會(huì)受到市場(chǎng)可變因素變動(dòng)的直接影響。因此，如何保證預(yù)算的準(zhǔn)確性就成了公司實(shí)行預(yù)算管理過程中難以解決的一道問題。我們認(rèn)為，預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的，但是可以在一定程度上予以實(shí)施控制。這種控制需要公司具備兩個(gè)方面的能力：一是對(duì)市場(chǎng)信息的獲取和利用能力，二是對(duì)公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程和預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力。只要具備了這兩方面的能力，要做到預(yù)算的相對(duì)準(zhǔn)確也不是一件難事。但在調(diào)查的21份問卷中有81.92%的公司認(rèn)為環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性和可預(yù)測(cè)性可變因素太多，預(yù)算管理難以準(zhǔn)確。⑥（六）在對(duì)“預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的銜接性”和“部門目標(biāo)描述”的回答中，各部門對(duì)自己的部門目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)過程可能存在的風(fēng)險(xiǎn)有一定的認(rèn)識(shí)，但是總體來看，大多數(shù)部門的目標(biāo)描述都是定性的，缺乏明確的、量化數(shù)據(jù)。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)上，也只是泛泛而談，并沒有實(shí)際的有針對(duì)性的可行性建議。⑦三、建議 （一）針對(duì)預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱的問題，首先應(yīng)加強(qiáng)制度化建設(shè)對(duì)各項(xiàng)管理制度要進(jìn)行修訂和完善，特別是公司的定崗定責(zé)的修訂工作，確保制度的有力執(zhí)行，為預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)。（二）規(guī)范預(yù)算編制流程針對(duì)目前編制程序的弊端，企業(yè)采取的上下結(jié)合式的編制程序要經(jīng)歷自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保證預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)在每年的10月份通過經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)制定下一年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)，在目標(biāo)利潤(rùn)的指導(dǎo)下編制年度預(yù)算。（三）綜合運(yùn)用多種預(yù)算編制方法1．對(duì)于利潤(rùn)預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和成本預(yù)算，可采用彈性預(yù)算編制方法。這樣不僅能夠適應(yīng)不同經(jīng)營(yíng)情況的變化，擴(kuò)大預(yù)算范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，避免了實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，對(duì)預(yù)算作頻繁的修改，還能夠使預(yù)算對(duì)實(shí)際情況的評(píng)價(jià)和考核建立在更加客觀可比基礎(chǔ)上。2．在現(xiàn)有費(fèi)用控制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步核定費(fèi)用定額與項(xiàng)目工程定額。在編制招待費(fèi)、辦公費(fèi)、宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)等管理費(fèi)用預(yù)算時(shí)，采用零基預(yù)算法。在本年度能夠完成工作的前提下，各項(xiàng)費(fèi)用開支進(jìn)行清查、分析，可節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花的堅(jiān)決去掉，以零為基礎(chǔ)重新核定標(biāo)準(zhǔn)，杜絕浪費(fèi)。在工程項(xiàng)目成本管理上，采用分段實(shí)施的做法，先由總工辦制定定額標(biāo)準(zhǔn)，再由施工部門根據(jù)實(shí)際提出修訂建議，總工辦經(jīng)綜合平衡，制定項(xiàng)目施工成本定額。（四）精細(xì)化手段層層分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)在分解預(yù)算目標(biāo)時(shí)，努力堅(jiān)持做到兩個(gè)細(xì)化。一個(gè)是項(xiàng)目細(xì)化，即把經(jīng)營(yíng)過程中的所有工作都用預(yù)算加以明確，大到項(xiàng)目投資、資本運(yùn)作，小到辦公室的筆墨紙張，都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)員工，即誰花錢，花多少錢，花錢干什么，什么時(shí)間花，都十分明確，用預(yù)算進(jìn)行量化，并有具體責(zé)任人。另一個(gè)是時(shí)間細(xì)化，即將預(yù)算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位員工、每個(gè)部門每天的工作量都由預(yù)算來進(jìn)行規(guī)范。（五）劃分責(zé)任中心，完善預(yù)算考核機(jī)制預(yù)算考核遵循公開、公平、公正的原則分層考核，除對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門考核外，預(yù)算責(zé)任部門還要對(duì)本部門預(yù)算責(zé)任人考核，責(zé)任單位主要負(fù)責(zé)人依據(jù)公平的考核結(jié)果有二次利益分配的權(quán)力。預(yù)算獎(jiǎng)懲方面實(shí)行獎(jiǎng)懲并存，獎(jiǎng)罰分明，通過獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)來引導(dǎo)員工的日常行為，告誡員工有所為和有所不為。（六）加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流入流出的動(dòng)態(tài)管理與控制在編制現(xiàn)金預(yù)算表的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量?jī)煞矫嫒胧肿ズ脤?duì)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)管理與控制。抓現(xiàn)金流入量就是要開源，不斷擴(kuò)大銷售渠道，提高市場(chǎng)占有率，千方百計(jì)提高營(yíng)業(yè)收入，并盡快收回應(yīng)收賬款，不斷降低應(yīng)收賬款占銷售收入的比重；否則，即使有很高的銷售收入，企業(yè)一樣會(huì)陷入財(cái)務(wù)困境。抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計(jì)節(jié)約開支，不斷降低成本費(fèi)用支出。比如儲(chǔ)備存貨不但會(huì)增大進(jìn)貨成本、儲(chǔ)存成本，而且會(huì)由于占用大量?jī)?chǔ)備資金而造成資金短缺，使流動(dòng)資金失衡。所以在日常的企業(yè)管理中，應(yīng)努力將存貨與銷售成本的比重保持在一個(gè)合理的水平上，并力求使這個(gè)比重降低。在現(xiàn)金流量的管理中，企業(yè)必須堅(jiān)持現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量“兩手同時(shí)抓，兩手都要硬”。在開源節(jié)流的同時(shí)，必須注重加快各種形態(tài)資金的周轉(zhuǎn)速度，以不斷降低資金成本，提高資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金平衡和企業(yè)價(jià)值最大化。（七）做好公司現(xiàn)金流量分析與考核掌握公司生存命脈的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它可以不斷增加企業(yè)內(nèi)部的資金積累，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)、開拓新市場(chǎng)、償還債務(wù)提供了堅(jiān)實(shí)的資金支持。只有良好的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流入才能增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)保持良好的財(cái)務(wù)狀況。此外，企業(yè)的發(fā)展也不能僅依賴外部籌資實(shí)現(xiàn)，厚實(shí)的內(nèi)部積累才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。如果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題，就像我們?nèi)梭w正常的造血功能出現(xiàn)障礙，再多的輸血也難以恢復(fù)到先前的身體狀況一樣，公司的財(cái)務(wù)狀況最終肯定惡化。因此，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是整個(gè)現(xiàn)金流量表分析的重點(diǎn)。一旦經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流入出現(xiàn)異常，公司的賬面利潤(rùn)再高，其財(cái)務(wù)狀況依然令人懷疑。公司不僅應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量總體情況進(jìn)行分析，而且應(yīng)進(jìn)一步對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)的合理性進(jìn)行分析。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)可以考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)性債權(quán)債務(wù)管理產(chǎn)生的現(xiàn)金流量對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量的貢獻(xiàn)。如果企業(yè)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量主要來源于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入收現(xiàn)能力的提高，說明現(xiàn)金流量質(zhì)量較好；反之，如果營(yíng)業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金流量主要得益于存貨、經(jīng)營(yíng)性應(yīng)收項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)性應(yīng)付項(xiàng)目的貢獻(xiàn)，則企業(yè)現(xiàn)金流量質(zhì)量應(yīng)當(dāng)引起警惕。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：內(nèi)部訪談。 資料來源：?jiǎn)T工調(diào)查問卷。 資料來源：部門調(diào)查問卷。 資料來源：目標(biāo)描述調(diào)查問卷。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/63109.html
