愛華網(wǎng)???? 隨著企業(yè)管理的水平及信息化手段的快速發(fā)展，預算管理已成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是被現(xiàn)代企業(yè)實踐證明行之有效的管理模式，國外企業(yè)在其發(fā)展壯大過程中均實施預算管理。而國內(nèi)企業(yè)在預算管理方面尚不如國外企業(yè)成熟，在預算管理中還存在許多問題，這就要求我國企業(yè)正確認識與了解預算管理，采取措施糾正預算管理中的不足，真正將預算管理利用好，以提高我國企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。???? 預算管理真正有效實施在于全員共同努力，同時，沒有好的企業(yè)機制也無法發(fā)揮出預算管理的效力。預算管理作為管理控制的一種方法，已成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，也是企業(yè)對有限資源合理配置的一種手段。通過預算的編制實施使之成為指導企業(yè)業(yè)務流程的行為規(guī)范準則，并在實際業(yè)績評價中成為企業(yè)績效管理的依據(jù)。預算管理作為新的管理控制模式要想獲得成功，必須實施閉環(huán)管理，強調(diào)從基礎管理入手，整合公司資源、業(yè)務流程、人力資源等進而實現(xiàn)預算管理控制的目標。企業(yè)預算管理應追求“理性化、數(shù)據(jù)化”管理，而不應是由高層管理者個人決策。誰應該負責企業(yè)的預算？如何進行預算管理？這也是我們必須認真思考的問題。通常情況下，企業(yè)的預算是一種閉環(huán)管理系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，首先，為保證預算的實施，應有組織保障；其次，在組織保障的前提下，加強預算的前饋控制機制；其后才應該是預算的編制、預算執(zhí)行與控制、預算反饋、預算報告及分析等預算管理方法及手段。一種完善有效的預算管理結構框架至少應包括如圖2-3所示的基本內(nèi)容，只有構筑從組織保障-預算前饋控制-預算執(zhí)行控制-預算反饋控制的控制機制，才能真正使預算成為管理控制的有效方法。圖2-3 預算作用發(fā)揮機制???? 企業(yè)實施全面預算管理，首要問題是設計預算組織體系，這一組織體系必須體現(xiàn)出企業(yè)各層次之間的權力制衡，使決策機構、組織機構、執(zhí)行機構和控制機構能夠發(fā)揮各自在預算管理組織中的作用。預算管理作為一種管理控制系統(tǒng)，需要有相應的組織機構才能在企業(yè)內(nèi)部得以順利實施，組織機構在全面預算管理中起主導作用，它是全面預算管理實施的主體。企業(yè)預算管理的組織體系自上而下由預算決策機構、預算組織機構、預算編制機構和預算執(zhí)行主體四個部分組成，主要包括董事會、總經(jīng)理（董事長）、全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網(wǎng)絡。1．預算決策機構：董事會董事會是全面預算管理的最高決策機構，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度預算方案及其調(diào)整方案，并通過總經(jīng)理授權全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調(diào)整方案。2．預算組織機構：全面預算管理委員會（1）全面預算管理委員會的含義及構成全面預算管理委員會是專門為全面預算管理而設置的機構，這一專門機構是預算管理運行所必不可少的。全面預算管理委員會一般由包括公司總經(jīng)理（董事長）在內(nèi)的領導班子組成：委員會主任由公司總經(jīng)理擔任，委員會副主任由總經(jīng)理辦公會成員、財務總監(jiān)擔任，委員由各職能部門經(jīng)理、各生產(chǎn)廠廠長擔任。全面預算管理委員會設秘書一名，由委員會主任安排，并經(jīng)委員會其他成員認可?？偨?jīng)理（董事長）負責組織制定公司全面預算管理制度及預算方案，負責將董事會的決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預算方案中，負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調(diào)整方案，并對預算方案的執(zhí)行負最終責任。全面預算管理委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益并使其在預算中都能得到合理的體現(xiàn)。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數(shù)量不宜過多，要做到精干、高效、統(tǒng)一。 全面預算管理委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經(jīng)過全面預算管理委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數(shù)據(jù)。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如，解決預算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預算的偏差并分析原因，如果某些基本假設已發(fā)生重大變化，應盡快組織對預算進行調(diào)整。全面預算管理委員會是實施公司全面預算管理的最高決策咨詢機構，以預算會議的形式審議各項預算事項，為非常設機構。（2）全面預算管理委員會的主要職責全面預算管理委員會的主要職能是審定預算管理制度；提出集團預算管理發(fā)展方向及改進要求；提出年度生產(chǎn)經(jīng)營目標并報董事會；確定年度預算編制的重大前提條件；審查集團年度預算草案并上報董事會；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報并上報董事會；批準各單位、各部門的預算調(diào)整方案；完成董事會交辦的其他預算管理事項。從本質(zhì)上講，全面預算管理委員會是預算的綜合審定機構，是企業(yè)內(nèi)部全面預算管理的最高權力機構。全面預算管理委員會在董事會授權下行使以下職責：1）組織擬定公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針和預算編制程序、預算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總經(jīng)理（董事長）批準。2）組織召開質(zhì)詢會，對全面預算管理辦公室提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議。3）審議全面預算管理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調(diào)整草案，經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會審批。4）審議全面預算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算草案。5）審查、分析預算執(zhí)行分析報告，提出改善措施。6）在總經(jīng)理（董事長）授權下協(xié)調(diào)、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突。7）審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。3．預算編制機構：全面預算管理辦公室（1）全面預算管理辦公室的含義全面預算管理辦公室是企業(yè)集團全面預算管理的日常機構，通常設在財務部。全面預算管理辦公室主任一職可由財務部長擔任，其他成員可依據(jù)工作需要適時增減調(diào)整。
（2）全面預算管理辦公室的職能全面預算管理辦公室的主要職能是起草有關預算管理制度和實施辦法；組織預算的編制工作，并根據(jù)集團公司批準的預算，組織各責任單位予以執(zhí)行；協(xié)調(diào)和處理各預算責任單位在預算編制及執(zhí)行中的矛盾；跟蹤、監(jiān)督預算的執(zhí)行過程；定期向全面預算管理委員會報告預算的執(zhí)行情況，實行預算考核；對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差及時進行修訂和調(diào)整，確保集團總預算的實現(xiàn)。具體來說，全面預算管理辦公室是在全面預算管理委員會直接領導下行使以下職責：1）具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報全面預算管理委員會審議。2）根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將全面預算管理委員會提出的全面預算總目標進行分解下達。3）組織各部門編制預算或調(diào)整預算，對分廠、部門編制的預算草案或預算調(diào)整方案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調(diào)整方案，上報全面預算管理委員會審議。4）向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預算方案，監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，定期進行預算執(zhí)行情況的分析評價和反饋。5）組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見。6）遇有特殊情況時，向全面預算管理委員會提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預算調(diào)整申請。7）監(jiān)督全面預算執(zhí)行情況，并組織對全面預算執(zhí)行結果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權責范圍內(nèi)處理相關問題，向全面預算管理委員會提交本預算年度全面預算管理工作的分析報告。8）協(xié)助全面預算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。（3）全面預算管理委員會與全面預算管理辦公室在企業(yè)集團里，首先，母公司應設立全面預算管理委員會作為整個企業(yè)集團全面預算管理的決策機構，還應設立全面預算管理辦公室作為企業(yè)集團全面預算管理的日常機構，負責協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。其次，各二級經(jīng)營單位設立獨立的預算部，負責組織編制和審查批準本企業(yè)預算方案并協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至集團內(nèi)所有層級的單位都設立相應的全面預算管理機構。企業(yè)集團母子公司預算管理網(wǎng)絡如圖2-4所示。圖2-4 企業(yè)集團母子公司預算管理網(wǎng)絡4．預算執(zhí)行主體：全面預算責任網(wǎng)絡預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合。為確保預算管理工作的順利進行，成立全面預算責任網(wǎng)絡。全面預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。全面預算責任網(wǎng)絡是以企業(yè)集團的組織架構為基礎，本著高效、經(jīng)濟、權責分明的原則來建立的，是預算的責任主體，由成本中心、利潤中心、投資中心組成。這些責任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資發(fā)生的單位，被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。確定責任中心是全面預算管理的一項基礎工作。企業(yè)集團全面預算管理責任中心的結構是與其組織架構相對應的，組織架構的類型決定了全面預算責任網(wǎng)絡的布局。企業(yè)集團組織架構一般可分為縱向組織架構和橫向組織架構兩種，在這兩種不同的組織架構下，全面預算責任網(wǎng)絡也有不同的形式。（1）縱向組織架構下的全面預算責任網(wǎng)絡縱向組織架構即直線職能制組織架構，其特點是以整個企業(yè)集團作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的成本、收入、投資全面負責，集團所屬各部門及下層預算單位均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種組織架構權力較集中，下屬單位自主權較小。在縱向組織架構下，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各責任中心責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內(nèi)的責任成本負責?；鶎映杀局行亩ㄆ趯⒊杀景l(fā)生情況向上級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級向企業(yè)集團全面預算管理機構研究匯報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向全面預算管理委員會匯報情況。（2）橫向組織架構下的全面預算責任網(wǎng)絡橫向組織架構即事業(yè)部制組織架構，其特點是經(jīng)營管理權從企業(yè)集團最高層下放，各事業(yè)部具有一定的投資決策權，成為投資中心。其下屬分公司對成本及收入負責，成為利潤中心。分公司下屬的基層預算單位均成為成本中心，對各自的責任成本負責。在橫向組織架構下，企業(yè)預算也逐級分解為各責任中心的責任預算。最基層的成本中心定期、逐級地將實際成本發(fā)生情況上報給上級成本中心，直至匯總到利潤中心，利潤中心則將成本中心責任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將責任預算完成情況匯總報告至最高投資中心——總公司，由總公司的預算管理專門機構——全面預算管理辦公室向全面預算管理委員會匯報。不論是縱向組織架構還是橫向組織架構，基層單位都應在企業(yè)預算管理機構的指導下，負責本單位責任預算的編制、控制和分析工作，并接受企業(yè)的檢查和考核，基層單位負責人對本單位預算的執(zhí)行結果承擔責任。
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