愛(ài)華網(wǎng)???? 下面以筆者為XJRQ集團(tuán)公司下屬分公司所做的管理診斷報(bào)告為例，說(shuō)明診斷報(bào)告的內(nèi)容。【案例3-1】 管理診斷報(bào)告管理診斷報(bào)告一、診斷過(guò)程概述（一）單位概況該公司隸屬于XJRQ集團(tuán)，下設(shè)16個(gè)部門(mén)，分別為行政監(jiān)察部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、編審科、媒介部、綜合科、事業(yè)拓展部、網(wǎng)絡(luò)覆蓋部、大客戶業(yè)務(wù)部、客戶服務(wù)部、層級(jí)制團(tuán)隊(duì)、外聯(lián)部、南北辦事處等。目前，該公司為業(yè)務(wù)拓展的需要，分別成立了制作分公司、外語(yǔ)分公司及幾個(gè)地市分公司。在業(yè)務(wù)領(lǐng)域，該公司在本地市場(chǎng)取得成功后，其業(yè)務(wù)范圍已逐步擴(kuò)大到該省各地、縣級(jí)，積極整合各地區(qū)資源，以廣告經(jīng)營(yíng)為主，嘗試進(jìn)入了商貿(mào)、運(yùn)營(yíng)等行業(yè)，但目前規(guī)模都不大。（二）經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀該公司管道輸送中心負(fù)責(zé)上游資源和長(zhǎng)輸、中游燃?xì)馐袌?chǎng)及下游燃?xì)鈶?yīng)用的全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。中心運(yùn)用現(xiàn)代媒體運(yùn)營(yíng)策略，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、廣告等營(yíng)銷(xiāo)的互動(dòng)傳播優(yōu)勢(shì)，逐步樹(shù)立了專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)并重、承諾服務(wù)與整合傳遞服務(wù)并舉的經(jīng)營(yíng)理念。目前，該公司業(yè)務(wù)已從民用炊事發(fā)展到工業(yè)、采暖、制冷、發(fā)電、燃?xì)馄?chē)等諸多領(lǐng)域。其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)迅猛。通過(guò)訪談及綜合分析，中心的經(jīng)營(yíng)管理有如下特征。1．中心跳躍式成長(zhǎng)速度較快。在不斷關(guān)注有效提升品牌效應(yīng)、深度服務(wù)傳播需求的前提下，實(shí)現(xiàn)了深度開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)資源，形成了與客戶共贏的良好格局；中心利用時(shí)間空檔率，自主發(fā)展了商貿(mào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，XJRQ集團(tuán)作為西部首府的大型重點(diǎn)企業(yè)，擔(dān)負(fù)著烏魯木齊全市40多萬(wàn)燃?xì)庥脩舻墓夂头?wù)。集團(tuán)重視信息化建設(shè)，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，XJRQ集團(tuán)通過(guò)開(kāi)發(fā)和實(shí)施一套科學(xué)的計(jì)算機(jī)管理應(yīng)用軟件，進(jìn)行現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和改造，實(shí)現(xiàn)改革的戰(zhàn)略和管理理念的有形化。2．市場(chǎng)空間巨大，業(yè)務(wù)需求量穩(wěn)步增長(zhǎng)。該公司業(yè)務(wù)屬于技術(shù)進(jìn)入壁壘相對(duì)較高的行業(yè)，目前中心已整合了幾個(gè)地級(jí)燃?xì)赓Y源，為將來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。利用XJRQ的品牌能力和管理模式開(kāi)拓國(guó)內(nèi)城市燃?xì)饨?jīng)營(yíng)市場(chǎng)，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，持續(xù)發(fā)展成長(zhǎng)為管理先進(jìn)、技術(shù)領(lǐng)先、鼎足華南、執(zhí)耳業(yè)內(nèi)的現(xiàn)代城市清潔能源運(yùn)營(yíng)企業(yè)。3．行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)呈上升態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度越來(lái)越大。我國(guó)正處于新媒體與傳統(tǒng)媒體趨向融合的時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)已成為眾多企業(yè)的首選競(jìng)爭(zhēng)策略。而與此相對(duì)應(yīng)的是，深圳燃?xì)猓本┤細(xì)獾纫苍诖罅ν苿?dòng)企業(yè)的管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，將自主研發(fā)與對(duì)外合作相結(jié)合，全面推行信息化管理。面向未來(lái)，XJRQ將致力于天然氣事業(yè)，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)，改善城市環(huán)境，倡導(dǎo)和建設(shè)舒適、優(yōu)美、環(huán)保、文明的城市新生活；進(jìn)一步優(yōu)化管理模式，提升科研技術(shù)能力，以創(chuàng)造客戶價(jià)值為導(dǎo)向塑造燃?xì)夥?wù)文化，提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，確保安全高效供應(yīng)。 二、管理中存在的主要問(wèn)題通過(guò)對(duì)該公司的訪談，我們的總體感覺(jué)是，該公司一直都在按企業(yè)化方式運(yùn)作，這個(gè)企業(yè)有著極強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)才有的進(jìn)取精神和市場(chǎng)意識(shí)，有著民營(yíng)企業(yè)所共有的務(wù)實(shí)態(tài)度和靈活機(jī)制，這是該公司銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)中心的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)，該公司在發(fā)展中也存在著一些隱患。（一）內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，業(yè)務(wù)模塊部分交叉該公司廣告?zhèn)鞑ブ行慕?jīng)過(guò)近幾年的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，為適應(yīng)中心發(fā)展需求，先后在幾個(gè)地級(jí)市以承包的形式出資設(shè)立了分公司，參與當(dāng)?shù)厝細(xì)獾慕?jīng)營(yíng)運(yùn)作，但其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置并不十分完整，存在管理相對(duì)弱化的現(xiàn)象。在訪談中發(fā)現(xiàn)，公司后期工作飽和度相對(duì)不足，前期人員較少，對(duì)員工人性化管理較多，制度執(zhí)行效果不明顯。在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，大客戶部與外聯(lián)部、業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部的業(yè)務(wù)活動(dòng)存在交叉工作的現(xiàn)象。南北辦事處的職責(zé)與業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部的職責(zé)有沖突，存在相互壓價(jià)的問(wèn)題。從財(cái)務(wù)角度看，存在著成本核算相對(duì)薄弱、財(cái)務(wù)監(jiān)控弱化的現(xiàn)象。同時(shí)，由于在各地區(qū)只設(shè)辦事處，各地承攬業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流無(wú)法快速反饋到公司，現(xiàn)金流回收較慢。（二）業(yè)務(wù)流程不十分規(guī)范，業(yè)務(wù)拓展深度不足公司業(yè)務(wù)流程不十分規(guī)范，例如，基本實(shí)行分地域、分頻道的經(jīng)營(yíng)管理體制。對(duì)于公司的廣告業(yè)務(wù)，事業(yè)拓展部、南北辦事處、各分公司等都有權(quán)承攬，然后交有關(guān)部門(mén)進(jìn)行創(chuàng)意設(shè)計(jì)、拍攝、發(fā)布，這樣的流程會(huì)形成多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)并造成指揮系統(tǒng)的混亂。在公司的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)方面，新疆當(dāng)?shù)匦枨笫袌?chǎng)較小；通往內(nèi)地的輸氣管道工程量大，資金需求量大；天然氣主要分布地區(qū)開(kāi)發(fā)環(huán)境惡劣，地形多樣，施工難度大，其利潤(rùn)的提升空間已很窄，而對(duì)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)擴(kuò)展不足。 （三）信息溝通不暢，管理控制力度有待加強(qiáng) 公司主要采用分塊型的管理體制，即總經(jīng)理承包制。這種管理體制，在一定條件下起著十分重要的作用：一是更能得到新疆電視臺(tái)的扶持和優(yōu)惠政策；二是得到社會(huì)力量的支持；三是發(fā)揮了各頻道、欄目組的積極性。但隨著有線電視從小網(wǎng)絡(luò)發(fā)展為大產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，其局限性主要表現(xiàn)在：一是有系無(wú)統(tǒng)，權(quán)力分散，管理脫節(jié)；二是主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層授權(quán)不足，專(zhuān)業(yè)對(duì)口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系統(tǒng)的、規(guī)范的、行之有效的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理制度；四是在隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系和利益分配上，上下左右矛盾協(xié)調(diào)困難，難以達(dá)成共識(shí)；五是部分部門(mén)的管理幅度過(guò)大或過(guò)小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)指揮。 （四）綜合管理人才相對(duì)短缺，薪酬制度在考核中執(zhí)行不力 在人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)上，開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開(kāi)發(fā)，綜合管理人才相對(duì)短缺。隨著高科技在該公司發(fā)揮的作用逐漸增大，綜合管理人員、專(zhuān)業(yè)人員及復(fù)合型人才缺乏的問(wèn)題日益突出。但由于地方經(jīng)濟(jì)等原因，并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，該問(wèn)題不解決好，也是制約公司發(fā)展的一個(gè)重要因素。在薪酬和激勵(lì)機(jī)制上，我們認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展的前期是好的，是與它的發(fā)展速度有關(guān)。但當(dāng)廣告?zhèn)鞑ブ行陌l(fā)展到今天，分配制度滯后，無(wú)法形成有效的激勵(lì)，同時(shí)母子公司間的權(quán)責(zé)不清，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。在物質(zhì)激勵(lì)方面，沒(méi)有建立以崗位性質(zhì)或技能要求為基礎(chǔ)的薪酬體系和長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，薪酬體系與績(jī)效管理脫鉤，員工感受不到自己的努力與薪酬的聯(lián)系。在精神激勵(lì)方面，沒(méi)有建立完善的培訓(xùn)體系，員工在企業(yè)得不到快速成長(zhǎng)。此外，部分員工對(duì)工作沒(méi)有熱情，存在消極怠工的現(xiàn)象，而相當(dāng)一部分員工也不能從工作中獲得價(jià)值感和成就感。三、問(wèn)題的成因分析（一）組織架構(gòu)問(wèn)題該公司銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)中心的各機(jī)構(gòu)設(shè)置在業(yè)務(wù)功能模塊上存在交叉的現(xiàn)象，這種設(shè)置既有歷史的原因，也有政策和法律的原因。但無(wú)論如何，過(guò)于復(fù)雜的組織架構(gòu)對(duì)中心的發(fā)展不利，對(duì)改善中心企業(yè)管理和理順利益關(guān)系不利。組織架構(gòu)方面的問(wèn)題首先表現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)中心對(duì)制作分公司管理沒(méi)有合法性，銷(xiāo)售中心在法律上沒(méi)有對(duì)制作分公司進(jìn)行投資或參股，所以由該公司來(lái)對(duì)制作分公司進(jìn)行管理是不合法的。其次，在與各地市的燃?xì)廨斔秃献髦?，只簽訂了承包合同，沒(méi)有確定與地市燃?xì)廨斔偷耐顿Y控股關(guān)系，為將來(lái)的業(yè)務(wù)拓展埋下了隱患。（二）內(nèi)部管理體制問(wèn)題
廣告?zhèn)鞑ブ行膬?nèi)部職能分工不十分科學(xué)；財(cái)務(wù)成本核算薄弱；缺少客觀的、理性的、量化的因素，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制尚未真正形成，不能完全實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞多得、多勞多得。當(dāng)管理機(jī)制無(wú)法有效地整合電視資源，資源就缺乏了開(kāi)發(fā)利用和保值增值的活力。如果真正能做到物盡其用、人盡其才，資源利用的整體水平將迅速提升。特別是當(dāng)中心發(fā)展較快的時(shí)候，沒(méi)有相應(yīng)的科學(xué)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制，就會(huì)使更多的部門(mén)和人員感到不公平，就會(huì)挫傷各部門(mén)的積極性，導(dǎo)致控制管理失效的情況發(fā)生。（三）內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控制度問(wèn)題目前，公司管理在轉(zhuǎn)型格局不非常明朗的情況下，下屬分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，資金監(jiān)控難以正常發(fā)揮作用。成本核算體系不健全，如不計(jì)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)成本，分頻道、分欄目的核算對(duì)象、成本項(xiàng)目的確定、費(fèi)用的歸集與分配；節(jié)目成本的計(jì)算；成本計(jì)劃的編制，分析與考核等，都沒(méi)有形成統(tǒng)一規(guī)范的方法。（四）人力資源管理問(wèn)題在公司實(shí)際的人力資源管理過(guò)程中，問(wèn)題較為突出的主要原因在于公司沒(méi)有完全建立人力資源管理的框架體系，從而使得許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善，整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間存在相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。比如，人力資源部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通困難；人力資源部的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問(wèn)題；公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不夠；由于各模塊之間存在的潛在矛盾，使得各自對(duì)公司所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)缺乏深入了解，缺乏對(duì)整個(gè)公司走向的洞察力；激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考評(píng)方面的問(wèn)題使得員工在一定程度上對(duì)薪酬福利現(xiàn)狀不滿，不能有效激勵(lì)員工努力工作，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒(méi)有得到很好的體現(xiàn)。 四、解決問(wèn)題的基本思路（一）構(gòu)建合理的組織體系架構(gòu)，對(duì)各地市燃?xì)廨斔蛯?shí)施分公司管理模式從管理體制和組織架構(gòu)上進(jìn)行一定的變革，逐步將原有組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)布局調(diào)整成為以客戶、行業(yè)、地區(qū)和產(chǎn)品為線索的網(wǎng)狀矩陣式組織和經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，集中營(yíng)銷(xiāo)資源，按照客戶類(lèi)型和市場(chǎng)需求進(jìn)行排布，以最大限度地適應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求變化，形成前期營(yíng)銷(xiāo)、中間風(fēng)險(xiǎn)控制和后期產(chǎn)品處理既有區(qū)別又緊密聯(lián)系的三大序列。（二）建立健全完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，強(qiáng)化內(nèi)部控制，強(qiáng)化現(xiàn)金流的監(jiān)控措施從內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的權(quán)利控制入手，把好權(quán)力配置、運(yùn)用、批準(zhǔn)關(guān)，真正做到?jīng)]有不受制約的權(quán)力；從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任體系的控制落實(shí)，建立和完善企業(yè)各級(jí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制體系，對(duì)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)各司其職，各負(fù)其責(zé)，通過(guò)責(zé)任體系完善財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。（三）整合人力資源，強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)措施，完善公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制建立科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。對(duì)人才資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)與整合，關(guān)鍵是提供員工個(gè)體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的多元取向，創(chuàng)造職工多元發(fā)展的空間，以及建立廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機(jī)制。健全以在職學(xué)習(xí)為主的多種培訓(xùn)制度，給員工的知識(shí)技能水平的提高創(chuàng)造良好條件。
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