? ?凡是成功地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型的國(guó)家的企業(yè)，基本上都有一套成功的方案，來(lái)解決信息不對(duì)稱問(wèn)題。這個(gè)解決方案，從最廣義上來(lái)說(shuō)，就叫做公司治理。

公司治理，最狹義的范疇，主要涉及所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離的公司中，股東對(duì)高管的治理。比如在美國(guó)，早在20世紀(jì)30年代，大型上市公司就實(shí)現(xiàn)了兩權(quán)分離，股東都是消極被動(dòng)的股票持有人，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，卻掌控在以CEO為首的執(zhí)行董事手里，他們基本上沒有公司股票，不享受公司利潤(rùn)，也不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，那么，如何保證他們能夠?yàn)榱斯蓶|的權(quán)益，為了公司的效率，而盡心地經(jīng)營(yíng)決策？有什么機(jī)制能夠制衡這些高管可能的不盡職行為或者背叛股東權(quán)益掏空企業(yè)的行為？這個(gè)制衡機(jī)制，就叫做公司治理機(jī)制。

但是，實(shí)際上在企業(yè)內(nèi)部，管理層對(duì)下級(jí)管理人員，乃至于對(duì)一線員工，也需要授權(quán)，也面臨一個(gè)信息不對(duì)稱的難題，不解決這個(gè)問(wèn)題，員工就可能消極怠工，企業(yè)的效率就無(wú)從保證。這里同樣存在一個(gè)上級(jí)對(duì)下級(jí)的制衡機(jī)制。它的性質(zhì)，和股東與高管之間的制衡問(wèn)題實(shí)際上是一樣的，所以也可以被納為公司治理問(wèn)題，盡管這個(gè)問(wèn)題的討論，常常不被稱為公司治理問(wèn)題。

另外，存在大量的企業(yè)，它們呈現(xiàn)為一種合股合營(yíng)的結(jié)構(gòu)，很多關(guān)鍵的管理人員，同時(shí)又是股東，公司的效益，與他們的利益緊密相關(guān)，給公司干就是給自己干，所以似乎不存在信息不對(duì)稱造成的監(jiān)管問(wèn)題，但是股東之間的意見糾紛和利益矛盾如何整合，又是一個(gè)另類的難題，由此引發(fā)的協(xié)調(diào)機(jī)制，也被納入廣義的公司治理機(jī)制。

因此，中國(guó)的企業(yè)由家族主義向經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，具體說(shuō)來(lái)，實(shí)際上就是如何尋找到一個(gè)有效的公司治理機(jī)制的思路的問(wèn)題。在本書關(guān)于中國(guó)的公司治理機(jī)制的討論中，由于三個(gè)方面的治理機(jī)制都很重要，而且互相關(guān)聯(lián)，所以后面關(guān)于中國(guó)公司治理機(jī)制的討論，是包含上述三個(gè)內(nèi)容的。

就世界各國(guó)已經(jīng)成功地實(shí)現(xiàn)經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，其公司治理機(jī)制的思路，大體上來(lái)講有兩個(gè)，通俗地說(shuō)，一個(gè)是威逼，一個(gè)是利誘。

所謂的威逼，就是將公司委托代理兩條中，每一個(gè)鏈條中的代理人的工作環(huán)境，都采用理性主義的方法，加以程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。代理人的作業(yè)場(chǎng)景理性化標(biāo)準(zhǔn)化了，那么，代理人的信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)就可以在很大程度上被消除了，經(jīng)理人就無(wú)從推卸責(zé)任。再配之以經(jīng)理市場(chǎng)、勞動(dòng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，大致可以得到滿意的監(jiān)控效果。這種思路，最典型的體現(xiàn)是在美國(guó)，或者叫做公司治理的美國(guó)模式。

所謂的利誘，就是說(shuō)，我不在信息不對(duì)稱的客觀環(huán)境上做文章，而是在造成信息不對(duì)稱的主觀動(dòng)機(jī)上做文章，場(chǎng)景是特殊的，環(huán)境是不確定的，代理人由此可以找借口欺瞞委托人。但是，如果從人的因素入手，讓企業(yè)的整體效率與代理人的利益高度相關(guān)，那么代理人就沒有必要去欺瞞上級(jí)，這顯然也是一個(gè)可行的思路。但是這個(gè)思路的麻煩在于，眾多利益相關(guān)者的利益可能是不一致的，對(duì)企業(yè)的整體投資決策可能存在著不同的看法，但是企業(yè)卻必須達(dá)成統(tǒng)一意志才能維系下去，那么，如何能夠有一種有效的機(jī)制來(lái)做出這種意見的協(xié)調(diào)？以德國(guó)為代表的公司給出了一個(gè)有效的答案，這就是公司治理的德國(guó)模式。

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