愛華網(wǎng)?? 在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期及發(fā)展的初級(jí)階段，需要一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者能力及企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)同整合的作用。而同時(shí)又需要部分的兼顧各職能領(lǐng)域的具體特點(diǎn)，因此直線職能型組織結(jié)構(gòu)是中國企業(yè)乃至世界許多企業(yè)在發(fā)展初期普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。中興通訊在1998年之前主要采取的是典型的直線職能制，總裁領(lǐng)導(dǎo)下的副總裁(副總經(jīng)理)負(fù)責(zé)制。下設(shè)五大體系：市場體系、研發(fā)制造生產(chǎn)體系、財(cái)務(wù)體系、人事行政體系和綜合管理體系。市場體系和研發(fā)制造生產(chǎn)體系為核心業(yè)務(wù)體系，直接主管的兩位副總經(jīng)理，一位是史立榮，一位是殷一民，在公司資歷深、威信高，當(dāng)時(shí)稱副總裁。其他體系為輔助支持體系。中興通訊1998年以前的組織結(jié)構(gòu)簡圖如圖3-2所示。圖3-2 中興通訊1998年以前的組織結(jié)構(gòu)簡圖中興通訊在組織框架結(jié)構(gòu)采用直線職能制存在兩個(gè)非常突出的現(xiàn)象：第一，采用直線職能制較早，自公司創(chuàng)立起經(jīng)歷了短暫創(chuàng)業(yè)期的直接領(lǐng)導(dǎo)方式約兩年后，自1987年起就開始過渡為直線職能制，不斷根據(jù)市場和技術(shù)變化情況完善直線職能制；第二，采用直線職能制的時(shí)間較長，前后歷時(shí)達(dá)11年之久。與之相比較，聯(lián)想公司只實(shí)行了五年直線職能制，在1987年銷售額超過1億元后就過渡為事業(yè)部制，而中興通訊(1993年銷售額就超過1億)直到1998年銷售額達(dá)到41億后才轉(zhuǎn)變?yōu)闇?zhǔn)事業(yè)部制。中興通訊選擇直線職能制的主要原因是：
8226;直線職能制是絕大多數(shù)公司最常采用的組織形式，這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)明確崗位責(zé)任、權(quán)力等級(jí)和職能分工，強(qiáng)調(diào)交流和溝通正式化，強(qiáng)調(diào)"統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工"。這與中興通訊正處于創(chuàng)業(yè)期和壯大期較適應(yīng)。8226;"集中指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)"與中興通訊服務(wù)的客戶特點(diǎn)及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)。中興通訊是通信設(shè)備制造商，其顧客起初為中國電信、中國郵電等國有企業(yè)的大客戶，客戶相對(duì)單一但進(jìn)入門檻高，客戶關(guān)系極其重要。為保證公司發(fā)展和在市場競爭中的優(yōu)勢(shì)，必須集中指揮、統(tǒng)一布置和協(xié)調(diào)，建立公司在單一、重要且大客戶中的品牌形象和信譽(yù)。另外，公司所處的通信設(shè)備制造業(yè)是技術(shù)、資金和智力密集型行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)(尤其是流動(dòng)資金)較高，因此設(shè)置統(tǒng)一決策系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)系統(tǒng)，集中進(jìn)行人員和資金調(diào)動(dòng)管理，嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)管理和指令性工作方式對(duì)公司生存必要且重要。8226;"分工明確、責(zé)任到位"。當(dāng)時(shí)的兩大核心業(yè)務(wù)部門，市場和研發(fā)制造實(shí)行副總裁直接進(jìn)行專業(yè)管理，任務(wù)到位、壓力傳遞到位、責(zé)任到位。8226;直線職能制便于公司實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)向制度化管理演進(jìn)。8226;易于形成中興通訊服務(wù)客戶、面向市場、重視研發(fā)，同時(shí)內(nèi)部相對(duì)集中的組織思路。直線職能組織形態(tài)可以為企業(yè)形成良好的客戶關(guān)系、資本積累和產(chǎn)品開發(fā)提供基本保證。8226;有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批有潛力、懂管理、精業(yè)務(wù)的后備骨干，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展需要分權(quán)時(shí)做人才儲(chǔ)備。同時(shí)，在直線職能制階段培養(yǎng)人才和使用人才存在著經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的優(yōu)點(diǎn)。中興通訊盡管屬于典型的直線職能制，但其在組織設(shè)計(jì)和人事任用上卻根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了安排，以發(fā)揮該組織方式的優(yōu)點(diǎn)，避免其缺點(diǎn)。這種獨(dú)特之處體現(xiàn)在三個(gè)方面。其一，核心業(yè)務(wù)部門（市場、研發(fā)、制造、生產(chǎn)等），盡管管理層級(jí)上為副總經(jīng)理，但使用"副總裁"稱呼，人事安排上任用的是在公司時(shí)間長，有權(quán)威的人士，副總裁相當(dāng)于"資深副總經(jīng)理"。通過這樣的人事任用安排，一方面分擔(dān)了經(jīng)營的重負(fù)；另一方面，由于副總裁的權(quán)威性和資歷，增強(qiáng)了核心業(yè)務(wù)部門的指揮權(quán)和提升了協(xié)調(diào)溝通能力，便于全公司圍繞核心業(yè)務(wù)部門開展工作，資源向核心業(yè)務(wù)傾斜，易于形成市場和研發(fā)導(dǎo)向的內(nèi)部服務(wù)價(jià)值鏈，避免各職能部門條塊分割、出現(xiàn)官僚主義。其二，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)設(shè)置上，淡化了傳統(tǒng)上直線職能制的監(jiān)督功能，強(qiáng)化在核心業(yè)務(wù)整體上責(zé)任明確性，減少了推諉和扯皮，提高效率。例如，一般來說，為強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的監(jiān)督、檢驗(yàn)功能，質(zhì)量往往脫離核心業(yè)務(wù)體系，形成體系外運(yùn)營監(jiān)督職能，但中興通訊卻把研發(fā)、制造、生產(chǎn)體系都由一個(gè)副總裁主管，直接解決研發(fā)面向制造部門，解決質(zhì)量與生產(chǎn)制造部門不斷沖突的問題，同時(shí)又保證了質(zhì)量責(zé)任落實(shí)。其三，在核心業(yè)務(wù)體系內(nèi)通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)競爭機(jī)制。在市場業(yè)務(wù)內(nèi)部，營銷區(qū)域進(jìn)行了劃分，由兩個(gè)副總經(jīng)理分管，形成內(nèi)部競爭。在研發(fā)業(yè)務(wù)內(nèi)部，不同的研究所和開發(fā)部門之間形成競爭，但這種競爭不是同質(zhì)產(chǎn)品開發(fā)的競爭，而是差異化產(chǎn)品開發(fā)速度、質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)市場業(yè)績的競爭、最終業(yè)績和管理水平的競爭。1998年以前的中興通訊組織結(jié)構(gòu)詳圖如圖3-3所示。圖3-3 1998年以前的中興通訊組織結(jié)構(gòu)詳圖中興通訊實(shí)行直線職能制的時(shí)間較長，主要原因如下。一是雖然規(guī)模變大，但由于客戶關(guān)系較單一，而且做的是B2B（企業(yè)與企業(yè)間的商務(wù)模式）生意，客戶為機(jī)構(gòu)且為大客戶例如中國電信等，合同額一般較大，與其他一些公司比較，在管理幅度、人員數(shù)目上還處于可管理范圍內(nèi)，效率也較高，再加之精心設(shè)計(jì)的人事安排，減少了摩擦、提升了效率，并沒有出現(xiàn)很多公司在成長期遇到的問題──隨著規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)行直線職能管理模式帶來規(guī)模擴(kuò)大后帶來的弊端(主要為：決策速度慢、市場應(yīng)變能力差；不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性；不利于培養(yǎng)干部，特別是培養(yǎng)領(lǐng)軍人物等)。二是直線職能制與公司1996年以前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。1996年以前，中興通訊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)只有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品數(shù)字程控交換機(jī)，主要面向一個(gè)市場──國內(nèi)農(nóng)話市場。這種情況下直線職能制與公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和在產(chǎn)品、市場上獲得突破是匹配的。1996年中興通訊提出戰(zhàn)略上的"三個(gè)轉(zhuǎn)變"：①產(chǎn)品結(jié)構(gòu)突破單一的交換設(shè)備，向交換、傳輸、接入、視訊、電源等多元化產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展；②目標(biāo)市場由農(nóng)話向本地網(wǎng)、市話網(wǎng)擴(kuò)展；③由國內(nèi)市場向國際市場擴(kuò)展。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)過程，在實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的初期，中興通訊在原有的直線職能制框架增加和完善，再通過侯為貴縝密的用人安排，一定程度上也能適應(yīng)和發(fā)揮各方面的作用，使領(lǐng)導(dǎo)工作集中于基本決策上，有效利用企業(yè)資源，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，管理效率仍能得到保障。當(dāng)然，后來隨著"三大轉(zhuǎn)變"戰(zhàn)略的階段性推進(jìn)和規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，直線職能制組織形態(tài)成為發(fā)展的障礙。三是防止資源分散。中興通訊早在ZX500產(chǎn)品成功占領(lǐng)農(nóng)村市場實(shí)現(xiàn)原始資金積累之時(shí)，在公司領(lǐng)導(dǎo)層就曾經(jīng)出現(xiàn)過主張多元化經(jīng)營的傾向，有人主張進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)(當(dāng)時(shí)正值中國南方房地產(chǎn)開發(fā)熱)，中興通訊也在海南投資過房地產(chǎn)項(xiàng)目，但侯為貴堅(jiān)持認(rèn)為中興通訊應(yīng)堅(jiān)持主業(yè)，立足用自主研發(fā)技術(shù)來做民族通信產(chǎn)業(yè)中的卓越企業(yè)，后來在董事會(huì)中獲得支持，繼續(xù)集中精力向通信產(chǎn)業(yè)投入，不搞多元化。后來事實(shí)證明了這一決策的正確性，這一段獨(dú)特經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，也影響了中興通訊在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中，決定繼續(xù)采用直線職能制以集中資源，防止過度分權(quán)，避免多元化陷阱。實(shí)踐證明，堅(jiān)持主業(yè)，集中資金、人力和技術(shù)積累，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、快速成長起了重要作用。并且在穩(wěn)定和較長期的直線職能制組織框架下，為中興通訊形成共同發(fā)展的企業(yè)信念、企業(yè)使命和價(jià)值觀創(chuàng)造了條件。中興通訊的企業(yè)文化也在這種組織形態(tài)下逐漸形成并成為企業(yè)的基因。1993年8月，侯為貴為《中興維先通》簡報(bào)題詞："互相尊重，忠于中興事業(yè)；精誠服務(wù)，凝聚顧客身上；拼搏創(chuàng)新，集成中興品牌；科學(xué)管理，提高企業(yè)效益。"1994年1月，題詞正式作為中興企業(yè)文化精髓提出，企業(yè)文化建設(shè)提上公司重要議程。1997年，《中興企業(yè)文化細(xì)則》正式定稿，對(duì)中興通訊為振興民族通信產(chǎn)業(yè)，十多年的艱苦奮斗，拼搏創(chuàng)新的初步總結(jié)，明確提出了中興人共有的價(jià)值觀念和追求的目標(biāo)，闡釋了企業(yè)的基本經(jīng)營理念、對(duì)內(nèi)部的運(yùn)行管理機(jī)制和員工行為規(guī)范進(jìn)行了原則規(guī)定。
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