愛華網(wǎng)?? 縱觀云天化集團30多年的發(fā)展歷程，大致可以把云天化的戰(zhàn)略管理劃分為三個階段。1.以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主導(dǎo)的工廠制模式（1977～1997年）云天化集團發(fā)起于1974年建立的云南天然氣化工廠，是計劃經(jīng)濟時期國有企業(yè)的典型代表。由于當(dāng)時國家戰(zhàn)略物資化肥屬于國家統(tǒng)配統(tǒng)銷產(chǎn)品，不存在市場競爭和市場銷售問題，當(dāng)時的云天化工廠主要以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主，其他管理職能相對淡化，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、人力資源等現(xiàn)代企業(yè)制度的管理職能幾乎都不存在。當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)模式是以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主的工廠制模式。1984年10月20日，中國共產(chǎn)黨召開的第十二屆中央委員會第三次全體會議上通過了《中共中央關(guān)于經(jīng)濟體制改革的決定》，指出"要建立合理的價格體系，使價格能夠比較靈敏地反映社會勞動生產(chǎn)率的變化和供求關(guān)系的變化"。于是，化肥首先以市場價格和計劃價格并存的"雙軌制"作為過渡方式，實現(xiàn)化肥市場漸進的價格自由化。進入20世紀(jì)90年代以后，隨著生產(chǎn)計劃逐漸取消，化肥市場的雙軌制逐漸向單一的市場軌過渡，最終完成了化肥市場的自由定價。在這個過程中，云天化在國家實施的"雙軌制"下有一定的經(jīng)營自主權(quán)，企業(yè)也順應(yīng)潮流的發(fā)展在其他業(yè)務(wù)上進行了大膽的嘗試，嘗試性地進行多業(yè)務(wù)管理。2.以職能制為主導(dǎo)的母子公司管理體制模式（1997～2000年）黨的十四大以后，國有企業(yè)的改革進入攻堅階段，在這個背景下，中央不失時機地把改革重點轉(zhuǎn)向國有企業(yè)，并召開了全國現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作會議。在認(rèn)真分析情況的基礎(chǔ)上確立了首批建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位。此外，黨的十四屆五中全會通過的"九五"計劃和2010年遠(yuǎn)景規(guī)劃再一次明確指出"對國有企業(yè)實施抓大放小，進行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的思想"。為進一步貫徹中央深化國有企業(yè)改革的精神，中共云南省委、省人民政府出臺了一系列政策措施，強調(diào)對國有重點扶持的省級大公司、大集團，可實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，對授權(quán)的資產(chǎn)享有占有、支配和處置權(quán)。政府的扶持政策，為云天化的改制提供了支持和難得的機遇。作為我國現(xiàn)代企業(yè)制度的試點公司，云天化集團抓住這一機遇，適時調(diào)整了公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部股份制改造，組建上市股份公司，由之前以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主的工廠制模式逐步調(diào)整成為具有現(xiàn)代企業(yè)制度特點的組織結(jié)構(gòu)模式，即以職能制為主導(dǎo)的集團子公司管理體制。然而在這個時期，集團公司與上市公司──云天化股份有限公司還保持相同的高層管理人員，兩者并無實質(zhì)性分離。到2000年，集團公司雖然有全資、控股和參股大約17家公司，但實質(zhì)上還屬于相對單一的母子公司組織結(jié)構(gòu)。
繼而，集團公司多元化戰(zhàn)略逐步確立。公司為實現(xiàn)資產(chǎn)的合理配置和優(yōu)化組合，借助資產(chǎn)重組、參股控股、聯(lián)合兼并、合資合作等手段，積極開展資本運作，不斷拓展現(xiàn)有的經(jīng)營范圍。但由于多元化戰(zhàn)略的不明確，導(dǎo)致進入產(chǎn)業(yè)多與集團主業(yè)無關(guān)，使這些產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到較大的限制和不確定性，公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)始終為以氮肥為主的化肥產(chǎn)業(yè)。3.以母子公司為主導(dǎo)的集團管理模式（2000～2008年）隨著云天化集團總部的搬遷，"一套人馬，兩塊牌子"的原有組織結(jié)構(gòu)也宣告終結(jié)，云天化集團母子公司為主導(dǎo)的集團管理模式正式形成。集團公司與控股上市公司云天化股份的高級管理人員逐步分開，改變了以往集團總部就是子公司總部的現(xiàn)狀。通過對集團面臨環(huán)境的認(rèn)真分析和充分論證，借助必要的外部資源，公司先后開展了集團管理、研發(fā)體系、人力資源及集團戰(zhàn)略等咨詢工作，進一步明確了集團定位、母子公司管控模式，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)；以戰(zhàn)略導(dǎo)向為重點，制定部門管理職責(zé)和管理流程，全面實施了集團管理變革；按照"專業(yè)化經(jīng)營、集團化發(fā)展"的思路，加強集團化管理體系的建設(shè)，有效支持了集團的快速發(fā)展。"十五"期間，集團進一步明確了"以肥為主，相關(guān)多元"的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路，抓住國家實施西部大開發(fā)、云南省深化國企改革和產(chǎn)業(yè)整合、國家在云南建設(shè)磷復(fù)肥基地等重大機遇，通過收購兼并、租賃和內(nèi)部資產(chǎn)重組等資本運作手段和政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)整合，擴大了企業(yè)規(guī)模，有效地進行了磷礦資源整合，成功完成鹽化工業(yè)務(wù)的重組和上市，構(gòu)建并壯大了磷礦采選業(yè)務(wù)，搭建了鹽和鹽化工、磷化工產(chǎn)業(yè)平臺，2006年又成功重組了集團內(nèi)五大磷肥企業(yè)，成立了云南云天化國際化工股份有限公司，進一步增強了磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)的實力。在這個階段，云天化集團持續(xù)深化企業(yè)改革，大力推進剝離社會職能和精干主體工作，將原有的社會職能基本剝離完畢，精干了主體，同時積極探索多種資產(chǎn)重組和員工分流的有效模式，持續(xù)深化勞動用工、人事和分配制度改革，推行了績效工資制和控股子公司經(jīng)營者年薪制等分配制度改革，不斷優(yōu)化內(nèi)部機制。
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