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???? 如今，存在于IBM 中的這種壁壘已經(jīng)逐漸消失于企業(yè)內(nèi)部，特別是大型企業(yè)。通信技術(shù)的進(jìn)步使得過(guò)去沒(méi)有互動(dòng)的員工建立起直接的和緊密的聯(lián)系。公司的全職雇員需要與來(lái)自不同背景的人共事，他們可能是來(lái)自合資企業(yè)的員工、子公司的同事、獨(dú)立運(yùn)行的實(shí)地承包商、外地來(lái)的外包商代表、在家辦公的顧問(wèn)以及其他各種你能想象到的同事關(guān)系。在供銷體系全球化的今天，這些錯(cuò)綜復(fù)雜的勞動(dòng)力關(guān)系使得企業(yè)的人力與公關(guān)部門不再像以前那樣容易掌控了。現(xiàn)今典型的企業(yè)組織架構(gòu)，與其說(shuō)是整潔有序的城邦，不如說(shuō)是一個(gè)中美洲雨林生態(tài)系統(tǒng)。那些高大、年老的喬木決定了生態(tài)系統(tǒng)的主體結(jié)構(gòu)；藤蔓則在樹下隨意生長(zhǎng)，布滿大樹之間的空隙，同時(shí)也把喬木跟低矮的灌木以及地面連結(jié)起來(lái)；一叢叢地衣和苔蘚隨處可見；系統(tǒng)底層總是有種類繁多的灌木、蕨類、小樹苗以及寄生植物；花朵總是在意想不到的地方開放；數(shù)不清的鳥類、昆蟲和小型哺乳動(dòng)物則在這一生態(tài)系統(tǒng)的潮濕、肥沃的角落里搭建自己的窩。這種雨林生態(tài)系統(tǒng)式的公司組織比傳統(tǒng)的冷冰冰的壁壘式企業(yè)組織模式多出無(wú)限可能。在這樣的企業(yè)模式里，員工們不必再穿著藍(lán)西服，那些在家辦公的雇員完全可以穿著睡衣干活。傳統(tǒng)的自上而下的員工階層制度已不再適用，昔日那種給員工單向灌輸企業(yè)價(jià)值觀的溝通方式也已經(jīng)過(guò)時(shí)?，F(xiàn)在的管理層很少給員工下達(dá)硬性指標(biāo)命令，而是讓員工自己把握日常工作的方向。如今的員工層是一套由各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元自發(fā)組織形成的立體生態(tài)系統(tǒng)。從本質(zhì)上來(lái)講，生態(tài)系統(tǒng)依靠?jī)?nèi)部互動(dòng)而存在，企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)也不例外。你必須利用過(guò)去沒(méi)有用過(guò)的各種手段與身處系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)單元相互溝通，才能在這個(gè)系統(tǒng)中茁壯成長(zhǎng)。讓我們回到體育館的例子。人浪的形成少不了體育館內(nèi)每位球迷的參與。全職雇員就像那些買了季票的鐵桿球迷，球隊(duì)的勝利與他們息息相關(guān)，這一點(diǎn)足以成為他們積極投身人浪的動(dòng)機(jī)。然而另外一些觀眾（比如說(shuō)簽約顧問(wèn)或者實(shí)地承包商）的態(tài)度則完全取決于你開出的報(bào)酬。如果你開價(jià)合理，他們或許會(huì)站起來(lái)加入人浪。但體育館里還有很多其他觀眾，他們坐得離你太遠(yuǎn)，你無(wú)法直接鼓動(dòng)他們參與。這些人并不一定與你齊心，他們也許只是碰巧來(lái)看一次比賽，甚至是來(lái)為客隊(duì)加油，與你的利益相沖突，這些人都可能使你的人浪中斷。如果所有不持季票的觀眾都拒絕參與你發(fā)動(dòng)的人浪，也許你就只能孤獨(dú)地站在體育館里揮舞雙手。一個(gè)社會(huì)組織總是由背景關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜的人出于某種共同利益而組成。今天，我們與組織內(nèi)的合伙人、股東或者其他利益相關(guān)者的聯(lián)系變得更緊密，同時(shí)也變得更松散。變得松散的原因是對(duì)于那些供貨商、自由雇員、兼職職員、外購(gòu)商、自由中間人等各種合作伙伴來(lái)說(shuō)，共同利益的聯(lián)系已經(jīng)不足以說(shuō)服他們毫無(wú)保留地跟我們站在同一戰(zhàn)線。而變得緊密的原因在于，如今我們每時(shí)每刻都在依靠這種聯(lián)系獲得事業(yè)上的成功。在如此復(fù)雜和發(fā)展迅速的關(guān)系脈絡(luò)背景之下，我們更應(yīng)該竭力與各個(gè)利益相關(guān)的群體溝通，協(xié)調(diào)利益， 構(gòu)建共同目標(biāo)，發(fā)動(dòng)足以席卷整個(gè)體育館，足以影響、同化那些利益對(duì)立者的人浪。
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