愛華網(wǎng)???? 最近包括李寧、美邦在內(nèi)的眾多服裝企業(yè)陸續(xù)爆出庫存危機(jī)。庫存管理一時(shí)間成為服裝行業(yè)管理中的熱點(diǎn)話題。儲(chǔ)藏庫存等于把錢壓在倉庫中，而且還會(huì)產(chǎn)生存儲(chǔ)成本以及貨物折舊的風(fēng)險(xiǎn)。而降低庫存既能降低營運(yùn)成本又能變現(xiàn)，所以企業(yè)鮮少愿意在供應(yīng)鏈中看見大量庫存。 但是庫存確是商業(yè)活動(dòng)中中不可或缺的條件，零售商一定要有適量的庫存以滿足顧客的需求。所以，如何管理庫存，如何在實(shí)時(shí)生產(chǎn)操作系統(tǒng)中盡量減少庫存的產(chǎn)生和周轉(zhuǎn)時(shí)間，是供應(yīng)鏈的管理者必須思考的問題。 供應(yīng)鏈的庫存 供應(yīng)鏈中庫存的多寡因產(chǎn)業(yè)性質(zhì)會(huì)有所不同。以IT業(yè)為例， 蘋果公司裝配iPod或iPad需要不少零部件供貨商的支持。蘋果公司自然不會(huì)愿意承擔(dān)大量零部件庫存的風(fēng)險(xiǎn)，零部件供貨商只好代替蘋果公司存儲(chǔ)所需的制造原料或零件，以備蘋果公司下單時(shí)有足夠的零件庫存。然后以最快時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)供貨到蘋果電腦的代工工廠。在這個(gè)案例中，上游零部件供貨商會(huì)選擇承受庫存的壓力的原因在于，蘋果電腦是供應(yīng)鏈中最為權(quán)威的公司。這種情況在IT行業(yè)屢見不鮮。 我們再以豐田汽車舉世聞名的及時(shí)(Just in time)系統(tǒng)為例，來看看汽車制造業(yè)的情況。豐田利用質(zhì)量可靠的外包商來生產(chǎn)汽車零部件，而在本廠僅僅負(fù)責(zé)完成裝配成品的最終作業(yè)，以這種方式能夠在裝配廠盡量降低零部件的庫存。這正是為什么豐田汽車廠在豐田市(Toyota City)被其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)分布的零部件供貨商所環(huán)繞的原因了。事實(shí)上，豐田市就是一個(gè)廣義的豐田汽車廠，無須繁復(fù)的汽車零部件組裝生產(chǎn)線；取而代之的是零部件供貨商頻繁地小量支持豐田汽車廠的汽車裝配作業(yè)。這種合作模式成就了豐田汽車以低庫存量揚(yáng)名的及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的同時(shí)，豐田汽車的零部件外包商也同享了低庫存量的好處，可謂是庫存管理雙贏的一種營運(yùn)模式。
零售商的庫存 再來看全球的零售龍頭——沃爾瑪 (Walmart)如何解決它的庫存問題。實(shí)行的高效率補(bǔ)貨系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)呢溬u信息系統(tǒng)，能準(zhǔn)確地算計(jì)貨架的庫存量，在低于其安全庫存量時(shí)，立即下單給其區(qū)域倉儲(chǔ)中心。區(qū)域倉儲(chǔ)中心負(fù)責(zé)收集、整合所有區(qū)域內(nèi)的沃爾瑪零售店的補(bǔ)貨訂單后，即可發(fā)貨柜車至各零售店補(bǔ)貨，而零售店多是在生意較淡的午夜開箱補(bǔ)貨上架。 沃爾瑪折價(jià)商店在60年代創(chuàng)始期，與全球最大的家用清潔品制造商寶潔(P&G) 有過一段膾炙人口的供應(yīng)鏈大戰(zhàn)。那時(shí)的寶潔憑借家喻戶曉的洗劑品牌——汰漬洗衣粉傲視全美，幾乎所有的零售商對其無不唯馬首是瞻。對于總部設(shè)于偏遠(yuǎn)阿肯色州的零售商店鋪沃爾瑪，寶潔自然不看在眼里。雙方在價(jià)格、庫存上互不相讓，沖突自然很難避免。 然而，沃爾瑪很快在其極具領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)的統(tǒng)領(lǐng)下日益茁壯，企業(yè)在80年代迅速遍布美國各州。面對日益強(qiáng)大的沃爾瑪，寶潔終于妥協(xié)，與沃爾瑪商議一個(gè)零售商與制造商密切合作的雙贏運(yùn)作模式。由寶潔派專員到沃爾瑪?shù)目偛?，收集由沃爾瑪折價(jià)商店實(shí)時(shí)販賣(point of sales)信息系統(tǒng)所提供寶潔產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)傳送回寶潔來決定生產(chǎn)規(guī)劃方案。此舉大幅提高了寶潔的生產(chǎn)效率，削減了庫存成本，加上沃爾瑪?shù)拇罅坑嗁彛蚨o予沃爾瑪最優(yōu)惠的進(jìn)貨價(jià)格。于是，沃爾瑪折價(jià)商店打響了“天天低價(jià)”(everyday low price)的營銷策略，大受顧客歡迎，在90年代初成功超越西爾斯(Sears)百貨成為全美最大的零售商。 中間商的角色 在信息越來越發(fā)達(dá)的今天，零售供應(yīng)鏈中的中間商的生存空間正倍受大型零售商自創(chuàng)的區(qū)域倉儲(chǔ)物流中心的壓迫。零售商的采購部門如直接向制造商訂貨，不但免除了中間商的傭金，而且在供應(yīng)鏈中刪除了中間商的層次，大幅縮減了補(bǔ)貨時(shí)間。高效率的倉儲(chǔ)物流中心也無須太大的倉儲(chǔ)空間，通常能很快地將制造廠的進(jìn)貨以貨柜車派送到各地的零售店。因此，殘存的中間商也只能專注于中小型的零售業(yè)者。然而，中小型的零售業(yè)也面臨了空前的營運(yùn)危機(jī)，不少經(jīng)營不善的業(yè)者早已被巨無霸的大型零售商所吞噬。加上網(wǎng)絡(luò)銷售蠶食部分市場份額，零售中間商的基本客源也日漸萎縮，目前僅能靠并購其他中間商來謀求生存空間。 由于我國中小企業(yè)林立的獨(dú)特企業(yè)結(jié)構(gòu)，給了中間商一定的生存空間。然而，承擔(dān)庫存的任務(wù)是這些中間商尋求生存的一種方式。針對中小型的制造商或零售商，中間商需要先存儲(chǔ)銷量較大的零部件或零售商品，并向制造商大量訂貨以換取較低進(jìn)價(jià)，然后再以合理的價(jià)格、及時(shí)響應(yīng)下游制造商或零售商的訂單。然而，這樣做的前提在于，這些中間商必須專注核心重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，才能以庫存、價(jià)格與顧客服務(wù)提升來嘗試著開拓市場份額。 削減庫存策略 供應(yīng)鏈中通常是依據(jù)供應(yīng)鏈成員在供應(yīng)鏈中的地位來決定承擔(dān)庫存的責(zé)任，無論由哪一個(gè)成員來承擔(dān)儲(chǔ)藏庫存的任務(wù)，都需要考慮降低庫存量且滿足顧客要求。減低庫存的策略包括實(shí)行經(jīng)濟(jì)批量(Economic Order Quantity，EOQ)模式、物料需求規(guī)劃(Material Requirements Planning，MRP)系統(tǒng)。這些營運(yùn)管理學(xué)中(Operations Management)常提到的庫存管理法， 可以幫助企業(yè)減低供應(yīng)鏈或生產(chǎn)系統(tǒng)中的庫存量。 最近還有無線頻率辨識(shí)(Radio Frequency Identification，簡稱RFID)的信息追蹤(Information Tracking)技術(shù)的發(fā)展，對零售業(yè)、供應(yīng)鏈與倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)已經(jīng)帶來莫大的影響。這種類似高速公路收費(fèi)站的無線自動(dòng)收費(fèi)系統(tǒng)可讀取貼在商品貨箱或整個(gè)搬運(yùn)臺(tái)車上的RFID條形碼，進(jìn)而監(jiān)控該庫存在整個(gè)供應(yīng)鏈的位置和數(shù)量。其對于精簡庫存控制人員、提高庫存管理數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、以及送貨排程的效率都有很大的幫助。 結(jié)語 庫存是企業(yè)營運(yùn)中的必備要件，但同時(shí)也是積壓營運(yùn)資金的錢窟。美國的制酒業(yè)曾在2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中出現(xiàn)高檔的葡萄酒乏人問津的局面。加州的制酒廠酒窖內(nèi)的高檔葡萄酒滯銷庫存過高，高昂的庫存成本引發(fā)了財(cái)務(wù)危機(jī)，掀起酒廠倒閉之風(fēng)。因此，準(zhǔn)確地預(yù)測顧客需求是另一個(gè)庫存控制的利器。事實(shí)上目前還沒有多少財(cái)經(jīng)專家能夠準(zhǔn)確預(yù)見到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的殺傷力，供應(yīng)鏈成員必須勤于改進(jìn)庫存管理，尋求最科學(xué)的庫存管理方法來減少市場危機(jī)可能帶來的威脅。
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