中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題

一、家族式企業(yè)弊端

在國(guó)內(nèi)眾多民營(yíng)企業(yè)里，存在著許多阻礙企業(yè)發(fā)展的因素： 復(fù)雜的家族關(guān)系，派系利益爭(zhēng)奪、脆弱的粗放式內(nèi)部管理、 戰(zhàn)略迷失和人才流失嚴(yán)重等，甚至于連民營(yíng)企業(yè)原來的高效執(zhí)行力與反應(yīng)機(jī)制也受到了弱化，引發(fā)了民營(yíng)企業(yè)的"國(guó)企病"。因此，我們不得不承認(rèn)，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)距離"卓越企業(yè)"的標(biāo)準(zhǔn)仍然相去甚遠(yuǎn)。

自從中國(guó)實(shí)行改革開放政策以來， 民營(yíng)企業(yè)雖然在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越來越重要的角色。在經(jīng)過一輪快速地跑馬圈地、規(guī)模的擴(kuò)張、市場(chǎng)份額的高速增長(zhǎng)之后，出現(xiàn)了企業(yè)后續(xù)發(fā)展的"瓶頸"。細(xì)數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，我們驚訝于能夠稱得上"卓越"的民營(yíng)企業(yè)真是廖廖無幾，更多的是繁榮過后的默默無聞，甚至是曾經(jīng)名噪一時(shí)的民營(yíng)企業(yè)也可能紛紛落馬、過早夭折。與國(guó)外企業(yè)相比，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在某些方面并不差，甚至更好，但民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)于法律法規(guī)、體制上并不健全的市場(chǎng)環(huán)境之中，使其更為注重人際關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、政府關(guān)系，而忽略了企業(yè)人才、獨(dú)特能力、內(nèi)部管理等工作。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)單純、管理簡(jiǎn)單，而且也承擔(dān)不起高昂的人力成本，一般采取家長(zhǎng)式、家族式的管理模式，這對(duì)于導(dǎo)入期的民營(yíng)企業(yè)是可行的，也是必需的，因?yàn)橐皇菫榱斯?jié)約人力成本，

二是企業(yè)很難吸引外來的人才加盟。

但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之 后，眾多已不再稱職的家族成員仍留在重要的崗位上，就會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展了。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、外來成員大量增加后，"創(chuàng)業(yè)英雄"再也無法象以前那樣一眼便可望穿企業(yè)的每一個(gè)角落、一眼便可看穿每一個(gè)成員的心理，便由此而產(chǎn)生壓力感、恐懼感及對(duì)外來成員的不信任感，企業(yè)中到處充斥著信任危機(jī)、"老板"和"打工仔"界線明顯。此時(shí)，即使有外來人才加盟也很難留住人才的心、也很難發(fā)揮出外來人才的積極性和創(chuàng)造性。一個(gè)企業(yè)如果不能吸引優(yōu)秀的人才、不能留住優(yōu)秀的人才、不能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，企業(yè)何談優(yōu)秀和卓越呢？

我們不禁要問：民營(yíng)企業(yè)"走向卓越"的障礙在哪里？現(xiàn)在是到了民營(yíng)企業(yè)該扣心自問的時(shí)候了："你"的基本功準(zhǔn)備好了嗎？"你"是否重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)有了明確、堅(jiān)定的發(fā)展方向，不盲目多元化？"你"是否成功地建立和管理富有特色的業(yè)務(wù)流程？"你"的員工是否明確了解自己的權(quán)責(zé)，明白評(píng)判其工作價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)并為之努力？"你"是否已經(jīng)營(yíng)造富有進(jìn)取意識(shí)、創(chuàng)造意識(shí)的人文環(huán)境，建立了合理的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)？"你"的激勵(lì)方式是否還是除了金錢便是訓(xùn)斥？"你"的主管是否已善于授權(quán)與分權(quán)，善于用制度實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和對(duì)人的評(píng)價(jià)，而不是用人去懷疑人、用感覺去評(píng)價(jià)人？"你"的管理方法是否還仍然停留在"家長(zhǎng)制"的老習(xí)慣上，簡(jiǎn)單而粗暴？"你"是否還不注重企業(yè)文化建設(shè)，僅僅把企業(yè)文化看成是文體娛樂活動(dòng)，企業(yè)中的個(gè)體、群體缺乏統(tǒng)一的理念支持，"你"的人員還只是一支同床不同夢(mèng)、理想志向各異的"游擊目前在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式， 而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著"兩難"

1、老板意識(shí)融合難很多的家族式經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板，仍處于用人疑時(shí)疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈(zèng)送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個(gè)字，往往也得等半天。

應(yīng)對(duì)方案：對(duì)老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實(shí)行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、員工管理難在家族式企業(yè)里，由于皇親國(guó)戚比較多，平時(shí)眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風(fēng)也影響到了員工，特別是一些在任時(shí)間較長(zhǎng)的老員工，由于接觸到老板的機(jī)會(huì)相當(dāng)多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴(yán)格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯(cuò)，皇親們犯錯(cuò)就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

應(yīng)對(duì)方案：對(duì)于員工--要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎(jiǎng)有過必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡"沒有教不好的兵，只有不會(huì)教的將""下屬的錯(cuò)就是上司的錯(cuò)"，主張感化、幫助。不錯(cuò)，這種方法對(duì)大部分的人仍然是很有用的，但對(duì)于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責(zé)的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個(gè)具有"下屬管不好全是自已的錯(cuò)的"同事討論過一個(gè)現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯(cuò)還是下屬的錯(cuò)？

二．小企業(yè)長(zhǎng)不大的八大瓶頸 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展為小企業(yè)的創(chuàng)立和生存創(chuàng)造了不少機(jī)會(huì)，盡管如此，國(guó)內(nèi)很多小企業(yè)卻依然還在步履蹣跚，處于 稍不留神就會(huì)灰飛煙滅的情形。據(jù)相關(guān)報(bào)道，目前全國(guó)私營(yíng) 企業(yè)的平均壽命只有7.02歲，其中，約有70%的企業(yè)在第一個(gè)5 年內(nèi)倒閉，在剩余的企業(yè)中，又有70%的企業(yè)在第二個(gè)5 年內(nèi)倒閉。 當(dāng)今跨入世界五百強(qiáng)的企業(yè)，很多都是從小作坊起步的。 但是這些企業(yè)目前卻能在全世界發(fā)展自己的生意，而國(guó)內(nèi)的 小企業(yè)為什么就長(zhǎng)不大呢？仔細(xì)分析一下，不難發(fā)現(xiàn)，大凡 長(zhǎng)不大的小企業(yè)，都有著很多共同的毛病。正所謂“逆水行舟，不進(jìn)則退”，市場(chǎng)上永遠(yuǎn)是強(qiáng)者生存，小企業(yè)突破不了這些瓶頸，將會(huì)時(shí)刻面臨生存危機(jī)。

瓶頸一：只想現(xiàn)在，不想將來

目前，國(guó)內(nèi)很多小企業(yè)都是家族企業(yè)，或者是幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)立的，這樣的小企業(yè)自創(chuàng)始之日，受到創(chuàng)始人的影響就非常大，小企業(yè)的戰(zhàn)略方向基本是由小企業(yè)的總經(jīng)理決定的。而問題的焦點(diǎn)在于，很多創(chuàng)始人在創(chuàng)立企業(yè)的時(shí)候，并沒有認(rèn)真思考過企業(yè)的未來，大多只是考慮眼前賺不賺錢。 其實(shí)，一個(gè)企業(yè)短期內(nèi)盈利是容易做到的，難的是如何能夠 長(zhǎng)線經(jīng)營(yíng)?，F(xiàn)在多數(shù)的情況是，大家只盯著近期的收益，卻沒有真正從戰(zhàn)略的高度來看待一個(gè)企業(yè)，很多小企業(yè)還沒有發(fā)展大，合伙人已經(jīng)各奔東西，甚至另起爐灶。市場(chǎng)變化是迅速的，如果不能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，遲早會(huì)被擠出市場(chǎng)。國(guó)外對(duì)小企業(yè)吸收風(fēng)險(xiǎn)投資的機(jī)制非常健全，但是風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)愿不愿意投資，就需要看小企業(yè)主對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略構(gòu)想和實(shí)現(xiàn)的資源條件等方面的規(guī)劃，只有這些規(guī)劃吻合了一個(gè)企業(yè)做大的要求，他們才有可能“傾囊相助”。因此小企業(yè)要想獲得規(guī)模上的拓展，企業(yè)主一定需要明確自己的經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，深入的分析自己在一個(gè)行業(yè)中的位置，以及未來怎樣能夠保證企業(yè)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，這不僅僅是贏得競(jìng)爭(zhēng) 的保證，也是穩(wěn)定員工的關(guān)鍵。

瓶頸二：政治色彩濃，營(yíng)銷力量弱 很多人說企業(yè)長(zhǎng)大了才會(huì)官僚，其實(shí)小企業(yè)也不例外。 眾多的家族企業(yè)搞得眾叛親離足以證明這一點(diǎn)。再小的企業(yè)也存在著自己特有的矛盾，只不過看企業(yè)主如何平衡大家的關(guān)系。目前小企業(yè)最常出現(xiàn)的問題是，企業(yè)主喜歡在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上玩刺激、找感覺，比如很多小企業(yè)，總共就七八個(gè)人， 但是董事長(zhǎng)秘書、總經(jīng)理助理、辦公室主任這樣的職位樣樣俱全，企業(yè)主以此顯示自己很會(huì)管理公司，殊不知這些人的存在經(jīng)常會(huì)造成公司關(guān)系緊張，滋生很多矛盾。與行政部門門庭若市形成鮮明對(duì)比的是，小企業(yè)的營(yíng)銷部門卻是人煙稀少，通常小企業(yè)在創(chuàng)立之后的一段時(shí)間，營(yíng)銷都是企業(yè)主來做的，憑借企業(yè)主的人緣和積累，就可以得到客戶和訂單。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)主親自上營(yíng)銷前線的精力越來越少，甚至不能完全支撐企業(yè)的發(fā)展。但是很多小企業(yè)卻沒有意識(shí)到營(yíng)銷的重要性，猶如剛才所說，當(dāng)“官”的比較多，但是有很多小企業(yè)甚至連營(yíng)銷部門都沒有，試想一下，就算是營(yíng)銷天才也難以解決這樣的企業(yè)營(yíng)銷難題，不重視營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)如何發(fā)展？

瓶頸三：?jiǎn)T工是成本，“人力”非“資源”小企業(yè)由于其規(guī)模較小，因此一般對(duì)于成本非常重視， 大到采購電腦設(shè)備，小到買瓶膠水，都會(huì)涉及到企業(yè)的開支， 這使得小企業(yè)處處精打細(xì)算。當(dāng)然，作為公司的行政支出來說，這方面是需要認(rèn)真謹(jǐn)慎對(duì)待的，因?yàn)椴辉摶ǖ腻X絕對(duì)不能亂花。但是很多小企業(yè)對(duì)于員工也是非?？量痰模龅筒徽f，還經(jīng)常想辦法拖欠或者克扣員工工資，甚至企業(yè)主看到員工的收入多就心疼。有一個(gè)交通企業(yè)的營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人說，他們企業(yè)目前營(yíng)銷人員的待遇還沒有行政部門的高，營(yíng)銷部門組織了很多的營(yíng)銷活動(dòng)完成了大量的銷售業(yè)績(jī)，公司居然沒有什么獎(jiǎng)勵(lì)，還每個(gè)月對(duì)他們的營(yíng)銷支出找毛病，但是就從來沒有想過他 們?yōu)楣編淼男б妗：芏嘈∑髽I(yè)在用人方面為了節(jié)省成本， 都想了很多的辦法，比如試用期延長(zhǎng)到半年，試用期結(jié)束， 就把員工開除，重新招聘下一批。還有一些企業(yè)則讓員工交納培訓(xùn)費(fèi)等，以此來減少公司在人力方面的支出。

人力資源是近幾年企業(yè)管理中非常熱門的話題，對(duì)于很多小企業(yè)來說， 目前還沒有到“資源”的角度，這樣的小企業(yè)如何吸引人才呢？沒有好的人才，長(zhǎng)大從何談起?

瓶頸四：只強(qiáng)調(diào)成本，不強(qiáng)調(diào)價(jià)值 上面提到，企業(yè)要進(jìn)行成本控制、增收節(jié)支才能不斷創(chuàng) 造效益。但是，“成本”意識(shí)如果太強(qiáng)，甚至到了斤斤計(jì)較的地步，對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是沒有任何好處的。 現(xiàn)在很多小企業(yè)辦任何事情，都要考慮“便宜”“省錢”。

廣州一個(gè)做咨詢的小企業(yè)，買個(gè)電腦都要去二手市場(chǎng)買舊貨， 結(jié)果買回來之后，電腦天天出問題，大大降低了員工的工作效率，員工的工作情緒也受到了影響；一個(gè)軟件企業(yè)有20 個(gè)員工，每個(gè)員工的工作都需要電腦才可以完成，但是公司只買了 10臺(tái)電腦，結(jié)果整個(gè)公司每天都很熱鬧，因?yàn)橛腥擞秒娔X，就有人在排隊(duì)，還有很多人為此加班,大家效率低下其實(shí)無形中也增加了公司的電費(fèi)、餐費(fèi)等費(fèi)用；還有一個(gè)企 業(yè)要制作公司簡(jiǎn)介，為了省錢，企業(yè)主不交給專業(yè)的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，卻讓員工加班加點(diǎn)的干，設(shè)計(jì)的東西連員工自己都看不過去，結(jié)果當(dāng)業(yè)務(wù)員拿去談客戶的時(shí)候，客戶總是懷疑公司的資質(zhì)；還有一個(gè)小企業(yè)的負(fù)責(zé)人在中秋的時(shí)候，竟然躲在家里，借口出差，目的是為了讓客戶知道自己不在本地，因?yàn)楣?jié)日一般都送客戶禮品，但是他不想出這筆錢。如果總結(jié)一下，小企業(yè)省錢的方法可真是千奇百怪，但是換個(gè)角度想想，這些錢如果花了，可能會(huì)帶來更大的效益。一味的追求成本，不講投入后的價(jià)值，小企業(yè)就變成了小氣的企業(yè)，誰愿意和這樣的企業(yè)長(zhǎng)期合作呢？

瓶頸五：因人設(shè)崗，體制不全 有句話說“麻雀雖小，五臟俱全”，落實(shí)到企業(yè)管理的實(shí)踐中，指的是不管多小的企業(yè)，一個(gè)相對(duì)完整的組織結(jié)構(gòu)也是需要的。企業(yè)有一個(gè)好的組織框架，就可以通過設(shè)立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來配備每個(gè)崗位上的人才，使人盡其才。現(xiàn)在的很多小企業(yè)連個(gè)簡(jiǎn)單的部門設(shè)置圖和職位說明都沒有，員工崗位 的設(shè)置全憑企業(yè)主的興趣，結(jié)果變成了因人設(shè)崗，有幾個(gè)人就設(shè)幾個(gè)崗位，如果人走了，崗位就消失。 因人設(shè)崗的弊端在于企業(yè)不能使所有系統(tǒng)都可以活性 運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)橛行┢鞴倨髽I(yè)沒有，如果面臨外界強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)， 企業(yè)就會(huì)非常被動(dòng)。很多現(xiàn)在躋身于國(guó)內(nèi)前列的公司，在設(shè) 立的時(shí)候就明確了一個(gè)公司的部門、崗位、人員要求。麥當(dāng)勞何以稱雄快餐行業(yè)？就連漢堡要烤幾秒都有標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)于制作漢堡的人，自然就可以清晰的知道需要具備什么特點(diǎn)了。追本溯源，小企業(yè)在機(jī)制上的不健全，使得在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候難免會(huì)變得不夠靈活，使企業(yè)在周而復(fù)始的重復(fù)同樣的問題。

瓶頸六：授予職位，不給權(quán)力 企業(yè)發(fā)展到一定的程度，企業(yè)主就不可能什么事都親歷 親為、大小事務(wù)全部攬?jiān)谧约菏掷铮髽I(yè)主需要脫身出來考 慮企業(yè)的發(fā)展和如何更好的組織資源的問題，這時(shí)企業(yè)就需 要授予下面的人員一定的決策權(quán)，比較好的方式是將權(quán)力下 放到企業(yè)的部門經(jīng)理，這樣企業(yè)主只要抓好幾個(gè)人，整個(gè)企業(yè)的資源就可以得到有機(jī)的利用。對(duì)于授權(quán)，一些小企業(yè)勉強(qiáng)做到了，但比較突出的問題是企業(yè)主不完全放心給下面的部門經(jīng)理去干，很多事情不給予決策權(quán)，最后變成了部門經(jīng)理有名無實(shí)，很多事情他們不知道自己能不能做決定，還得回來向企業(yè)主匯報(bào)，如果不匯報(bào)，企業(yè)主又有意見。授權(quán)其 實(shí)代表著企業(yè)主對(duì)中層隊(duì)伍的建設(shè)，也是一個(gè)小企業(yè)能不能 良好運(yùn)轉(zhuǎn)的標(biāo)志。小企業(yè)必須承認(rèn)，企業(yè)要健康發(fā)展，企業(yè) 主“放權(quán)”是一個(gè)大的趨勢(shì)，那些死抱著自己的權(quán)力不放、安于現(xiàn)狀的企業(yè)主，其前景是不容樂觀的。當(dāng)然，放權(quán)也不代表就是 100%，這可以規(guī)定一個(gè)度，企業(yè)主可以收放自如。這是個(gè)觀念問題，但是這個(gè)問題卻導(dǎo)致了很多企業(yè)損失了一些優(yōu)秀的骨干員工。

瓶頸七：?jiǎn)T工不多，蛀蟲不少 企業(yè)的發(fā)展總是伴隨著問題的?，F(xiàn)在有一類問題，是一 些小企業(yè)特有的，那就是企業(yè)內(nèi)部對(duì)人的管理和控制的問題。 盡管企業(yè)主對(duì)公司有絕對(duì)的控制權(quán)，但企業(yè)里面還是有一些人會(huì)投機(jī)鉆營(yíng)，更何況很多小企業(yè)本身就存在一些內(nèi)部關(guān)系方面的問題，所以如果授權(quán)不合理，將一些權(quán)力過于集中地交給企業(yè)里的某些人，就會(huì)引發(fā)一些問題。小企業(yè)由于因?yàn)橐蛉嗽O(shè)崗，所以很容易權(quán)力集中。

舉個(gè)例子，人力行政和財(cái)務(wù)在企業(yè)里歷來是分開的，有的小企業(yè)卻會(huì)將這幾個(gè)權(quán)力同時(shí)交給一個(gè)人。如果在家族企業(yè)，用家族中人，員工就會(huì)有意見；是外面的人，那么就會(huì)給企業(yè)帶來麻煩。某小企業(yè)的老板由于財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)能力較弱，就將成本核算/行政/工資核算等全都交給了同一個(gè)人，結(jié)果這個(gè)人就憑借這些權(quán)力， 通過拖延和無故克扣工資來排除異己，甚至還在公司的采購等方面撈取回扣。 對(duì)于一個(gè)健康的企業(yè)來說，這樣的蛀蟲對(duì)公司的影響是非常大的，小企業(yè)如果不注意，就會(huì)被少數(shù)人為追求蠅頭小利而從企業(yè)中撈取好處，從這個(gè)角度來說，過程管理和加強(qiáng) 過程控制對(duì)于小企業(yè)來說都是目前薄弱的環(huán)節(jié)。不依賴正式 管理體系和信息渠道，利用“親信”和“小人”監(jiān)督員工，而“親信”又欺上瞞下。員工正規(guī)渠道的建議得不到采納瓶頸八：好高騖遠(yuǎn)，三心二意 盡管很多小企業(yè)現(xiàn)在都不大，但是并不是每個(gè)小企業(yè)都不想長(zhǎng)大，而且，很多小企業(yè)主還天天都在尋思怎樣能夠多找到一些盈利點(diǎn)。現(xiàn)在比較普遍的問題是，很多小企業(yè)主也和大企業(yè)一樣，對(duì)于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)總是不能持久的堅(jiān)持，或者是稍微賺到一點(diǎn)錢就想去別的行業(yè)試水。一個(gè)做品牌電腦代理銷售的小企業(yè)，從電腦銷售上掙到了一點(diǎn)錢，不繼續(xù)拓展渠道，卻開始拿錢去投資通信工程，做綜合布線等業(yè)務(wù)，結(jié)果虧損得一塌糊涂。小企業(yè)本身贏得一個(gè)生存空間是不容易的，但是要一直擁有這個(gè)空間，不僅需要持久的堅(jiān)持，還需要學(xué)會(huì)判斷機(jī)會(huì)。小企業(yè)要擴(kuò)張，可以通過有效的經(jīng)營(yíng)來長(zhǎng)大，現(xiàn)在的小企業(yè)，常常是還沒有長(zhǎng)大，攤子已經(jīng)鋪得到處都是，小企業(yè)較低的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如何能夠經(jīng)得起這些折騰?

三．公司如何能長(zhǎng)期發(fā)展 不想當(dāng)將軍的士兵不是一個(gè)好士兵，但他究竟還可以是一個(gè) 士兵，然而反觀一個(gè)企業(yè)，面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)， 假如不能善于謀劃，苦心經(jīng)營(yíng)，立異發(fā)鋪，其結(jié)局只能是象諸侯爭(zhēng)霸一樣，弱肉強(qiáng)食，走向消亡?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有一句話概括的好：強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。作為強(qiáng)者企業(yè)， 自不必說，發(fā)鋪穩(wěn)健，規(guī)章健全，銷量和利潤(rùn)穩(wěn)步晉升；但 作為處在風(fēng)雨飄搖中的一些中小型企業(yè)來說，是否就意味著 沒有了機(jī)會(huì)呢？大品牌企業(yè)有大品牌企業(yè)的活法，中小品牌企業(yè)有中小品牌企業(yè)的生存之道。中小型品牌企業(yè)在生存和發(fā)鋪中，更多的是在謀劃自身如何突破瓶頸期，從而將規(guī)模與實(shí)力晉升到一個(gè)更高的臺(tái)階，入而確保自身在行業(yè)中立足和發(fā)鋪。可以說這個(gè)階段是中小型企業(yè)較為痛苦的階段，猶如陣痛重生的繭化蝶之美，在破與立中抉擇，在陳舊與革新中思考，在守舊與解放中掙扎。在這個(gè)發(fā)鋪階段，企業(yè)自身 易常常碰到這樣或那樣的題目可以說，在他們望來，恰是一 些題目未能很好的把控和解決，才是影響和制約企業(yè)在突破 瓶頸期的關(guān)鍵所在。

1.公司需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？

可以說，現(xiàn)代企業(yè)恨不得要求每一名中層以上的骨干，都像優(yōu)秀的指揮家一樣，有巴頓“不讓恐懼左右自己”的勇氣、杰出的政治軍事外交家艾森豪威爾將軍“堅(jiān)定、堅(jiān)決、寬宏大量、對(duì)部屬充分信任”的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、要具備革新、挽救與中興的代名詞馬歇爾將軍“勇于立異、堅(jiān)持原則、知人善任”的偉大聰明。當(dāng)然，這是企業(yè)的理想化用人追求，不論是在中小企業(yè)，仍是在大企業(yè)中，都相稱缺乏這方面的人才。那么針對(duì)中小 型企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？企業(yè)在選 用公司不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)應(yīng)該分三個(gè)層面、兩個(gè)階段綜合考慮 入行選拔。

第一個(gè)層面是公司的核心治理決議計(jì)劃職員， 如：公司老板或老板充當(dāng)幕后監(jiān)管并高薪聘用公司總經(jīng)理主 抓全面業(yè)務(wù)與治理的核心決議計(jì)劃層職員。

第二個(gè)層面是公 司治理層主管，如：主管某一方面的業(yè)務(wù)的總監(jiān)、副總層次 的高管職員；第三個(gè)層面是企業(yè)的部分主管職員，如：企業(yè) 出產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、物流、市場(chǎng)等部分的中基層治理職員。 兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是公司發(fā)鋪平穩(wěn)階段，指公司在發(fā)鋪 時(shí)機(jī)尚未成熟或已經(jīng)成熟的前提下，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)步運(yùn)營(yíng)，協(xié) 調(diào)發(fā)鋪的階段，這期間需要一個(gè)管家式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶 領(lǐng)公司上下守業(yè)的同時(shí)，穩(wěn)健的晉升業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率；

第二階 段是突破瓶頸期階段，指公司第二輪發(fā)鋪時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟或具 備的前提下，公司業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，高速發(fā)鋪，這期間需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)式的領(lǐng)導(dǎo)把控全局，帶領(lǐng)公司一批勇猛果敢的團(tuán)隊(duì)入行二次創(chuàng)業(yè)，迅速拓鋪網(wǎng)絡(luò)與市場(chǎng)，超常規(guī)的晉升公司的業(yè) 務(wù)增長(zhǎng)率。由此可見，在公司發(fā)鋪的平穩(wěn)階段，需要堅(jiān)持原 則、知人善任、寬宏大量的柔性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為 核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色，而在公司突破瓶頸期階段，則需要堅(jiān) 定、堅(jiān)決、勇于立異、堅(jiān)持原則、對(duì)部屬充分信任的鐵腕式 的剛性人物擔(dān)當(dāng)公司的重任，作為核心層面的領(lǐng)導(dǎo)角色。針對(duì)第二、三層面的中高層治理職員，不管企業(yè)在兩個(gè)發(fā)鋪階段任何階段，都需要立異務(wù)實(shí)、堅(jiān)持原則并渴求空間和平臺(tái) 的創(chuàng)業(yè)式人才，組成公司的中堅(jiān)氣力。

2.構(gòu)建什么樣的企業(yè)文化？在中小企業(yè)發(fā)鋪與破瓶頸期階段，首先要解決企業(yè)向心力的 題目。一個(gè)連企業(yè)向心力都不能攏合到一起的話，更無從也 無法談起構(gòu)建企業(yè)的文化題目。中小型企業(yè)在發(fā)鋪尤其是突 破瓶頸期階段，首先最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確公司階段的發(fā) 鋪方向和目標(biāo)，并時(shí)刻多途徑、多方式的將這種可行的規(guī)劃 和目標(biāo)，告知于公司上下，握緊拳頭形成強(qiáng)勢(shì)的協(xié)力。突破常規(guī)發(fā)鋪的企業(yè)，要獲得長(zhǎng)足發(fā)鋪，勢(shì)必要在破與立中權(quán)衡和謀斷，勢(shì)必要對(duì)企業(yè)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)體系、規(guī)章軌制、組織架構(gòu)進(jìn)行大馬金刀的立異與改革，會(huì)萃一切有效資源為公司的 快速發(fā)鋪提供基礎(chǔ)和支持，所以公司的領(lǐng)導(dǎo)者必需拿出“破釜沉船、背水一戰(zhàn)”的勇氣和魄力來，必需披荊斬棘。這個(gè)過程也許會(huì)傷害某些人的利益，會(huì)傷筋動(dòng)骨，但與其悄悄等待尷 尬的結(jié)局，不如上下擰成一股繩，大干一場(chǎng)。

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)，在企業(yè)的發(fā)鋪中起到的 是潛移默化，潤(rùn)物細(xì)無聲的作用，但也是不可小視的關(guān)鍵性 作用，猶如一個(gè)人的品性，一支戎行的氣質(zhì)一樣，決定著一 個(gè)人的行為和一支戎行的戰(zhàn)斗力：是勇猛果敢、嗷嗷之鳴、 精神百倍，還是瞻前顧后、優(yōu)柔寡斷，關(guān)鍵就在于這支戎行 將領(lǐng)自身所具備什么樣的性格和特征。此前，《亮劍》的熱 播以及劇中的主要人物李云龍這個(gè)角色，令我們線人清新， 為之一震，相信也給了我們中小企業(yè)良多啟示：一支缺吃少穿、裝備很差的部隊(duì)，讓李云龍一帶，干起仗來硬是令豐衣足食、裝備精良的另一支部隊(duì)相形見拙。李云龍無論走到哪 里，即時(shí)脫離了原來的部隊(duì)，重新立起一干人馬，憑著他那果敢的旗號(hào)的名聲，愣是建立起了一支敢打敢沖的步隊(duì)。他之所以能這樣，關(guān)鍵是在他的身上體現(xiàn)了“軍魂”二字。可見，一個(gè)企業(yè)，具有什么樣的文化內(nèi)涵和特質(zhì)，與公司治理層尤 其是決議計(jì)劃層的性格和特質(zhì)密不可分，建立一種什么樣的 企業(yè)文化，更多的取決于它的領(lǐng)導(dǎo)層，而且是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層， 而不是普通員工，因此一個(gè)企業(yè)假如呈現(xiàn)出紀(jì)律散漫，只想索取不講付出，人與人之間勾心斗角，那么首先要檢討的企業(yè)的治理者。

3.企業(yè)主的“軍魂”在中小企業(yè)的文化構(gòu)建當(dāng)中，最重要的就是一個(gè)公司老板的 超前的思維意識(shí)和果敢的做事風(fēng)格，這是這個(gè)公司企業(yè)文化 的精華，也是最真實(shí)的“軍魂”。這種核心的文化不在于中基層以上的治理者是否常常提及，不在于這種文化內(nèi)涵是否讓 外界有多少人知道，更不在于企業(yè)員工上下是否常常掛在嘴 邊，而在于公司上下尤其是各個(gè)中層經(jīng)理以上職員是否時(shí)刻 在用言談舉止，踐行著這種文化內(nèi)涵，是否在為部分職員作 一種表率。假如公司治理者做到了，那么有大的環(huán)境在渲染 和引導(dǎo)著，再輔之標(biāo)桿化治理軌制和有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制， 營(yíng)運(yùn)等職能部分入行規(guī)范和引導(dǎo)，勢(shì)必使公司上下無形中孕育這種文化氛圍。相信不出一到兩年，這個(gè)公司獨(dú)特的企業(yè)文化也就天然而然的表現(xiàn)出來了。在公司發(fā)展的高速階段，在工作的治理和執(zhí)行中，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用眼睛發(fā)現(xiàn)題目，用大 腦解決題目，而不是用耳朵發(fā)現(xiàn)題目，用嘴巴解決題目，這 也是一個(gè)公司在發(fā)展突破瓶頸期迫切需要的構(gòu)建和推廣的 一個(gè)文化層面。

4.真正認(rèn)清“治理”二字從某種程度上說，那種徒有形式只管不理的治理并不是真正 意義上的治理，或者說是不成熟不完善的治理。 治理的作 用和重要性表現(xiàn)在什么地方？舉個(gè)例子來說，假如把企業(yè)治 理比喻成一盤棋，員工就是棋盤上那一枚枚扮演著不同角色 的棋子，而企業(yè)的治理就是一名或高明或糊涂的棋手，假如 沒有了治理或者治理不善，那這一盤棋就將變成一盤散沙， 無論有再多的“將、帥、車、馬、炮”其結(jié)果仍即是零。一個(gè)沒有治理的企業(yè)就象一個(gè)沒有人的工廠，談何生存，談何發(fā) 展？ 企業(yè)治理和企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系就是“皮”和“毛”的關(guān)系，皮之不存，毛將附焉？因此，在公司發(fā)展的關(guān)鍵階段，必需 在全公司形成“重治理、強(qiáng)化治理”的良好氛圍，使企業(yè)全員上下都能站在企業(yè)發(fā)展的高度上，意識(shí)到企業(yè)治理的重要意 義，自覺接受治理，為更好的治理企業(yè)出謀獻(xiàn)策，只有這樣 企業(yè)才能像一臺(tái)機(jī)能優(yōu)良、節(jié)能高效的機(jī)器一樣，正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

5.提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工作更多的公司將治理工作停留在了事中或事后的治理上，良多 一些企業(yè)在詳細(xì)的治理中，天天應(yīng)付或繁忙于處理治理失誤 或事中糾偏的工作，這樣不僅使治理工作陷進(jìn)了被動(dòng)局面， 而且大大增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 中小企業(yè)在突破瓶頸期，還需提前作好預(yù)先的防范和評(píng)估工 作，組織專業(yè)職員，針對(duì)各部分年度、季度、月初的工作思 路和步履計(jì)劃結(jié)合公司現(xiàn)狀、市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，分析 是否具有可行性。如將這一方面工作做到位，就減少了實(shí)時(shí) 監(jiān)視、實(shí)時(shí)糾偏的工作量。這樣減少的不僅是人力、物力和 財(cái)力，更重要的是更能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加快公司發(fā)展的進(jìn)程。

6.如何為吸納公司人才從某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)更多地表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何建立并維護(hù)一支布滿活力、團(tuán)結(jié)穩(wěn)健的人才團(tuán)隊(duì)已成為各大企業(yè)著力研究的課題，也是中小企業(yè)在發(fā)展突破瓶頸期的一個(gè)重要的題目。在與一些中小企業(yè)治理層探討這方面題目時(shí)，多是聽到這樣的聲音：人才流失嚴(yán)峻，有時(shí)人才引來了卻堅(jiān)持不了很長(zhǎng)時(shí)間，逐漸萌生退意，選擇另擇居住之地，或無奈的被迫辭職。（家族式管理）一個(gè)中型企業(yè)，短短三個(gè)月的時(shí)間，以至百十人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，竟有四十人旅離職。這種情形，令該公司的老板大為震動(dòng)。導(dǎo)致公司職員流失嚴(yán)峻的一個(gè)重要原因與大多數(shù)中小企業(yè)受治理理念和自身體系體制不健全和不到位的原因有關(guān)，這是由于：大多數(shù)中小企業(yè)多是私營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)，公司職員結(jié)構(gòu)主要有兩 種情況，

一是與老板在公司發(fā)鋪之初一同打拼過來的元老級(jí) 職員，

二是公司在發(fā)鋪快速階段，從外部引入的中高級(jí)治理人才。在這兩種職員結(jié)構(gòu)中，如治理或運(yùn)用不當(dāng)，導(dǎo)致這兩種職員形成兩派體系。這也是中小企業(yè)在發(fā)鋪中令公司老板很頭痛的也很矛盾的一個(gè)因素；對(duì)公司一些老員工，固然依賴這些職員協(xié)同公司發(fā)鋪比較吃力，但念及多年共事與合作關(guān)系，不忍拋棄，依然繼承在一個(gè)主要崗位上留用；對(duì)一些從外部引入的中高級(jí)治理職員，又不能完全信任和放權(quán)，尤其是一些家族化治理的企業(yè)，不得已用一些內(nèi)部培養(yǎng)的職員擔(dān)當(dāng)副職的角色，對(duì)其進(jìn)行牽制和監(jiān)管，從而也使得一些從外部引入的這些中高級(jí)治理人才心存顧忌，難以放開拳腳有效開展工作，長(zhǎng)久下往，兩個(gè)派系的矛盾逐步入級(jí)，以至于影響到公司的發(fā)展和職員步隊(duì)的不亂性，導(dǎo)致這樣一種不良 的局面：公司猶如一個(gè)舞臺(tái)，那些從外部引入的中高級(jí)治理人才，輪番登場(chǎng)演戲，而那些公司內(nèi)部培養(yǎng)的中堅(jiān)氣力和決議計(jì)劃者多在幕后進(jìn)行操控和監(jiān)控，一開始從外部引入的這 些人才滿懷激情，決心信念百倍的開展拳腳，但后來逐漸發(fā) 現(xiàn)公司的有良多事情并不像自己想象的那樣，存在協(xié)調(diào)難、 執(zhí)行難，難以有效開鋪工作，并無時(shí)不在接受被監(jiān)管，時(shí)間久了逐漸喪失了工作決心信念或者沒有了韌性，碰到柔性的職員則會(huì)逐漸淪為公司木偶，被動(dòng)地開展工作；碰到剛性的 職員，則會(huì)選擇退出或另謀他路；這種景象，在公司內(nèi)部的 職員看來，早已心知肚明，正所謂你方唱罷我登場(chǎng)，看你能在臺(tái)上跳多久？人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的棟梁。因此，這就需要企業(yè)當(dāng)家人望得清，望得準(zhǔn)，疑人不用，用人不疑，無論 是外部人才還是內(nèi)部人才，切勿用情感左右自己的大腦，通 過規(guī)范完善的機(jī)制進(jìn)行測(cè)評(píng)和考核。

6.管理者水平要提高現(xiàn)在中小企業(yè)存在著很多的問題：管理水平低，主要表現(xiàn)為管理理念落后、基礎(chǔ)管理薄弱、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、組織制度建設(shè)滯后、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)粗放等等。這些問題的存在，制約著中小企業(yè)的發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會(huì)功能和作用的充分發(fā)揮。 中小企業(yè)如何向管理要效益？如何轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式？

四．盤點(diǎn)民企管理的十大“硬傷”

1.老板一手抓到底，經(jīng)理人時(shí)常被架空。很多企業(yè)老板不僅 是投資者，對(duì)企業(yè)還具有完全的控制力，各職能部門如財(cái) 務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、銷售的總監(jiān)，充其量是個(gè)財(cái)務(wù)副總 監(jiān)、人力資源副總監(jiān)和銷售副總監(jiān)，等等。企業(yè)里是“一把手”說了算，各個(gè)職能經(jīng)理沒有實(shí)質(zhì)性管理權(quán)；非但如此，老板還時(shí)常安插一些“心腹”，收集情況直接向他匯報(bào)，使得經(jīng)理人夾在中間，兩頭為難！這樣的企業(yè)老板與職業(yè) 經(jīng)理、經(jīng)理人與下屬職責(zé)不明、層級(jí)錯(cuò)亂，老板日理萬機(jī)， 常被累死，而經(jīng)理人卻無事可做，常被閑置，真是兩敗俱 傷。

2.對(duì)人不放心，怎一個(gè)“疑”字了得！通常是目標(biāo)任務(wù)下達(dá)后，當(dāng)工作還沒開始，老板就在猜疑那些經(jīng)理人在操作中會(huì)不 會(huì)有什么貓膩、做什么手腳。經(jīng)理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天監(jiān)察、明天審計(jì)。由于不信任，在企業(yè)里，經(jīng)常是沒能力的人看形勢(shì)，有能力的人不敢做事。

3.缺乏應(yīng)有的尊重，把員工當(dāng)家丁使喚。老板唯我獨(dú)尊，連 同其親屬，對(duì)待員工像對(duì)待自己家里的保姆、傭人一樣， 日復(fù)一日，員工的自尊心受到極大損傷，這猶如在墻上釘 釘子，釘子拔了，可是傷口永遠(yuǎn)存在！不尊重員工隱私時(shí)有發(fā)生，非但不保護(hù)，還有意傳遞、擴(kuò)大不良影響，涉及員工家庭、情感，等等，給員工心理造成很大的傷害。

4.戴著有色眼鏡看人。不少老板口口聲聲說人才重要，還時(shí) 常表現(xiàn)出人才缺乏“憂國(guó)憂民”的樣子，發(fā)出“青青子衿，悠悠我心”的慨嘆，走出公司看到其他企業(yè)的員工這個(gè)也好、那個(gè)也好，可是一回到公司，就這個(gè)不合適、那個(gè)不 順眼，這山望著那山高；即使新聘一個(gè)能干的人，有時(shí)候 還是經(jīng)獵頭公司推薦，百里挑一選聘的，可是一到企業(yè)工 作不到兩年甚至不到一年，就開始不滿意、挑毛病了！在 人才使用上像猴子劈苞米，新來一個(gè)就放棄一個(gè)，喜新厭 舊，這樣怎么能有充分的人才呢？

5.管人只當(dāng)成人力資源部門的事情。業(yè)務(wù)部門只管事不管人， 只要人手短缺，馬上就向人力資源部門要人，員工工作狀 態(tài)不好，馬上就往人資部門推，業(yè)務(wù)主管部門不過問員工 的思想、心理需求，只管使用，偌大一個(gè)企業(yè)，人資部門 能做什么呢？顯然，企業(yè)沒對(duì)人切實(shí)負(fù)起責(zé)任。非人力資 源部門應(yīng)加強(qiáng)人力資源管理技巧方法的學(xué)習(xí)，切實(shí)承擔(dān)用 人、育人、關(guān)心人的責(zé)任，企業(yè)才可能有充分的人才。

6.企業(yè)政治斗爭(zhēng)此起彼伏，你方唱罷我登臺(tái)。企業(yè)就是企業(yè)， 談什么政治！曾有一民企，用了一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生做集團(tuán)干 部課長(zhǎng)，本人可以說連干部是什么，他是不是干部都不明 白，卻要掌管好幾百號(hào)干部的考核、升遷和任用，在連續(xù) 三年里該企業(yè)人才流失率每年達(dá)30%以上。眾所周知，一般有能力的人注重實(shí)干，很少去直白地表達(dá)，而那些喜歡 表白的庸人通常就很得志。一些人為迎合老板就專門找別人的漏子，于是出現(xiàn)干一百件事的人如果有一件事做錯(cuò)了就說你一直都是錯(cuò)的，而那些一事不干的人，自然也就沒 做什么錯(cuò)事，真是合了“做與不做的最大區(qū)別是：后者擁有對(duì)前者的評(píng)論權(quán)”。

7.管理者就是要當(dāng)“惡人”，人性化常被批成“好好先生”。認(rèn)為管理者就是“殺手”，要把員工當(dāng)敵人，對(duì)部屬臉要黑、心要狠，若哪個(gè)干部客觀地為員工講點(diǎn)話，對(duì)員工好一點(diǎn)， 就被批成“好好先生”，說成是“和稀泥”，人性化極度缺乏，員工在壓抑、緊張、缺乏溫暖的環(huán)境中工作，創(chuàng)造性被滅 失，這樣的人文氛圍結(jié)果只能導(dǎo)致員工大量流失、呆不住， 像走馬燈、開流水席一樣，是很危險(xiǎn)的，殊不知還自我安 慰“鐵打的營(yíng)盤、流水的兵”，試想兵都沒了，還可能有固若金湯的營(yíng)盤嗎，金打的、銀打的又有何意義？

8.裙帶關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，職業(yè)化進(jìn)程任重道遠(yuǎn)。企業(yè)小則為夫 妻店，大點(diǎn)則兒孫滿堂，再大點(diǎn)就是姑舅姨表、親戚的親 戚、朋友的朋友“群親會(huì)”，這些人在企業(yè)里身居要職，財(cái)務(wù)、采購一般都非她們莫屬，因貴為“皇親國(guó)戚”，隨時(shí)可以向老板報(bào)告，“見官大一級(jí)”，造成企業(yè)管理層次混亂。企業(yè)應(yīng)面向社會(huì)，廣納賢才，多用職業(yè)人，加速推進(jìn)職業(yè) 化進(jìn)程，借助各方智慧，“遠(yuǎn)緣雜交”企業(yè)才能獲得“頂端優(yōu)勢(shì)”。

9.少就招，多則辭，人到用時(shí)方恨少。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展 的思路和眼光，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，人才儲(chǔ)備體系 缺失，招聘滿足即期需要，不愿意培養(yǎng)人，喜歡用現(xiàn)成的， 用過就扔掉。試想現(xiàn)成的哪里來呢，急用時(shí)只有挖墻角。 到同行那里高薪挖人，“挖人”成為企業(yè)慣用的手段，造成惡性循環(huán)，流動(dòng)頻繁，同時(shí)，挖人很難及時(shí)到位，經(jīng)常造 成業(yè)務(wù)延誤甚至丟失。金融危機(jī)時(shí)，某公司暫停房地產(chǎn)業(yè) 務(wù)，把僅有的一名房產(chǎn)總經(jīng)理辭退掉，當(dāng)金融危機(jī)一過， 地產(chǎn)行業(yè)迅速復(fù)蘇，人才需求緊張，很長(zhǎng)時(shí)間沒找到合適 的房產(chǎn)總經(jīng)理，眼睜睜地看著別的企業(yè)賺大錢，而該企業(yè) 的房產(chǎn)業(yè)務(wù)卻一直沒有起色。這種現(xiàn)用現(xiàn)招、不用就辭的 用人方式，造成員工沒有穩(wěn)定感、歸宿感，抱短暫“打工”思想，不知道自己能干多久，前途一片渺茫，工作無法安 心，常為后路憂慮，“人在曹營(yíng)心在漢”，沒有用心的工作，結(jié)果可想而知。為此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定與之匹配 的人才發(fā)展戰(zhàn)略，輔導(dǎo)員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與 企業(yè)榮辱與共、共生共長(zhǎng)、命運(yùn)相依，最終企業(yè)才能長(zhǎng)治 久安。

10.缺乏科學(xué)合理的分配機(jī)制和體系。不能正確處理企業(yè)與員 工之間的利益分配，員工獲得的勞動(dòng)成果與付出完全不成 比例，企業(yè)雖然建立有薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)制度，但幾乎都 是擺設(shè)，年底有沒有獎(jiǎng)金，要看老板的心情，獎(jiǎng)金高不高， 只看給老板的印象好不好。一年到頭，員工不知道自己能 拿多少錢，對(duì)大多數(shù)靠工資養(yǎng)家糊口的員工來說，眼巴巴 盼著過年錢，然而幾乎都是在憂傷中面對(duì)失望的現(xiàn)實(shí)。只 考慮企業(yè)斂財(cái)而不顧員工心里感受，員工要離開，企業(yè)又 能走多遠(yuǎn)！企業(yè)應(yīng)客觀認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)成果是全體員工共同創(chuàng) 造的，應(yīng)科學(xué)合理地進(jìn)行分配，盡可能提高員工對(duì)收益的 滿意度，員工工作有干勁，才能創(chuàng)造更好的效益。

五．民營(yíng)企業(yè)管理存在哪些誤區(qū)

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)本質(zhì)還是地域性的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，憑 借地方的資源、政府的呵護(hù)、相對(duì)低廉的勞動(dòng)力成本等有利 因素很快立足，當(dāng)然創(chuàng)業(yè)者的膽識(shí)、勤勞和眼光起到?jīng)Q定作 用。盡管其初創(chuàng)具備不可磨滅的成功，但不能忽視其中的機(jī) 會(huì)性，因?yàn)閼{借“先入為主”的靈感和快速的決策把握了先機(jī)，加上市場(chǎng)需求的快速擴(kuò)大和成本優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)獲得了相對(duì)足 夠的生存空間，民營(yíng)企業(yè)往往介入國(guó)有大企業(yè)難以涉足或不 愿涉足的領(lǐng)域，不僅成為這些大企業(yè)的低成本的產(chǎn)品配套伙 伴，還很快占據(jù)了許多需求大而利潤(rùn)極低的產(chǎn)品的市場(chǎng)份額， 甚至迫使很多類似產(chǎn)品的老企業(yè)退出市場(chǎng)而成為這些領(lǐng)域 的壟斷者。民營(yíng)企業(yè)面對(duì)“成長(zhǎng)的煩惱”難以把握，其中管理復(fù)雜所隱藏的危機(jī)往往不被重視，導(dǎo)致企業(yè)在短暫的快速發(fā) 展之后陷入迷茫，甚至消失，這種情況對(duì)于為數(shù)眾多的民營(yíng) 企業(yè)具有一定的普遍性。 民營(yíng)企業(yè)受到很多因素的制約，特別在資金、技術(shù)、人 才和管理方面可謂先天不足，所以盡管老板具備足夠的控制 權(quán)和對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，但企業(yè)開辦之初更加體現(xiàn)了協(xié)同作戰(zhàn) 而且富有成效，沒有嚴(yán)格的分工卻很默契，沒有規(guī)范的管理 卻齊心協(xié)力，沒有充足的資金卻甘愿享受共同創(chuàng)業(yè)的樂趣， 有級(jí)別之分卻無尊卑之嫌，這時(shí)候的老板除了承擔(dān)更多的責(zé) 任和關(guān)鍵決策之外還體現(xiàn)不出更多的權(quán)勢(shì)，但隨著企業(yè)的發(fā) 展和成型，老板的個(gè)性化開始充斥到每個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)的很多 問題也因此而變得復(fù)雜起來。 與其說創(chuàng)業(yè)之初群策群力，不如說生存的壓力迫使老板 放下架子，也容不得老板有過多奢望，但隨著企業(yè)的發(fā)展和 穩(wěn)定性增強(qiáng)，隨著員工的增加和業(yè)務(wù)、管理分工的進(jìn)一步具 體化和細(xì)化，隨著預(yù)期利益的現(xiàn)實(shí)化，老板的經(jīng)驗(yàn)、信心和 控制欲也隨之增強(qiáng)，個(gè)人的威信也希望得到充分體現(xiàn)，以老 板為中心的指揮格局和管理格局也就形成了。 首先，老板已經(jīng)習(xí)慣了事必躬親，雖然也希望管理規(guī)范，但由于其特殊 的身份往往處理問題時(shí)“一竿到底”，一個(gè)具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時(shí)也容 易造成管理人員不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，借口是“老板說了算”，所以民營(yíng)企業(yè)的老板往往十分忙碌和勞累，實(shí)際上是缺少章法。

其次，老板的“金口玉言”更多體現(xiàn)的是指令，而失去了更加合理的建議和不同觀點(diǎn)，哪怕是共同創(chuàng)業(yè)的骨干提出的建議，畢竟企業(yè)無論大小，都是繁雜的行為組合，這樣就隱藏了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，不僅讓管理人員和員工失去了主動(dòng)性，難以體現(xiàn)其應(yīng)當(dāng)具備的責(zé)任和能力，而且對(duì)于老板可能存在的決策失誤和指揮失誤也喪失了敏感的判斷。

第三，老板的個(gè)人性格 和生活習(xí)慣與企業(yè)的管理風(fēng)格密切融合，比如老板的疑慮可 能讓企業(yè)的整體氛圍顯得緊張和過度的謹(jǐn)慎，員工之間缺少 必要的信任和多了一些猜疑，大大小小的事情沒有老板點(diǎn)頭 無法決策，道理很簡(jiǎn)單，員工是為了就業(yè)和薪水，何必要提出那么多建議呢？不僅管理崗位形同虛設(shè)，甚至片面的理解和信息傳遞造成人們之間的矛盾。還有許多老板忙于應(yīng)酬， 白天經(jīng)常很晚才進(jìn)公司或經(jīng)常出差，如果企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)不 能有效彌補(bǔ)“時(shí)差”，都排著隊(duì)等老板下指令，其偏差的累計(jì)足以瓦解一個(gè)企業(yè)。

第四，老板的管理個(gè)性化還導(dǎo)致人浮于事的現(xiàn)象，看起來是對(duì)老板的尊重，實(shí)際是在敷衍和內(nèi)耗， 效率低下的直接后果就是管理成本的提高和商機(jī)的丟失，這 些問題積累到一定程度就形成了民營(yíng)企業(yè)的管理“怪圈”，很難打破，發(fā)展的速度變慢了，協(xié)調(diào)機(jī)制缺失了，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力沒有了。

第五，民營(yíng)企業(yè)老板自己做為企業(yè)的靈魂人物和最終決策者，其水平境界的高低和能力的高低，決定了民營(yíng)企業(yè)將來會(huì)有什么樣的命運(yùn)。從主觀愿望上來講，我們都希望已經(jīng)成功的民營(yíng)企業(yè)老板能夠再接再厲，不斷提升自己的個(gè)人綜合素質(zhì)，勝任領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向美好未來的重任。 然而殘酷的事實(shí)卻擺在人們面前：民營(yíng)企業(yè)老板文化素質(zhì)普遍偏低，經(jīng)營(yíng)管理大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)普遍缺乏，大部分人缺乏大的人生目標(biāo)和戰(zhàn)略管理能力，但企業(yè)是自己的，自己不愿意努力去提升，又不會(huì)或不敢或不愿授權(quán)給有才能的"外人"，其結(jié)果就是"自行車高手開飛機(jī)"，不掉下來純屬僥幸。其實(shí)，最簡(jiǎn)單的辦法人人都可以學(xué)會(huì)：一是自己去學(xué)開飛機(jī)，二更簡(jiǎn)單，我去請(qǐng)個(gè)飛行員來開飛機(jī)不就得了。 員工和管理人員實(shí)在不滿意了可以另某高就，老板何處去呢？民營(yíng)企業(yè)要重視“老板個(gè)性化”造成的負(fù)面作用，既然是老板肯定存在過人處，所以其優(yōu)秀的內(nèi)容可以化解成經(jīng)驗(yàn) 但不能成為定式，其獨(dú)特的地位不能成為武斷，其個(gè)性和能力需要更多人的風(fēng)格和能力來補(bǔ)充，這樣的企業(yè)文化才是健康的，否則一直是個(gè)“病體”。

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