前言：

轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強(qiáng)大

縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機(jī)時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

在任何一個政治風(fēng)云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。

在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步、強(qiáng)大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。

1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟(jì)狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟(jì)及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強(qiáng)烈，所付出的代價就越大。

轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。

推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進(jìn)。

世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進(jìn)，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強(qiáng)烈。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。

然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅槃、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強(qiáng)大、使我永生！

第一篇、“封建余渣”的催悲

中國民營企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中艱難地行進(jìn)。事實上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。

與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個部分：

第一， 過去體制外的邊緣人士；

第二， 農(nóng)民；

第三， 個體戶；

第四， 打工者；

第五， 國營企業(yè)下海者。

　　他們有一個共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。

從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。

然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因為如此，在中國改革開放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風(fēng)氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個偉大的目標(biāo)。

從南非開普敦地攤市場上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨有的、頑強(qiáng)的財富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。

大部分中國企業(yè)主同時也存在著以下這些缺陷：

首先，對計劃、組織、運籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。

其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個中國企業(yè)大都如此！

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競爭者當(dāng)成納粹軍隊，把市場當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當(dāng)成了敵人，對方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。

從20世紀(jì)80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個士兵的時候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當(dāng)初完全可以通過和平方式來解決，這時才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個時候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個時候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。

　中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認(rèn)為，上述這十項轉(zhuǎn)型升級內(nèi)容只不過是事物的表象，表象背后是本質(zhì)（參見《曾水良：中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之痛》）。事實上，民企轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會文化、市儈意識為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會和信息社會的先進(jìn)文化模式。

民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級后的企業(yè)中, 個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴(yán)格執(zhí)行的工作職責(zé)和正常的現(xiàn)代化組織管理運籌。

要掌握這些辦法并不困難，企業(yè)界人士對改造民營企業(yè)的這些辦法心知肚明，可以說再無需向任何人討教。但是，當(dāng)今民營企業(yè)真正困難的是把這些具體措施全部落實到位，頂著巨大的壓力、阻力和浴火重生、鳳凰涅槃之痛苦，堅持、堅定的把這些舉措持之以恒下去！

?

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/40557.html