愛華網(wǎng)統(tǒng)一價值觀，而不是去統(tǒng)一執(zhí)行在分眾傳媒，江南春一改以往民營企業(yè)家掌握公司生殺予奪大權(quán)的做法，只扮演一個觀念統(tǒng)一者和政策導(dǎo)向者的角色，轉(zhuǎn)而把權(quán)力全部移交給管理團(tuán)隊，具體怎么落實完全由他們自己決定。這種建立在高度信任基礎(chǔ)上的放權(quán)，使得分眾傳媒充滿了向內(nèi)的凝聚力量和向外的創(chuàng)新意識。能走到這一步，江南春本人也經(jīng)過了諸多的權(quán)衡思量。第一，統(tǒng)一價值觀是最重要和最痛苦的工作。我們最重要的工作是去統(tǒng)一價值觀，而不是去統(tǒng)一執(zhí)行。統(tǒng)一價值觀是指統(tǒng)一我們?nèi)藛T相互之間的理念。在我們最初發(fā)展的時候，在找到目前這些團(tuán)隊成員之前，這一點做得最痛苦，不過在具體工作的執(zhí)行上，我們還是充分授權(quán)。企業(yè)價值觀，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯(lián)系到一起的精神紐帶。aihuau.com1對于任何一個企業(yè)而言，只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業(yè)的價值觀才可能形成。例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠(yuǎn)”；IBM提出“最佳服務(wù)精神”，把為顧客提供世界上第一流的服務(wù)作為最高的價值信念，等等。遺憾的是一些企業(yè)發(fā)展起來之后，卻在樹立什么樣的價值觀上出現(xiàn)了分歧，最后導(dǎo)致核心團(tuán)隊散伙。江南春自言分眾傳媒還很年輕，沒有形成系統(tǒng)的企業(yè)文化，但是分眾傳媒的核心團(tuán)隊成員沒有因此而離開分眾傳媒，可見分眾傳媒的高層對于分眾的經(jīng)營理念還是有著高度認(rèn)同的。第二，做事因人而異。我覺得一個人不能把一個方法看死了，覺得一定是這樣的，同一個方法用在不同的人身上，可能由于他風(fēng)格上的不同，做出來的效果就不一樣。這個時候要用一個他最順心的方法去解決問題。不同的人會用不同的方法去做同一件事，這是人主觀能動性的體現(xiàn)。江南春認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不必苛求員工的做事方式，而應(yīng)注重員工的心理需求，讓他感覺到自己在做一份順心的工作，這樣才能獲得最好的效果。第三，給下屬犯錯誤的機(jī)會。如果一件事用了他的方法卻不成功的話，這必然會迫使他學(xué)會如何在挫折中解決問題。如果你事先告訴他這個東西是不對的，他沒有經(jīng)過這個挫折的過程，他還是不能成長起來，團(tuán)隊也始終不能成長。所以，一個團(tuán)隊必須在錯誤中成長。人必須在錯誤中成長，這一點江南春自己深有體會，他認(rèn)為一個團(tuán)隊的成熟也一樣。如果挫折的成本可以接受的話，沒有必要每次都告訴他怎么做才是正確的，讓他去嘗試、犯錯，然后反思。經(jīng)過這種“挫折”教育終于找到正確途徑的團(tuán)隊，在面對一個沒有前車之鑒的環(huán)境時，肯定會比一個一直按照別人指出的正確道路沒有犯過錯的團(tuán)隊更有勇氣和智慧。 第四，充分授權(quán)。我的關(guān)注方向是如何去發(fā)展這個產(chǎn)業(yè)，至于很多相關(guān)細(xì)節(jié)就交由下面去實施，這叫做無為而治。我基本不參與大區(qū)的管理。由大區(qū)的總經(jīng)理自己做主。我覺得他們必須經(jīng)過一個憑借自己的能力去突破，去糾正、修復(fù)的過程，才能真正成長起來。如果由于我們的經(jīng)驗不夠，比如他說這個不會，比如我看到了一些方法不妥，可能會給他一個建議，但是我依舊會尊重他的決定。據(jù)說在移交二線城市銷售大權(quán)時，江南春很是“孩子氣”地忍不住對陳從容說：“銷售這一塊，我真舍不得放手啊?！标悘娜莞杏X，在那一刻江南春身上的銷售員基因與企業(yè)家基因在進(jìn)行激烈的較量，所幸，企業(yè)家基因贏了。比爾8226;蓋茨說：“對人才的運(yùn)用，僅僅限于收羅是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，重要的是對人才不僅要善于識別其長處，而且要敢于大膽地使用，以讓其充分顯示自己的才能。”江南春曾在“分眾夜話”中寫道：“對員工最大的壓力就是信任?！睆倪@句話可以看出江南春對于放權(quán)與信任的鄭重——他希望讓每個人的價值都得到體現(xiàn)，大家都是在為榮譽(yù)而戰(zhàn)，但他也希望員工要把這看作是進(jìn)取的動力。正是這種統(tǒng)一思想、充分授權(quán)的管理理念，江南春帶領(lǐng)分眾傳媒飛速發(fā)展，他的部下很多人也已經(jīng)成了獨(dú)當(dāng)一面的帥才、將才，而且他本人也完成了從一個超級銷售員到首席架構(gòu)師的完美蛻變。2008年3月，江南春辭掉了公司CEO的職務(wù)，把公司的“傳統(tǒng)”業(yè)務(wù)交給譚智料理，自己則專心開拓手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，以及數(shù)字電視等新興市場。現(xiàn)在江南春經(jīng)常會開玩笑說：“不要和我談廣告。賣公司，來找我?！币驗楝F(xiàn)在的他將更多時間用于為公司尋求更多新的發(fā)展機(jī)會。
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