愛華網(wǎng)???? 在中國企業(yè)家群體中，張瑞敏是極其少見的對于全球管理思想非常感興趣的人，當(dāng)然，他的學(xué)習(xí)能力以及在企業(yè)中強力推廣最新管理模式的決心，也更值得贊嘆。 自1984年12月26日張瑞敏帶領(lǐng)新班子來到青島電冰箱總廠起，他就不斷嘗試以先人一步的管理模式來改造這家當(dāng)時虧損147萬元、產(chǎn)品滯銷、人心渙散的企業(yè)。 第二年，為了喚醒員工的質(zhì)量意識、市場意識，張瑞敏“砸冰箱”事件，既成為海爾歷史上強化質(zhì)量觀念的標(biāo)志事件，也在中國商業(yè)史上留下一筆。 回放海爾的發(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)其針對不同市場環(huán)境所作出的種種努力。 名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991年）特征：只做冰箱一款產(chǎn)品，卻探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。 多元化戰(zhàn)略階段（1992～1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。 國際化戰(zhàn)略階段（1998～2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 能夠保證這些戰(zhàn)略都能真正落地、生根發(fā)芽，首先要歸功于海爾文化的核心是創(chuàng)新。敢于創(chuàng)新，也成為海爾在云時代來臨之際能夠迅速轉(zhuǎn)型的法寶。 不難想象的是，海爾的每一步轉(zhuǎn)型也未必都一帆風(fēng)順。不過，海爾人倡導(dǎo)這樣一種精神：“世界屬于不怕弄臟手的少數(shù)人。只有不怕雙手沾滿泥土，才能在暴風(fēng)雨中自救，擺脫深陷的泥沼，探索出新的道路。”正是這些不怕弄臟手的人，讓海爾在轉(zhuǎn)型之時可以心無旁騖、堅持到底。
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